自喬布斯去世以后，蘋(píng)果的創(chuàng )新能力便一再遭到人們的質(zhì)疑。蘋(píng)果公司股價(jià)自9月21日創(chuàng )下歷史最高點(diǎn)705美元后，此后兩個(gè)月累計跌幅超過(guò)25％，市值縮水1700億美元�！　�
　　喬布斯追求藝術(shù)與科技的完美結合，把生活意義放在第一位；而其繼任者庫克更加強調市場(chǎng)，更精于賣(mài)產(chǎn)品。如今的蘋(píng)果公司，內部變化中最明顯的一個(gè)走勢，就是藝術(shù)家氣質(zhì)變淡，而商人味道變濃。這源于喬布斯與庫克在諸多方面的差異。
　　第一，顧客觀(guān)迥異。喬布斯俯視顧客，對“顧客是上帝”的說(shuō)法不屑一顧，他自己扮演著(zhù)上帝角色。顧客覺(jué)得他活得精彩，就來(lái)追他。這是一種更高層次的“顧客是上帝”。而庫克仰視顧客，更多從商品化角度理解“顧客是上帝”。表現為顧客需要什么，就跟上去圍著(zhù)轉。例如對7至10英寸平板，喬布斯生前一直反對跟進(jìn)；而庫克見(jiàn)三星產(chǎn)品的市場(chǎng)效果好，立刻就跟了，結果iPad mini賣(mài)得一般。蘋(píng)果一旦變領(lǐng)跑為跟隨，風(fēng)格和味道就不一樣了。
　　第二，產(chǎn)品觀(guān)不同。蘋(píng)果地圖服務(wù)又是一個(gè)顯示兩人差異的地方。喬布斯追求細節完美，自己的地圖不行，寧可用谷歌的。而庫克為了賺錢(qián)，用自己不成熟的地圖，替代客戶(hù)體驗更好的產(chǎn)品。不過(guò)，庫克在減弱對產(chǎn)品完美性追求的同時(shí)，大大加強了喬布斯時(shí)代較弱的市場(chǎng)渠道建設，蘋(píng)果在向加強市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向變化。
　　第三，創(chuàng )新風(fēng)格有別。喬布斯要么不推產(chǎn)品，要推就推革命性的產(chǎn)品，他很少推出不溫不火的中間產(chǎn)品。庫克完全相反，他會(huì )把一個(gè)大版本分成幾個(gè)變化不明顯的小版本。蘋(píng)果在從革命者向改良者方向演變。
　　第四，結盟策略各異。喬布斯時(shí)較為開(kāi)放，肯為戰略利益多結交伙伴；而庫克明顯更看重短期利益，為此與谷歌、應用開(kāi)發(fā)者的關(guān)系都在冷卻。蘋(píng)果歷來(lái)是弱勢時(shí)向開(kāi)放方向調整，強勢時(shí)則向封閉方向調整。蘋(píng)果現在有重回封閉路線(xiàn)的跡象，但時(shí)機不對，因為蘋(píng)果近期走強難掩長(cháng)期走弱趨勢。
　　從中短期市場(chǎng)走勢看，蘋(píng)果已出現某種逆轉苗頭。喬布斯留下的巨大品牌效應，短期不會(huì )消失；它與庫克長(cháng)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)結合，會(huì )提高蘋(píng)果短期業(yè)績(jì)。拼成本不是蘋(píng)果長(cháng)項，在三星等追兵反超的情況下，庫克采取小步快跑式的升級策略，但卻沒(méi)有喬布斯時(shí)代那樣的大突破，很難扭轉被動(dòng)局面。蘋(píng)果股價(jià)最近暴跌，反映了投資人的不滿(mǎn)�？偟呐袛�，蘋(píng)果在從戰略進(jìn)攻逐步轉向戰略防守，從銳意創(chuàng )新而變得越來(lái)越現實(shí)。在這個(gè)過(guò)程中，蘋(píng)果的領(lǐng)先優(yōu)勢越來(lái)越小。
　　蘋(píng)果對互聯(lián)網(wǎng)戰略走勢的影響力趨弱，這是最大的遠期隱憂(yōu)。一方面，蘋(píng)果對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)本身的戰略走勢將失去主導，突出表現在對可能導致移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改朝換代的HTML5的影響上。蘋(píng)果囿于自身的體系弱點(diǎn)，對下一步HTML5戰略格局已失去左右能力。另一方面，蘋(píng)果有脫離互聯(lián)網(wǎng)主陣地的危險。下一步由大數據、云計算引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮主要集中在服務(wù)上，長(cháng)于軟硬件一體化的蘋(píng)果難以介入。蘋(píng)果很可能會(huì )像當年微軟在互聯(lián)網(wǎng)上頻放啞炮一樣，在HTML5和大數據時(shí)代逐漸星光暗淡。