如今全球經(jīng)濟動(dòng)蕩多變的局面下，如何建立一個(gè)有效的危機管理體系，從而能夠成功地預防危機，處理危機，甚至反敗為勝？最好辦法便是認識自己，預見(jiàn)危機，并且建立危機預警系統。
　　有效的企業(yè)危機管理體系是一個(gè)由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因此，企業(yè)危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統是否健全和有效運作。任何一個(gè)子系統的失靈都有可能導致整個(gè)危機管理體系的失效。
　　不過(guò)，除了建立防范機制，如何轉“�！睘椤皺C”也是中國企業(yè)的新課題。
　　盡管前景難以預測，但具備風(fēng)險意識的管理者們會(huì )積極準備，并且會(huì )試圖將外部危機轉化為企業(yè)的關(guān)鍵機遇。要想在環(huán)境復蘇后先發(fā)制人，他們需要采取迫切而果斷的行動(dòng)，而不能等待形勢明朗后再作出反應。
　　換言之，不確定性中同樣蘊含著(zhù)巨大機遇，而管理者的洞察力成為制勝的關(guān)鍵。
　　如何帶領(lǐng)企業(yè)平穩地渡過(guò)動(dòng)蕩期，是當前不少CEO們面臨的巨大挑戰。謝瑞麟集團主席謝邱安儀對這一點(diǎn)的體會(huì )尤為深刻。2008年是謝瑞麟集團雪上加霜的一年，彼時(shí)，一場(chǎng)風(fēng)波官司令謝瑞麟父子身陷囹圄，因向旅行社及導游提供非法回傭并虧空公款，謝瑞麟父子分別被判入獄3年3個(gè)月及5年。而此前，由于謝氏父子涉及虧空公款，謝瑞麟集團從2006年初起就一直停牌。
　　經(jīng)歷如此巨大的變動(dòng)，謝瑞麟的兒媳謝邱安儀開(kāi)始接手。這位計算機工程學(xué)出身，此前在珠寶管理經(jīng)驗上并不豐富的女子在重壓下實(shí)施變革。謝邱安儀出生在香港中產(chǎn)階級家庭，美國名校畢業(yè)后嫁入謝家豪門(mén)，并生育三個(gè)孩子。這位錦衣玉食的“少奶奶”在2008年前可謂一帆風(fēng)順。而當平靜的生活就此打破，謝邱安儀不得不臨危受命，成為集團主席。
　　彼時(shí)，謝瑞麟已經(jīng)是一家將觸角伸向了海外市場(chǎng)的公司。其產(chǎn)品銷(xiāo)往美國、新加坡和泰國等地，業(yè)務(wù)遍及全球。在停牌長(cháng)達兩年多的打擊后，外界普遍認為這家公司會(huì )從此銷(xiāo)聲匿跡。但事實(shí)出乎所有人的意料，就在謝邱安儀接任集團主席一年后，謝瑞麟公司終于在停牌長(cháng)達三年半后重新復牌，復牌后的單日股價(jià)上漲2.7倍。
　　許多人好奇，謝邱安儀上任的一年里，謝瑞麟究竟經(jīng)歷了怎樣的變化，才得以東山再起？
　　事實(shí)上，得益于早年從事IT行業(yè)的管理經(jīng)驗。謝邱安儀曾加入摩托羅拉公司從事品質(zhì)管理工作，而后轉入IBM香港公司，成為高層。接手謝瑞麟后，謝邱安儀很快將IT業(yè)的經(jīng)驗嫁接到了珠寶企業(yè)的管理中。她立即著(zhù)手調整公司結構，聘請了獨立顧問(wèn)檢察內部監控流程。且要說(shuō)服所有員工摒棄原來(lái)的工作方式，接受新的管理模式。并為公司制定了接下來(lái)的戰略重點(diǎn)：優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò )及重新清晰定位。
　　經(jīng)過(guò)組織再造和目標重塑后，2008 年11 月，謝瑞麟在香港發(fā)布當 年上半年中期業(yè)績(jì)。即使是在全球金融危機的重創(chuàng )下，股東應占盈利仍大幅上升141%。除了交出一份亮麗的業(yè)績(jì)，她和公司管理層還多次和港交所溝通、交涉，協(xié)調各方面關(guān)系，使得謝瑞麟在此后的一年終于實(shí)現了復牌。開(kāi)盤(pán)第一天，謝瑞麟股價(jià)由三年多前停牌時(shí)的每股0.81港元，一躍上漲至2.98港元，漲幅近3 倍。
