今年也是迄今中國企業(yè)最大單筆海外并購交易項目——中海油收購加拿大油氣公司尼克森全部股權，到了“臨門(mén)一腳”再添變數。因中石化已持有加拿大油砂生產(chǎn)商Syncrude公司9%的權益，而Syncrude又是尼克森的股東，加拿大官方因此要求中海油在完成交易前承諾將所持有Syncrude的7%權益出售，否則交易無(wú)法繼續。無(wú)獨有偶，雖然國家發(fā)改委核準了萬(wàn)向集團收購美國鋰電池企業(yè)A123系統公司80%股權的交易，但關(guān)鍵時(shí)刻美參議員橫生枝節，稱(chēng)A123系統公司事關(guān)軍方技術(shù)以及納稅人的資金保護，強烈要求白宮徹查相關(guān)并購。萬(wàn)向與A123已經(jīng)握住的手又被無(wú)情掰開(kāi)。
　　近幾年來(lái)，中國企業(yè)在海外并購中遭遇政治和政策風(fēng)險的無(wú)奈早已司空見(jiàn)慣。除了制度差異之外，還因為以國有企業(yè)為收購主體并整體吃進(jìn)的做法，使并購國政府形成了中國企業(yè)代表中國政府形象并可能威脅本國經(jīng)濟安全的思維定式。據《經(jīng)濟學(xué)人》雜志最近對中資企業(yè)過(guò)去5年超過(guò)5000萬(wàn)美元的海外交易所作分析，81%的境外并購交易由國有實(shí)體完成，全額股權收購的占62%。因此，未來(lái)我國企業(yè)海外并購將面臨十分嚴苛的程序審批或政策刁難，甚至不排除遭遇當地公共情緒的抵御與反抗。
　　在政治風(fēng)險如影隨形的同時(shí)，中國企業(yè)本身潛藏的財務(wù)風(fēng)險也若隱若現。據畢馬威日前發(fā)布的《中國經(jīng)濟全球化觀(guān)察》報告，今年前九個(gè)月，中國企業(yè)共發(fā)起193 起海外并購業(yè)務(wù)，交易總額約438億美元。然而，在這種近乎狂熱的沖動(dòng)中，不少企業(yè)忽視自身財務(wù)狀況，不惜高額負債而行并購之舉，也有一些企業(yè)脫離主業(yè)一頭扎進(jìn)陌生行業(yè)。據《經(jīng)濟學(xué)人》雜志對最近一年內中國企業(yè)60余起海外并購案例的跟蹤分析，約半數以上的企業(yè)由于接連數起大規模并購，不僅自身流通資金緊張，而且企業(yè)利潤劇降，有的凈利潤甚至同比大降50%以上。這令中國企業(yè)海外并購的總體效率大打折扣。
　　國際經(jīng)驗顯示，60%的海外并購都曾以失敗告終，而中國企業(yè)海外并購成功率還不到25%。之所以如此，關(guān)鍵在于并購之后企業(yè)文化整合的復雜和艱難。據《經(jīng)濟學(xué)人》對中國企業(yè)的調查結果，82%的高管認為缺乏境外投資并購整合的管理經(jīng)驗，而安永的最新調查結果也顯示, 41%的中國企業(yè)表示整合執行不力，是交易結果與預期不符的最主要問(wèn)題。
　　面對著(zhù)前行路上變化莫測的風(fēng)險以及新的變局，中國企業(yè)必須調整與轉換并購策略。
　　作為并購戰略再造的重要方向之一，是將民企打造成海外并購的主體，進(jìn)而編織成國有與民營(yíng)互相助力的出海陣容。民企沒(méi)有政府背景的嫌疑，一定程度上可消除被并購國企業(yè)與政府的抗拒感，其并購過(guò)程中面臨的管制成本要小。因此，中國企業(yè)海外并購可選擇由民企打頭陣，國有企業(yè)背后提供資金與技術(shù)支持的方式。這就要求國企與民企消除所有制觀(guān)念的隔閡，正確處理并購后股權與公司治理權力分配問(wèn)題。與此同時(shí)，政府應當從審批程序、稅收減免等方面消除民營(yíng)企業(yè)“出�！钡恼�策風(fēng)險。
　　作為投資方式的技巧性安排，應盡可能少用單方面的投資形式而轉為以合資的投資形式為主，以構造出國內資本與境外資本相融合的戰略聯(lián)盟。通過(guò)與國外私募股權基金尤其是跨國公司合作完成對目標企業(yè)的收購，最大限度消除成本約束風(fēng)險和政策管制風(fēng)險，通過(guò)與目標收購企業(yè)的合作，盡可能避免全資收購股權的嫌疑，同對方形成利益共同體。為此，中國企業(yè)可考慮設立離岸公司，尋求境外合作企業(yè)，再行實(shí)質(zhì)性并購的基本程序和路徑。
　　淡化收購的純商業(yè)化和功利化是中國企業(yè)必修的功課。海外并購不應當只滿(mǎn)足于獲取企業(yè)股權或上游資源，而應將之與進(jìn)入國的經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )事業(yè)結合起來(lái)。如在并購過(guò)程中或并購完成后將一部分資源放在當地深加工，與當地企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行基礎設施投資建設，或參與當地慈善事業(yè)等等。企業(yè)還應尊重當地傳統文化，注重環(huán)境保護。
　　為了規避并購企業(yè)的整合風(fēng)險，中國企業(yè)改造與整合并購企業(yè)需要將投資方企業(yè)文化輸入其中，以形成對企業(yè)價(jià)值的認同，但這種文化的輸入應在管理團隊盡可能實(shí)現本土化并推行事業(yè)部等管理體制的前提下進(jìn)行，盡可能地減少摩擦成本，而且可以利用和激發(fā)當地管理者的管理特長(cháng)，構造出與本土實(shí)際相契合的管理機制。
　　還特別需要強調的是，中國企業(yè)應學(xué)會(huì )運用購買(mǎi)并購保險工具來(lái)提高并購的成功率。在國際市場(chǎng)上基本都是通過(guò)購買(mǎi)購并交易保證賠償保險的方式轉移并購風(fēng)險的。通過(guò)購買(mǎi)與并購項目相關(guān)的保險資產(chǎn)，相關(guān)保險公司會(huì )為交易者提供財務(wù)追索權利，設計交易結構，形成有效的價(jià)格談判工具，并有效地規避如稅務(wù)、財務(wù)、知識產(chǎn)權、環(huán)境保護等方面的風(fēng)險。