8年前，中海油收購美國能源生產(chǎn)商尤尼科公司（Unocal），終因遭遇美國國會(huì )強大的政治勢力反對而失敗。8年后，中海油收購在美國墨西哥灣擁有相當數量油氣資產(chǎn)的加拿大尼克森公司（Nexen），已獲美國外國投資委員會(huì )的批準，成功在即。
　　從尤尼科到尼克森，正應了“失敗乃成功之母”的諺語(yǔ)，在尤尼科碰壁，交了學(xué)費，與尼克森結緣，收獲回報，真可謂“成功乃失敗之子”。收購尼克森是中海油具有戰略意義的買(mǎi)賣(mài)，尼克森的規模效益將能助推中海油實(shí)現在海外的快速擴張。
　　平心而論，當初中海油收購尤尼科空手而歸，除了受政治氣候制約外，本身操之過(guò)急也是一個(gè)因素。據說(shuō)2004年圣誕節，雙方董事長(cháng)傅成玉和威廉姆斯在美國的一次私密會(huì )晤，就定下了收購的調子。而大量公關(guān)未能做到位，未能及時(shí)給出強有力的理由證明其收購要約的合理性，或使美國方面確信其收購動(dòng)機是善意的，與美國駐華使館經(jīng)濟官員、美國國會(huì )議員以及州政府和其他地方政府的交流和接觸較少。美國國會(huì )對中海油市場(chǎng)化運作的情況以及中國能源行業(yè)的開(kāi)放程度不甚了解。中海油并購競爭對手雪佛龍則展開(kāi)了一波又一波規模龐大的游說(shuō)，其影響遍及整個(gè)華盛頓并促使美國國會(huì )召開(kāi)聽(tīng)證會(huì )。于是，美國國會(huì )迅速通過(guò)了一項非強制性決議，要求美國外國投資委員會(huì )迅速就中海油要約收購尤尼科一事展開(kāi)調查，并稱(chēng)該交易“可能危及美國國家安全”。中海油未等調查得出結論就撤銷(xiāo)了收購要約，將價(jià)錢(qián)加到174億美元的雪佛龍則遂了心愿，抱得美人歸。
　　坊間更有一種版本詮釋?zhuān)�尤尼科從一開(kāi)始與中海油的接觸就是個(gè)“局”，2004年圣誕節那次會(huì )晤就是這個(gè)“局”的序幕，引中海油上鉤，與雪佛龍競標，促成尤尼科賣(mài)個(gè)大價(jià)錢(qián)，中海油被淘汰出局是“導演的事先安排”。
　　前事不忘，后事之師。有了收購尤尼科失敗的教訓，這次中海油收購尼克森就謹慎從容多了。
　　在時(shí)機把握上，中海油收購尤尼科，恰巧趕上伊拉克戰爭僵持不下、世界油價(jià)高漲、美國舉國上下在討論能源安全問(wèn)題的時(shí)刻。彼時(shí)中海油出手，正好觸動(dòng)了美國最敏感的一根神經(jīng)。而中海油收購尼克森時(shí)，國際油價(jià)相對平穩，中美關(guān)系也不那么緊張，這樣的國際大環(huán)境為中海油收購尼克森鋪平了道路。
　　在雙方接觸上，感情是慢慢建立起來(lái)的，一見(jiàn)鐘情畢竟是罕見(jiàn)的童話(huà)。中海油自從瞟上尼克森這個(gè)“意中人”，就想方設法與其接近，加深彼此了解�？偨�(jīng)理楊華花了大量時(shí)間與尼克森頻繁接觸，表達誠意，為提出收購要約打牢感情基礎，而沒(méi)有再像之前那樣搞突然襲擊。
　　中海油這次用了迂回戰術(shù)。收購尼克森之前，先斥資21億美元收購瀕臨破產(chǎn)的加拿大油砂生產(chǎn)商O(píng)pti Canada，其主要資產(chǎn)是在加拿大艾伯塔省長(cháng)湖項目中所持的35%股份，該項目的另一個(gè)大股東就是尼克森。顯然，收購Opti Canada等于拉了尼克森一把，讓尼克森覺(jué)得中海油值得依靠。為爭取加拿大政府的支持，中海油將其北美地區總部遷到加拿大卡爾加里，保留了尼克森全部員工，甚至考慮在多倫多證券交易所二次上市。
　　而最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是魅力攻勢。在正式收購尼克森之前，中海油非正式地接觸了尼克森資產(chǎn)所在地的一些官員，包括加拿大、美國、英國和尼日利亞，透露收購尼克森的意向，盡管這些官員們當時(shí)并沒(méi)有明確答復，但至少態(tài)度比較溫和，足以叫人放心。而與美國國會(huì )議員的接觸，某種程度上并不是為了贏(yíng)得他們的支持，只是為了尊重他們，促使他們保持中立。
　　當然，收購和經(jīng)營(yíng)是兩回事。作為中國對外投資的最大個(gè)案，中海油未來(lái)如何整合和管理尼克森，對中國大型國有企業(yè)具有標本意義，也將挑戰其管理層的智慧與能力。
　　在資產(chǎn)管理上，與加拿大本國的一些石油巨頭不同，尼克森大部分油氣資產(chǎn)在海外，勘探、開(kāi)發(fā)和在產(chǎn)項目，分布于英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門(mén)和波蘭，有的還處于戰亂之中，比如在也門(mén)的項目因為爆發(fā)戰爭而不得不退出，因此面臨的投資風(fēng)險較大。中海油要管理好尼克森名下的資產(chǎn)，注定還要大費一番周折。
　　中海油和尼克森在企業(yè)等級制度、激勵機制等方面差異巨大，其中最核心的是所有權制度不同。中海油需要建立更加靈活的激勵機制，既不違背國有企業(yè)的國有產(chǎn)權性質(zhì)，又要能保持其國際管理團隊穩定性和積極性。由于社會(huì )制度和意識形態(tài)不同，管理尼克森將面臨中國和加拿大巨大的文化差異，尤其加拿大有自由、寬容的多元文化特質(zhì)，為了未來(lái)整合尼克森，為了更長(cháng)遠的全球化戰略，中海油需建立起足以凝聚國際和國內人才的復合型企業(yè)文化。
　　如何應對可能出現的“政府干預”也是個(gè)大問(wèn)題。雖說(shuō)發(fā)達國家很少干預企業(yè)，但這只是對所在國企業(yè)。一旦企業(yè)隸屬關(guān)系變了，成了“外國企業(yè)”，為了政府利益的需要，極有可能干預被收購企業(yè)。所以，如何處理好與加拿大政府、美國政府的關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不被所在國際政府抓住“把柄”，是中海油非得經(jīng)歷的嚴峻考驗。