　　危機與壓力之下，謝邱安儀對商業(yè)形勢冷靜地做出判斷。那個(gè)時(shí)候，周大福、周生生等競爭對手正迅速地在內地市場(chǎng)攻城略地，門(mén)店數量是他們最為重視的指標。而謝邱安儀卻并未指揮公司快速開(kāi)店，用她的話(huà)說(shuō)，謝瑞麟不單純追求數量，而是關(guān)注優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò )，選擇高端或適合品牌定位的商場(chǎng)合作是公司的主旨。與此同時(shí)，她進(jìn)一步清晰了公司的品牌定位，指出“謝瑞麟主要做鉆石、珠寶的高端市場(chǎng)”，因此，“選擇合適的地點(diǎn)最為重要，不像黃金注重的是大眾市場(chǎng)�！�
　　事實(shí)證明，謝邱安儀的戰略方向是正確的，而她的成功也并不偶然。很多時(shí)候，企業(yè)的生存環(huán)境會(huì )突然變得不可預測，而領(lǐng)導者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機的辦法。
　　謝瑞麟集團的做法是找準定位，從粗放式的增長(cháng)轉向店鋪的深耕，假以時(shí)日后這一舉措取得了成效。在咨詢(xún)公司L.E.K.所調查的企業(yè)中，大部分公司都能對內外部的環(huán)境變化迅速地作出反應，并對投資和經(jīng)營(yíng)計劃作出調整。比如是否要啟動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng )新，如何做到差異化競爭，如何提升品牌價(jià)值，如何開(kāi)拓藍海市場(chǎng)等，這些都正在成為管理者們面對環(huán)境波動(dòng)時(shí)積極思考的問(wèn)題。
　　不難發(fā)現，無(wú)論是外部環(huán)境波動(dòng)還是內部危機，困境確實(shí)給了一些CEO們展現才能的機會(huì )。他們或破釜沉舟，或逆勢擴張，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，他們的企業(yè)甚至由此變得更加強大。除了謝瑞麟集團外，不少行業(yè)巨頭也都有過(guò)“起死回生”的經(jīng)歷。1997年時(shí)，亞洲金融危機曾將韓國三星集團逼到瀕臨破產(chǎn)的邊緣，在生死時(shí)刻，三星前董事長(cháng)李健熙大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號，果斷“砍掉”非核心業(yè)務(wù)，加大研發(fā)，進(jìn)行數字化變革，從而扭轉了三星靠?jì)r(jià)格戰競爭的局面。
　　在博斯咨詢(xún)公司全球CEO馬賽斯（Cesare R.Mainardi）看來(lái)，很多時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的都是如何增長(cháng)。在時(shí)機較好的時(shí)候，這種戰略沒(méi)有問(wèn)題，但如果時(shí)機不當，單純地關(guān)注增長(cháng)有時(shí)會(huì )變成一種災難�！拔覀儺斍靶枰�考慮的不僅是如何取得增長(cháng)，更關(guān)鍵的是要搞明白自己是誰(shuí)，只有弄清楚自己是誰(shuí)，你才能把握市場(chǎng)的變化，才能抓住那些機會(huì )，利用自己的特長(cháng)取得長(cháng)久性的成功�！�
　　其實(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機是在所難免的，危機的產(chǎn)生是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象。實(shí)際上，人們無(wú)法預測“黑天鵝”。所以，在面對不確定性時(shí)，要想獲得免疫力，我們就必須擁有一個(gè)防御力更強的體系，以及重新審度我們的戰略。因此，如何在全球化的背景下建立彈性的組織架構，做好防范危機的準備，是在充滿(mǎn)不確定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家所要面臨的挑戰。