近年來(lái)，在客戶(hù)消費習慣變化和自身經(jīng)營(yíng)成本壓力的共同作用下，國外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式開(kāi)始進(jìn)入快速轉型。一種追求傳統物理網(wǎng)點(diǎn)與新興電子銀行渠道相融合的多渠道經(jīng)營(yíng)策略（Multi-Channel
Strategy）逐漸成為發(fā)達市場(chǎng)和新興市場(chǎng)銀行業(yè)的共同選擇�？蛻�(hù)偏好變動(dòng)的新趨勢要求銀行對渠道策略進(jìn)行相應調整，加速拓展各類(lèi)非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道，為客戶(hù)提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。如此動(dòng)向值得關(guān)注。
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客戶(hù)消費習慣變化與多渠道經(jīng)營(yíng)策略興起 |
1.網(wǎng)絡(luò )和現代通訊技術(shù)的發(fā)展重塑銀行客戶(hù)的消費習慣
近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的迅速普及正在全方位地改變人們的生活方式和消費偏好，越來(lái)越多的客戶(hù)更偏好通過(guò)網(wǎng)上銀行、手機銀行等新興渠道，隨時(shí)隨地獲得便捷的金融服務(wù)。根據普華永道對美國市場(chǎng)的調查，在銀行各類(lèi)服務(wù)渠道中，2011年有62%的受訪(fǎng)者表示更喜歡使用網(wǎng)銀，而2007年這一比例僅為25%，而更喜歡使用網(wǎng)點(diǎn)渠道的受訪(fǎng)者占比則從2007年的40%，降至2011年的20%左右。
凱捷咨詢(xún)的問(wèn)卷調查則顯示，零售銀行客戶(hù)對手機銀行渠道的認可度也在迅速提升。在全球各地的受訪(fǎng)者中，使用手機銀行的受訪(fǎng)者占比已由2005年的29%上升至2011年的42%，其中每月至少使用一次的受訪(fǎng)者占比由2005年的15%上升至2011年的33%。預計到2015年，手機銀行在全球零售銀行客戶(hù)中的滲透率將超過(guò)60%，其中每月至少使用一次的客戶(hù)占比將達到45%左右。
與此同時(shí)，傳統銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量卻呈下降態(tài)勢。普華永道的調查發(fā)現，美國銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理每年辦理的新開(kāi)戶(hù)數量的中位數由2007年的48個(gè)下降至2011年的37個(gè)。相關(guān)統計也顯示，目前發(fā)達市場(chǎng)90%以上的金融交易是通過(guò)非銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道完成的。
客戶(hù)偏好變動(dòng)的新趨勢要求銀行對渠道策略進(jìn)行相應調整，加速拓展各類(lèi)非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道，為客戶(hù)提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。
2.成本壓力下，銀行具有開(kāi)拓非網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)渠道的內在動(dòng)力
受金融危機影響，全球銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)普遍下滑，許多歐美銀行出現巨額虧損。在營(yíng)業(yè)收入持續低迷的情況下，控制和削減經(jīng)營(yíng)成本成為各國銀行擺脫經(jīng)營(yíng)困境的一致選擇。而物理網(wǎng)點(diǎn)由于租金、水電費、員工費用等大量固定成本的存在，其經(jīng)營(yíng)成本遠高于其他非網(wǎng)點(diǎn)渠道。根據普華永道的調查，目前美國銀行業(yè)一筆交易通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)完成的平均成本（4美元）比通過(guò)手機銀行（0.19美元）高20倍，比通過(guò)網(wǎng)銀（0.09美元）高40倍。
嚴峻的外部環(huán)境和高昂的經(jīng)營(yíng)成本令許多網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力出現問(wèn)題。根據《亞洲銀行家》的相關(guān)研究，目前亞太地區的新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)分別有43%和32%的銀行網(wǎng)點(diǎn)無(wú)法實(shí)現盈利，而成本壓力已成為亞太地區銀行業(yè)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉型的最主要動(dòng)力。同樣的問(wèn)題在美國也十分突出，許多銀行已經(jīng)開(kāi)始轉變渠道策略，削減網(wǎng)點(diǎn)數量。美國銀行在2011年提出關(guān)閉10%的物理網(wǎng)點(diǎn)計劃，并采取向使用網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的客戶(hù)收費等措施引導客戶(hù)更多使用電子渠道。而2007-2012年間，美國關(guān)閉的銀行網(wǎng)點(diǎn)數量接近12000家。
