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2012-12-17 作者:黃鍇 來(lái)源:21世紀經(jīng)濟報道
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如今全球經(jīng)濟動(dòng)蕩多變的局面下,如何建立一個(gè)有效的危機管理體系,從而能夠成功地預防危機,處理危機,甚至反敗為勝?最好辦法便是認識自己,預見(jiàn)危機,并且建立危機預警系統。 有效的企業(yè)危機管理體系是一個(gè)由不同的子系統組成的有機體系,如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因此,企業(yè)危機管理的有效與否,除了取決于危機管理體系本身,很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統是否健全和有效運作。任何一個(gè)子系統的失靈都有可能導致整個(gè)危機管理體系的失效。 不過(guò),除了建立防范機制,如何轉“!睘椤皺C”也是中國企業(yè)的新課題。 盡管前景難以預測,但具備風(fēng)險意識的管理者們會(huì )積極準備,并且會(huì )試圖將外部危機轉化為企業(yè)的關(guān)鍵機遇。要想在環(huán)境復蘇后先發(fā)制人,他們需要采取迫切而果斷的行動(dòng),而不能等待形勢明朗后再作出反應。 換言之,不確定性中同樣蘊含著(zhù)巨大機遇,而管理者的洞察力成為制勝的關(guān)鍵。 如何帶領(lǐng)企業(yè)平穩地渡過(guò)動(dòng)蕩期,是當前不少CEO們面臨的巨大挑戰。謝瑞麟集團主席謝邱安儀對這一點(diǎn)的體會(huì )尤為深刻。2008年是謝瑞麟集團雪上加霜的一年,彼時(shí),一場(chǎng)風(fēng)波官司令謝瑞麟父子身陷囹圄,因向旅行社及導游提供非法回傭并虧空公款,謝瑞麟父子分別被判入獄3年3個(gè)月及5年。而此前,由于謝氏父子涉及虧空公款,謝瑞麟集團從2006年初起就一直停牌。 經(jīng)歷如此巨大的變動(dòng),謝瑞麟的兒媳謝邱安儀開(kāi)始接手。這位計算機工程學(xué)出身,此前在珠寶管理經(jīng)驗上并不豐富的女子在重壓下實(shí)施變革。謝邱安儀出生在香港中產(chǎn)階級家庭,美國名校畢業(yè)后嫁入謝家豪門(mén),并生育三個(gè)孩子。這位錦衣玉食的“少奶奶”在2008年前可謂一帆風(fēng)順。而當平靜的生活就此打破,謝邱安儀不得不臨危受命,成為集團主席。 彼時(shí),謝瑞麟已經(jīng)是一家將觸角伸向了海外市場(chǎng)的公司。其產(chǎn)品銷(xiāo)往美國、新加坡和泰國等地,業(yè)務(wù)遍及全球。在停牌長(cháng)達兩年多的打擊后,外界普遍認為這家公司會(huì )從此銷(xiāo)聲匿跡。但事實(shí)出乎所有人的意料,就在謝邱安儀接任集團主席一年后,謝瑞麟公司終于在停牌長(cháng)達三年半后重新復牌,復牌后的單日股價(jià)上漲2.7倍。 許多人好奇,謝邱安儀上任的一年里,謝瑞麟究竟經(jīng)歷了怎樣的變化,才得以東山再起? 事實(shí)上,得益于早年從事IT行業(yè)的管理經(jīng)驗。謝邱安儀曾加入摩托羅拉公司從事品質(zhì)管理工作,而后轉入IBM香港公司,成為高層。接手謝瑞麟后,謝邱安儀很快將IT業(yè)的經(jīng)驗嫁接到了珠寶企業(yè)的管理中。她立即著(zhù)手調整公司結構,聘請了獨立顧問(wèn)檢察內部監控流程。且要說(shuō)服所有員工摒棄原來(lái)的工作方式,接受新的管理模式。并為公司制定了接下來(lái)的戰略重點(diǎn):優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò )及重新清晰定位。 經(jīng)過(guò)組織再造和目標重塑后,2008
年11 月,謝瑞麟在香港發(fā)布當
年上半年中期業(yè)績(jì)。即使是在全球金融危機的重創(chuàng )下,股東應占盈利仍大幅上升141%。除了交出一份亮麗的業(yè)績(jì),她和公司管理層還多次和港交所溝通、交涉,協(xié)調各方面關(guān)系,使得謝瑞麟在此后的一年終于實(shí)現了復牌。開(kāi)盤(pán)第一天,謝瑞麟股價(jià)由三年多前停牌時(shí)的每股0.81港元,一躍上漲至2.98港元,漲幅近3
