曾幾何時(shí)，戴爾公司是電腦業(yè)的王者，十多年前即登頂成為世界最大電腦生產(chǎn)商，其直銷(xiāo)模式讓競爭對手艷羨不已；但風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去，2006年戴爾將寶座讓給了惠普，繼而又被聯(lián)想超越。隨著(zhù)業(yè)績(jì)的持續下滑，戴爾模式也受到了更多質(zhì)疑。這種“成也蕭何、敗也蕭何”的大轉折，既是戴爾的無(wú)奈，何嘗不是很多行業(yè)必須汲取的教訓。
所謂戴爾模式，即戴爾的“依據訂單生產(chǎn)”的直銷(xiāo)方式——用戶(hù)可在該公司訂購一臺個(gè)性化的個(gè)人電腦，然后坐等送貨上門(mén)。這種模式的開(kāi)啟，要歸功于戴爾公司的創(chuàng )始人戴爾先生，當時(shí)作為大學(xué)本科生的戴爾在宿舍創(chuàng )業(yè)，專(zhuān)門(mén)根據客戶(hù)電話(huà)訂單，給他們提供差異化的組裝電腦。
這種直銷(xiāo)模式的優(yōu)勢，在當時(shí)是顯而易見(jiàn)的：第一，由于直接從客戶(hù)手里接單，免去了門(mén)店等中間環(huán)節，成本優(yōu)勢明顯，產(chǎn)品也自然更具競爭力；第二，獲取訂單后，戴爾即獲得了部分資金，有助于擴大生產(chǎn)；第三，由于是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)可從戴爾處選配特定的磁盤(pán)驅動(dòng)器、存儲器等等，客戶(hù)滿(mǎn)意度大增。
2000年，戴爾成長(cháng)為世界最大電腦生產(chǎn)商。但在風(fēng)向快速轉變的消費電子行業(yè)，戴爾的危機也開(kāi)始顯現。隨著(zhù)電腦變得越來(lái)越輕、越來(lái)越炫，消費者不再滿(mǎn)足于直接在互聯(lián)網(wǎng)上下單，而是更傾向于到實(shí)體店先對電腦功能有所體驗，然后再花錢(qián)購買(mǎi)，戴爾模式的優(yōu)勢開(kāi)始削減。
戴爾產(chǎn)品雖具價(jià)格優(yōu)勢，但外觀(guān)普通、性能一般，而其競爭對手，如蘋(píng)果電腦的個(gè)性鮮明，更受年輕消費者喜愛(ài)；同時(shí)，競爭對手也在改進(jìn)供應鏈管理，其價(jià)格已與戴爾相差無(wú)幾。潮流的轉變、創(chuàng )新的缺乏，讓戴爾開(kāi)始走下坡路。
戴爾試圖力挽頹勢。在繼續發(fā)力網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，它也開(kāi)始在實(shí)體店銷(xiāo)售電腦，但這種新業(yè)務(wù)，顯然又增加了戴爾的成本；戴爾也試圖開(kāi)發(fā)出更時(shí)尚的超薄筆記本電腦，但價(jià)格太高、性能一般，最終也只能放棄；在直銷(xiāo)渠道，戴爾還銷(xiāo)售電視機和打印機等產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品不大適合定制，附加值不高，無(wú)法取得成功。
而從國際消費電子業(yè)的大趨勢看，世界刮起了一股“蘋(píng)果旋風(fēng)”，蘋(píng)果的一系列創(chuàng )新讓人嘆為觀(guān)止，其將智能手機、平板電腦以及數碼音樂(lè )播放器等聯(lián)成一個(gè)強大的競爭實(shí)體，改變了整個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢。
戴爾模式似乎走到了盡頭，這正說(shuō)明世界潮流的多變性。戴爾畢竟還沒(méi)到山窮水盡之處。雖營(yíng)收和利潤在下滑，但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法。如果措施得力，咸魚(yú)翻身未嘗不可能，那時(shí)或許就是另一種戴爾模式了。