3.物理網(wǎng)點(diǎn)仍具備不可替代的作用
盡管各類(lèi)新興業(yè)務(wù)渠道對傳統網(wǎng)點(diǎn)渠道的替代趨勢日趨明顯，但從國外銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)看，物理網(wǎng)點(diǎn)在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化、差異化需求方面，仍發(fā)揮著(zhù)十分重要的作用。特別是在開(kāi)戶(hù)和購買(mǎi)金融產(chǎn)品、獲取咨詢(xún)服務(wù)等許多涉及銀行與客戶(hù)之間深度互動(dòng)交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，物理網(wǎng)點(diǎn)的作用仍然不可替代。
普華永道在調查中發(fā)現，美國市場(chǎng)的客戶(hù)在搜集有關(guān)信用卡、貸款、按揭等業(yè)務(wù)信息時(shí)更多通過(guò)網(wǎng)上銀行來(lái)進(jìn)行，而在按揭及其他貸款申請等需要面對面交流的業(yè)務(wù)中，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是最主要的業(yè)務(wù)渠道。此外，零售商和其他本地小企業(yè)主仍將銀行網(wǎng)點(diǎn)作為日常存取款的主要途徑。
相關(guān)調查也顯示，即使是那些更喜歡使用網(wǎng)上銀行和手機銀行的客戶(hù)，在選擇銀行時(shí)也更愿意選擇附近有網(wǎng)點(diǎn)的銀行，這樣既能獲得一定的歸屬感，也能保證在遇到疑難問(wèn)題時(shí)能得到銀行工作人員面對面的幫助。
因此，盡管從純成本收益角度分析，許多物理網(wǎng)點(diǎn)不再是經(jīng)濟的業(yè)務(wù)渠道，但考慮到客戶(hù)需求的多樣性和復雜性，簡(jiǎn)單的裁減網(wǎng)點(diǎn)數量未必是明智之舉，更多銀行選擇的是進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)功能調整和經(jīng)營(yíng)模式轉型。網(wǎng)點(diǎn)不再是追求滿(mǎn)足客戶(hù)所有需求的一站式服務(wù)終端，而越來(lái)越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系中的一個(gè)組成部分，尤其在滿(mǎn)足客戶(hù)的顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)需求上發(fā)揮更大作用，充分發(fā)揮為客戶(hù)提供更加豐富、個(gè)性化的交互式服務(wù)方面的優(yōu)勢。
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多渠道經(jīng)營(yíng)策略的典型案例與主要特點(diǎn) |
為了有效應對客戶(hù)消費習慣的變化和自身經(jīng)營(yíng)成本壓力，無(wú)論在歐美發(fā)達市場(chǎng)還是亞太等主要新興市場(chǎng)，越來(lái)越多的銀行開(kāi)始對渠道布局進(jìn)行調整，探索多渠道的經(jīng)營(yíng)策略。
1.國外銀行業(yè)多渠道經(jīng)營(yíng)策略的典型案例
花旗銀行：智能網(wǎng)點(diǎn)打造零售旗艦新概念
長(cháng)期以來(lái)，花旗銀行始終走在零售渠道創(chuàng )新的前沿。2007年開(kāi)始，該行通過(guò)在新加坡大中捷運地鐵站大量布設微型、便利化的捷運網(wǎng)點(diǎn)的方式，迅速顯著(zhù)擴大了在當地的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )和零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，顯示了渠道創(chuàng )新在拓展市場(chǎng)中的重要作用。
在多渠道經(jīng)營(yíng)策略方面，花旗銀行從2010年開(kāi)始在全球市場(chǎng)推廣智能化網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)各類(lèi)先進(jìn)的技術(shù)設備實(shí)現了不同業(yè)務(wù)渠道的高效集成�？蛻�(hù)可以通過(guò)大型交互式觸摸屏獲取有關(guān)銀行產(chǎn)品服務(wù)介紹、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與專(zhuān)家評論等各類(lèi)信息，也可以通過(guò)免費無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )、互聯(lián)網(wǎng)終端等途徑方便地使用網(wǎng)上銀行、手機銀行，或上網(wǎng)查詢(xún)相關(guān)信息。