倍。 危機與壓力之下,謝邱安儀對商業(yè)形勢冷靜地做出判斷。那個(gè)時(shí)候,周大福、周生生等競爭對手正迅速地在內地市場(chǎng)攻城略地,門(mén)店數量是他們最為重視的指標。而謝邱安儀卻并未指揮公司快速開(kāi)店,用她的話(huà)說(shuō),謝瑞麟不單純追求數量,而是關(guān)注優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò ),選擇高端或適合品牌定位的商場(chǎng)合作是公司的主旨。與此同時(shí),她進(jìn)一步清晰了公司的品牌定位,指出“謝瑞麟主要做鉆石、珠寶的高端市場(chǎng)”,因此,“選擇合適的地點(diǎn)最為重要,不像黃金注重的是大眾市場(chǎng)! 事實(shí)證明,謝邱安儀的戰略方向是正確的,而她的成功也并不偶然。很多時(shí)候,企業(yè)的生存環(huán)境會(huì )突然變得不可預測,而領(lǐng)導者的工作就是賦予這種變化以合理性,并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機的辦法。 謝瑞麟集團的做法是找準定位,從粗放式的增長(cháng)轉向店鋪的深耕,假以時(shí)日后這一舉措取得了成效。在咨詢(xún)公司L.E.K.所調查的企業(yè)中,大部分公司都能對內外部的環(huán)境變化迅速地作出反應,并對投資和經(jīng)營(yíng)計劃作出調整。比如是否要啟動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng )新,如何做到差異化競爭,如何提升品牌價(jià)值,如何開(kāi)拓藍海市場(chǎng)等,這些都正在成為管理者們面對環(huán)境波動(dòng)時(shí)積極思考的問(wèn)題。 不難發(fā)現,無(wú)論是外部環(huán)境波動(dòng)還是內部危機,困境確實(shí)給了一些CEO們展現才能的機會(huì )。他們或破釜沉舟,或逆勢擴張,帶領(lǐng)企業(yè)走出困境,他們的企業(yè)甚至由此變得更加強大。除了謝瑞麟集團外,不少行業(yè)巨頭也都有過(guò)“起死回生”的經(jīng)歷。1997年時(shí),亞洲金融危機曾將韓國三星集團逼到瀕臨破產(chǎn)的邊緣,在生死時(shí)刻,三星前董事長(cháng)李健熙大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號,果斷“砍掉”非核心業(yè)務(wù),加大研發(fā),進(jìn)行數字化變革,從而扭轉了三星靠?jì)r(jià)格戰競爭的局面。 在博斯咨詢(xún)公司全球CEO馬賽斯(Cesare
R.Mainardi)看來(lái),很多時(shí)候,企業(yè)關(guān)注的都是如何增長(cháng)。在時(shí)機較好的時(shí)候,這種戰略沒(méi)有問(wèn)題,但如果時(shí)機不當,單純地關(guān)注增長(cháng)有時(shí)會(huì )變成一種災難!拔覀儺斍靶枰紤]的不僅是如何取得增長(cháng),更關(guān)鍵的是要搞明白自己是誰(shuí),只有弄清楚自己是誰(shuí),你才能把握市場(chǎng)的變化,才能抓住那些機會(huì ),利用自己的特長(cháng)取得長(cháng)久性的成功! 其實(shí),企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機是在所難免的,危機的產(chǎn)生是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現象。實(shí)際上,人們無(wú)法預測“黑天鵝”。所以,在面對不確定性時(shí),要想獲得免疫力,我們就必須擁有一個(gè)防御力更強的體系,以及重新審度我們的戰略。因此,如何在全球化的背景下建立彈性的組織架構,做好防范危機的準備,是在充滿(mǎn)不確定的商業(yè)環(huán)境下,企業(yè)家所要面臨的挑戰。
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