近期，一條有點(diǎn)意外、有點(diǎn)讓人尷尬的消息震動(dòng)了全球管理咨詢(xún)行業(yè)。上月底，由“戰略管理大師”、享有“競爭戰略之父”美譽(yù)的哈佛大學(xué)著(zhù)名教授邁克爾·波特創(chuàng )立的管理咨詢(xún)公司Monitor向法院申請破產(chǎn)保護。根據安排，Monitor的美國業(yè)務(wù)將出售給德勤公司。一個(gè)為企業(yè)提供競爭力咨詢(xún)的顧問(wèn)公司，卻沒(méi)能維護住自己的競爭力，在運營(yíng)了近30年后無(wú)聲地倒下，這無(wú)疑具有幾分諷刺意味。
　　從媒體報道看，Monitor的業(yè)務(wù)在2008年金融危機之初就已大幅減速，在自救無(wú)效后，Monitor向一家PE籌集了5100萬(wàn)美元資金，但到今年9月Monitor已陷入無(wú)力為其美國總部支付房租的窘境，直到日前最終倒下。
　　大多數中國人都不知道Monitor這家公司的名字，但其創(chuàng )始人之一的邁克爾·波特和波特的“五力理論”在中國卻是無(wú)人不知無(wú)人不曉。波特教授可謂少年成名，早在上世紀70年代讀博士期間，就以天縱之才提出后來(lái)橫掃全球的企業(yè)競爭力理論——即“五力分析模型”。后來(lái)他又將該理論延伸到國家競爭力分析之中，提出了“鉆石模型”，并被全球各地的城市、地方政府、產(chǎn)業(yè)組織、甚至國家層面大量采納。1983年，他被任命為里根總統的產(chǎn)業(yè)競爭委員會(huì )委員，在美國引發(fā)了一次關(guān)于美國國家競爭力討論的熱潮。
　　所謂“五力”，分別是供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現有競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化�！拔辶Ψ治瞿Ｐ汀本褪峭ㄟ^(guò)分析“五力”評估競爭環(huán)境，從而揚長(cháng)避短，制定符合企業(yè)自身特點(diǎn)的競爭戰略，進(jìn)而決定是采取成本領(lǐng)先戰略，還是采取產(chǎn)品差異化戰備，抑或是集中戰略。比方說(shuō)，當一個(gè)企業(yè)具備殺價(jià)能力以阻止潛在對手進(jìn)入、具備向買(mǎi)家提出更低價(jià)格的能力、具備抑制大賣(mài)家的談價(jià)能力、能夠利用低價(jià)抵御替代品、能更好地進(jìn)行價(jià)格競爭時(shí)，它就可以采取成本領(lǐng)先戰略，即憑借低價(jià)獲得競爭力。再比如，當企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰略時(shí)，它必須如此行事：制造進(jìn)入障礙，培育顧客的忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心，通過(guò)產(chǎn)品獨特性來(lái)縮買(mǎi)方的議價(jià)能力，同時(shí)將供方的漲價(jià)轉嫁給自己的客戶(hù)。
　　通過(guò)精確分析，這種理論對企業(yè)在紛繁復雜環(huán)境中制定適合自身的競爭戰略，顯然是有幫助的。這從Monitor的快速發(fā)展上可以得到印證。該集團成立于1983年，五年之內就將業(yè)務(wù)擴展到了歐洲和亞洲，至申請破產(chǎn)保護前，該集團已有近30家全球分公司，擁有約1000名專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)和大量長(cháng)期客戶(hù)。如果競爭力理論毫無(wú)用處，或者公司提供的顧問(wèn)建議毫無(wú)價(jià)值，Monitor集團是不會(huì )有這樣的發(fā)展的。
　　為什么經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，Monitor卻倒下了呢？金融危機無(wú)疑是原因之一。公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)確實(shí)是在金融危機之后出現問(wèn)題的。但美國咨詢(xún)業(yè)大公司不少，為何獨它倒下？與此同時(shí)，德勤顧問(wèn)卻具備收購Monitor的能力。咨詢(xún)顧問(wèn)公司業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單，收入主要來(lái)自顧問(wèn)費，而支出主要是人力成本，一家顧問(wèn)公司出了問(wèn)題，最大的可能是收入下滑，即客戶(hù)流失。金融危機可能是造成客戶(hù)流失的原因，但金融危機也可能為顧問(wèn)行業(yè)帶來(lái)重大發(fā)展機遇，因為，越是外部環(huán)境惡劣，企業(yè)就越需求提高競爭力，按理說(shuō)提供智力產(chǎn)品的顧問(wèn)公司是不會(huì )輕易倒閉的。