網(wǎng)點(diǎn)還配備了交互式視頻會(huì )議設備，客戶(hù)在得到網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)的同時(shí)，還能與遠程金融專(zhuān)家進(jìn)行實(shí)時(shí)視頻交流，獲得更專(zhuān)業(yè)、便捷的顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)。通過(guò)這些智能網(wǎng)點(diǎn)，花旗向客戶(hù)傳遞了一種高新科技與人本關(guān)懷相結合的全新經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)更加密切的互動(dòng)交流和更為便捷發(fā)散的業(yè)務(wù)流程，為客戶(hù)提供超乎預期的服務(wù)體驗。
同時(shí)，花旗還推出了離行式智能ATM機，可以為客戶(hù)提供開(kāi)戶(hù)、信用卡、貸款、支票申請等服務(wù)。該設備同時(shí)集成了網(wǎng)銀連接、視頻會(huì )議、客戶(hù)身份識別等功能�？蛻�(hù)可以在電腦或手機上發(fā)起交易，然后在該自助設備上完成交易，實(shí)現了服務(wù)流程在不同業(yè)務(wù)渠道之間的無(wú)縫銜接。
桑坦德銀行：因地制宜的差異化渠道策略
桑坦德銀行的零售業(yè)務(wù)在歐洲和拉美市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，該行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更注重對客戶(hù)需求的研究與把握，并在不同市場(chǎng)采取了差異化的渠道策略。
在西班牙，物理網(wǎng)點(diǎn)仍是個(gè)人客戶(hù)辦理金融業(yè)務(wù)的最重要渠道。桑坦德銀行以強大的分行網(wǎng)絡(luò )為基礎，依托先進(jìn)的客戶(hù)關(guān)系管理系統實(shí)現渠道整合�？蛻�(hù)關(guān)系管理系統記錄下客戶(hù)每一次交易的內容和所使用的渠道，分析客戶(hù)的需求特點(diǎn)、交易習慣和渠道偏好等特征，銀行據此制定有針對性的產(chǎn)品推介和營(yíng)銷(xiāo)方案。
在巴西，一些銀行網(wǎng)點(diǎn)的規模很大，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備的ATM機數量可以多達30臺。桑坦德銀行根據這一特點(diǎn)，將ATM機由單純的交易終端拓展為金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售平臺。將客戶(hù)關(guān)系管理系統與ATM機網(wǎng)絡(luò )相連后，客戶(hù)通過(guò)ATM機完成個(gè)人貸款、信用卡的申請，還可以進(jìn)行基金申購和贖回交易等。實(shí)踐情況看，ATM機網(wǎng)絡(luò )對該行在當地市場(chǎng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售有顯著(zhù)地促進(jìn)效果。
在智利，當地金融業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品的機制十分成熟，桑坦德銀行也將網(wǎng)銀打造成主要的營(yíng)銷(xiāo)渠道，為客戶(hù)提供隨時(shí)隨地的產(chǎn)品銷(xiāo)售和交易便利。目前，智利市場(chǎng)的網(wǎng)銀銷(xiāo)售量在桑坦德集團中占比是最高的。
在墨西哥，客戶(hù)更習慣于使用電話(huà)銀行渠道，因此桑坦德銀行將電話(huà)銀行中心作為一個(gè)主要的營(yíng)銷(xiāo)渠道，根據不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)設計了差異化的電話(huà)銀行流程，并為電話(huà)客服代表銷(xiāo)售產(chǎn)品和挖掘客戶(hù)提供充足的激勵。
馬來(lái)西亞RHB銀行：簡(jiǎn)產(chǎn)品、高效率的便捷銀行品牌
RHB銀行（RHB
Bank Berhad）是馬來(lái)西亞一家成立于1997年的年輕銀行。成立以來(lái)，該行致力于打造主要針對大眾市場(chǎng)和年輕人群的便捷銀行（Easy
Bank）品牌。
根據目標客戶(hù)群追求簡(jiǎn)單、便捷和高附加值的銀行產(chǎn)品的需求特點(diǎn)，該行盡可能簡(jiǎn)化產(chǎn)品集合，在便捷銀行品牌網(wǎng)點(diǎn)中僅提供6種易懂、易用的產(chǎn)品，包括兩種保險產(chǎn)品、兩種貸款產(chǎn)品、一種儲蓄計劃和一種信用卡。更多精力被放在提高經(jīng)營(yíng)效率和增強客戶(hù)服務(wù)便利性方面。
