自2001年中國加入WTO之后，國際產(chǎn)業(yè)轉移一直是中國經(jīng)濟增長(cháng)的重要動(dòng)力之一。對于跨國企業(yè)而言，中國有友好的政策環(huán)境、低廉的勞動(dòng)力成本和環(huán)保成本、良好的產(chǎn)業(yè)配套以及廣闊的本地市場(chǎng)，這些都激勵著(zhù)他們將產(chǎn)業(yè)鏈的非核心環(huán)節從發(fā)達國家轉移至中國。國內企業(yè)尤其是上市公司也是國際產(chǎn)業(yè)轉移的積極實(shí)踐者。由于A(yíng)股市場(chǎng)對于成長(cháng)股高度青睞，即便是重資產(chǎn)、盈利模式有明顯缺陷的公司只要能夠維持凈利潤的高速增長(cháng)，都可獲得高估值。因此，國內上市公司在突破技術(shù)瓶頸之后，很容易通過(guò)低成本股權融資來(lái)進(jìn)行產(chǎn)能擴張，從而實(shí)現其承接國際產(chǎn)業(yè)轉移的發(fā)展戰略。過(guò)去幾年，這種類(lèi)型的公司在機械、汽車(chē)、IT、醫藥、化工等行業(yè)大量涌現。而在它們的高速擴張期，投資者往往也趨之若鶩。但2008年金融危機之后的變化，無(wú)論是國際還是國內經(jīng)濟環(huán)境都在發(fā)生變化，這使得我們不得不思考其背后所蘊含的風(fēng)險。
　　首先需要考慮的是，除了成本和市場(chǎng)的因素之外還有哪些因素使得跨國企業(yè)愿意進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈轉移，或者說(shuō)國內企業(yè)怎樣能夠得到承接產(chǎn)業(yè)轉移的機會(huì )。筆者今年曾經(jīng)調研過(guò)一家汽車(chē)零部件企業(yè)，這家企業(yè)的盈利模式和競爭戰略可能可以部分解答這一問(wèn)題。在去調研這家企業(yè)之前，行業(yè)研究員對該公司的介紹是：該公司是國內技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節已經(jīng)接近國際水平，有能力進(jìn)行進(jìn)口替代，未來(lái)三年產(chǎn)能大幅擴張驅動(dòng)業(yè)績(jì)每年增長(cháng)30%以上�？陀^(guān)地說(shuō)，具備上述要素的公司應該算是不錯的投資標的。但調研之后，筆者稍感失望。首先，該公司是典型的重資產(chǎn)企業(yè)，每一億元的產(chǎn)出需要對應一億元左右的固定資產(chǎn)投入，而所謂的技術(shù)優(yōu)勢主要來(lái)源于更先進(jìn)的設備以及在生產(chǎn)工藝的成熟度上略微領(lǐng)先國內同行。其次，公司領(lǐng)導對于為什么能夠搶奪海外競爭對手份額的回答居然是，海外企業(yè)不愿意在這一行繼續投入。正是由于這一行業(yè)的重資產(chǎn)特征，金融危機之后海外競爭對手擔憂(yōu)需求不穩定普遍不愿意進(jìn)行產(chǎn)能擴張，這家公司則反其道而行大幅擴張產(chǎn)能，因而把握住最近三年國內汽車(chē)行業(yè)的高增長(cháng)機會(huì )。而且這家公司宣告將產(chǎn)能擴張作為一項重要的競爭戰略。由于行業(yè)空間有限，競爭對手很有可能因此放棄引進(jìn)更先進(jìn)也更為昂貴的生產(chǎn)設備，從而永遠也無(wú)法追上這家公司。也就是說(shuō)，這家公司之所以能夠成功地實(shí)現進(jìn)口替代的主要原因是，海外競爭對手在面臨需求不確定的風(fēng)險時(shí)不愿意進(jìn)行昂貴的產(chǎn)能擴張。
　　其實(shí)類(lèi)似的事情在汽車(chē)行業(yè)應該說(shuō)非常普遍，通用汽車(chē)在上個(gè)世紀90年代的輕資產(chǎn)化就是其中的經(jīng)典案例。20世紀90年代之前，汽車(chē)制造公司的主流模式是類(lèi)似于美國通用汽車(chē)公司的“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式，即汽車(chē)制造廠(chǎng)從汽車(chē)零部件的設計、研發(fā)、制造和銷(xiāo)售做起，包攬整車(chē)生產(chǎn)的整條產(chǎn)業(yè)鏈。高峰時(shí)，通用以其生產(chǎn)的汽車(chē)的每一個(gè)零件都來(lái)自于通用集團為傲。但到了90年代，隨著(zhù)汽車(chē)生產(chǎn)商競爭的加劇，“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”遭遇嚴峻的挑戰。由于在整車(chē)上的競爭力逐漸被日系車(chē)超越，通用集團下屬的重資產(chǎn)的零部件企業(yè)面臨非常大的盈利壓力。最終在1999年，經(jīng)營(yíng)持續低迷、轉而向豐田模式學(xué)習以尋求突破的通用將其大部分零部件資產(chǎn)全部放在德?tīng)柛９�司里，打包上市，�?shí)現了與通用汽車(chē)經(jīng)營(yíng)權的分離。德?tīng)柛．敃r(shí)擁有208個(gè)制造工廠(chǎng)，46個(gè)合資企業(yè)，27個(gè)技術(shù)中心，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員共計20.4萬(wàn)人，1998年實(shí)現的收入高達320億美元。而剝離后的通用汽車(chē)固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例迅速下降到21%，而將主要精力放在前后兩端：前端，車(chē)型的設計和開(kāi)發(fā)、品牌的建立和鞏固；后端，拓展銷(xiāo)售渠道和加強售后服務(wù)。
　　上述國內企業(yè)和通用汽車(chē)的案例，一個(gè)是基于承接方的角度，一個(gè)是基于轉移方的角度，在汽車(chē)行業(yè)應該說(shuō)具有比較強的普遍性。國際產(chǎn)業(yè)轉移很多時(shí)候是居于產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導地位的跨國企業(yè)主動(dòng)放棄的結果，在讓出市場(chǎng)空間的同時(shí)跨國企業(yè)也降低了風(fēng)險敞口，從而優(yōu)化其盈利模式。而國內企業(yè)往往必須進(jìn)行大規模的資本投入，同時(shí)要承當大部分需求波動(dòng)的風(fēng)險。在其他行業(yè)，例如電子消費品、農藥、醫藥中間體，類(lèi)似的例子并非罕見(jiàn)。更為極端的情形是，國內企業(yè)只能為少數的幾家跨國企業(yè)做配套，因而也面臨更大的需求波動(dòng)的風(fēng)險。在后金融危機時(shí)代，在全球需求放緩、貿易壁壘加深的大背景下，國內企業(yè)在承接國際產(chǎn)業(yè)轉移的時(shí)候必須審慎考量這種風(fēng)險。而對于投資者而言，在選擇成長(cháng)股時(shí)同樣需要防范這種風(fēng)險。