　　筆者認為，危機只是造成Monitor倒閉的外部原因，美國企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境乃至整個(gè)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的變化導致的Monitor市場(chǎng)萎縮才是根本原因。
　　競爭力理論假定前提是，行業(yè)的規模是固定的，因此，戰勝對手、奪取對手的份額是獲得競爭力的主要途徑。也就是說(shuō)，競爭力理論一直把同行當作自己的敵人。但是，隨著(zhù)美國創(chuàng )新經(jīng)濟突飛猛進(jìn)式發(fā)展，今天企業(yè)的真正敵人、最大敵人已經(jīng)不是上下游的客戶(hù)和供應商，也不是同一行業(yè)中的競爭對手，真正的敵人是自已！
　　波特的理論產(chǎn)生于1970年代，當時(shí)美國經(jīng)濟主體還是傳統產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)或公司里，某種壁壘的存在確實(shí)能在較長(cháng)時(shí)間內維持超額利潤。競爭力理論的核心點(diǎn)，就是如何發(fā)現、如何維護這種壁壘，而不是通過(guò)競爭來(lái)消除壁壘。因此，這一理論對創(chuàng )新，對設計生產(chǎn)新產(chǎn)品新服務(wù)，向消費者和社會(huì )提供更多價(jià)值這件事上，是很忽略的，而這卻是今天企業(yè)生存和發(fā)展的根本。
　　在IT經(jīng)濟和全球化飛速發(fā)展下，通過(guò)傳統方式長(cháng)時(shí)間構筑的壁壘，很可能在短短數年內就被新產(chǎn)品或新產(chǎn)業(yè)模式瓦解。比方說(shuō)，IBM公司曾經(jīng)一度是IT業(yè)巨人，但個(gè)人電腦的興起使微軟迅速成為新的霸主，而手持智能設備的興起，蘋(píng)果又很快將微軟甩在了后面。一家企業(yè)在傳統產(chǎn)業(yè)鏈（五力分析中的供方、賣(mài)方關(guān)系）上的地位，也很容易隨著(zhù)無(wú)處不在的創(chuàng )新加速瓦解。比如唱片公司與藝人之間的關(guān)系，就隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)音樂(lè )的興起而徹底改寫(xiě)，傳統媒體出版對內容的控制和分銷(xiāo)格局，隨著(zhù)亞馬遜和蘋(píng)果iTunes的壯大而受到根本的沖擊。
　　近年來(lái)，中國新商業(yè)模式的涌現對企業(yè)競爭格局的巨大沖擊，任何人都能感受得到。例如，電子商務(wù)對蘇寧、國美形成巨大沖擊，就表明在商業(yè)模式瘋狂創(chuàng )新的情況下，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì )有長(cháng)久的護城河�？梢哉f(shuō)，在今天全球化信息化的環(huán)境下，企業(yè)競爭對手經(jīng)不再是“五力模型”中所揭示的那樣，是同行，是上游和下游，今天，企業(yè)的敵人是隱形的，是無(wú)邊的未知世界，是別人出其不意的想象力。
　　但是，帶有1970~1980年代印記的競爭力理論，有著(zhù)濃重的靜態(tài)思維。該理論在潛意識里把商業(yè)視為一種“零和游戲”，它所做的是告訴企業(yè)如何在固定的行業(yè)利潤總額中攫取更多的份額。時(shí)代變化太快。相對于今天，1970-1980年代真是侏羅紀了，這種靜態(tài)的競爭哲學(xué)大概可稱(chēng)為恐龍生存哲學(xué)。
　　可以設想，如果當初有人告訴蘋(píng)果公司如何同微軟在PC機市場(chǎng)上一決雌雄，今天蘋(píng)果早已死亡多年了。如果今天還有人還在為蘇寧如何構筑競爭優(yōu)勢打敗國美出謀劃策，恐怕蘇寧國美雙雙陣亡毫無(wú)懸念。如果不告訴你如何占領(lǐng)新興媒體的藍海，而是告訴你傳統媒體之間如何相互博殺，還有人愿意為這樣的建議買(mǎi)單嗎？
　　雖然早在近百年前熊彼特就揭示了創(chuàng )造性毀滅對經(jīng)濟的推動(dòng)意義，但人類(lèi)經(jīng)濟中創(chuàng )造和毀滅的速度從來(lái)沒(méi)有像今天這樣快。在如此環(huán)境中，試圖與同行博殺而獲得競爭力，試圖以產(chǎn)業(yè)鏈短暫優(yōu)勢來(lái)獲得長(cháng)期競爭力的思想，注定是跟不上時(shí)代的變化，這種思想的市場(chǎng)出現萎縮，以這一思想為基礎和核心的顧問(wèn)公司出現猝死，初看出人意料，細想又在必然之中。
　　至于顧問(wèn)公司到底有沒(méi)有用的質(zhì)疑，我想，理論與實(shí)踐之間的縫隙永遠不可能徹底彌合，不必對此大驚小怪。跟得上時(shí)代的理論，總歸能提供一些價(jià)值，但明顯脫靶的理論，操作得再好，市場(chǎng)也很可能逐步流失。殺死Monitor的，不是金融危機，也不是競爭對手，而是時(shí)代，是它自己。