便捷銀行品牌網(wǎng)點(diǎn)以低成本的小型網(wǎng)點(diǎn)和自主服務(wù)亭等形式為主，主要分布在大型購物中心、郵局、地鐵站等人流密集區域。同時(shí)該行也提供便捷的網(wǎng)上銀行、手機銀行渠道，方便客戶(hù)隨時(shí)隨地辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。
依托先進(jìn)科技的廣泛應用，該行的業(yè)務(wù)辦理效率極高。以個(gè)人貸款業(yè)務(wù)為例，客戶(hù)到銀行網(wǎng)點(diǎn)申請貸款時(shí)只需提供個(gè)人身份證，銀行系統與馬來(lái)西亞國民身份信息系統相連，通過(guò)讀取身份證上的芯片，銀行即可獲得有關(guān)客戶(hù)的個(gè)人資料、信用狀況等全方位信息，并據此當場(chǎng)完成貸款審核和付款，整個(gè)過(guò)程可以在10分鐘內完成。
土耳其Isbank：創(chuàng )新ATM機營(yíng)銷(xiāo)模式
Isbank
是土耳其最大的私營(yíng)銀行，以創(chuàng )新能力著(zhù)稱(chēng)。近年來(lái)該行重點(diǎn)挖掘ATM機作為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道的潛力，并將ATM機發(fā)展成為各種業(yè)務(wù)渠道的重要交匯點(diǎn)。應用該行開(kāi)發(fā)的ATM機智能排隊管理系統，當最近三筆交易的間隔時(shí)間超過(guò)9分鐘時(shí)，ATM機便會(huì )向下一位使用者推送產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)信息。
通過(guò)將ATM網(wǎng)絡(luò )與銀行客戶(hù)關(guān)系管理系統相連，銀行可以有效提高所推送產(chǎn)品信息的適用性。而客戶(hù)可以在45秒內決定是否需要該項產(chǎn)品。如果客戶(hù)做出肯定的反饋，該行的電話(huà)銀行中心或相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)將及時(shí)跟進(jìn)，引導客戶(hù)完成后續流程。
實(shí)際運行數據顯示，這項創(chuàng )新對產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的貢獻顯著(zhù)。就同一款產(chǎn)品而言，通過(guò)ATM機渠道發(fā)起營(yíng)銷(xiāo)的成功率較單純的柜面渠道高出50%。而與此同時(shí)，客戶(hù)投訴并無(wú)增加。
2.多渠道經(jīng)營(yíng)策略的共性特點(diǎn)
綜合以上幾個(gè)案例，盡管不同國家和地區的銀行在多渠道經(jīng)營(yíng)策略的具體模式上存在差異，執行過(guò)程中也各有側重，但其中仍有一些共性的特點(diǎn)。
首先，多渠道經(jīng)營(yíng)策略強調包括人工網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、自助機具、網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話(huà)銀行、社交網(wǎng)絡(luò )、電子郵件等不同經(jīng)營(yíng)渠道的整合與無(wú)縫銜接。借助先進(jìn)的客戶(hù)關(guān)系管理系統和業(yè)務(wù)管理系統，銀行可以實(shí)現不同渠道間客戶(hù)和業(yè)務(wù)信息的共享與即時(shí)傳送。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的重組優(yōu)化，客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)的全流程可以實(shí)現跨渠道的無(wú)縫銜接。
多渠道策略的關(guān)鍵在于不同渠道之間的協(xié)同與互補，它沒(méi)有固定的模式，任何一個(gè)渠道都可以成為業(yè)務(wù)的觸發(fā)點(diǎn)，客戶(hù)提出業(yè)務(wù)申請后，可以根據自己的偏好，選擇最便捷的渠道完成后續流程。
其次，多渠道經(jīng)營(yíng)策略的突出優(yōu)勢是效率與便捷。與傳統的物理網(wǎng)點(diǎn)渠道相比，多渠道策略打破了銀行服務(wù)在時(shí)間和空間上的限制，客戶(hù)可以隨時(shí)隨地向銀行提出業(yè)務(wù)需求，銀行獲得客戶(hù)需求信息后，可以在第一時(shí)間做出響應，啟動(dòng)相應業(yè)務(wù)流程，通過(guò)不同渠道的協(xié)同配合，向客戶(hù)展現一個(gè)一體化的銀行形象。
與此同時(shí)，優(yōu)秀的多渠道業(yè)務(wù)系統也可以為銀行提供統一、清晰的客戶(hù)視圖。通過(guò)搜集分析客戶(hù)歷史交易和渠道使用情況的詳細信息，銀行可以對客戶(hù)的需求特點(diǎn)和交易習慣進(jìn)行深入分析，據此不同客戶(hù)指定差異化的營(yíng)銷(xiāo)方案，提高營(yíng)銷(xiāo)的成功率，同時(shí)也改善客戶(hù)體驗。
第三，多渠道經(jīng)營(yíng)策略下，傳統銀行網(wǎng)點(diǎn)的功能和業(yè)務(wù)模式將發(fā)生顯著(zhù)變化。網(wǎng)點(diǎn)不再一味追求滿(mǎn)足客戶(hù)所有需求的一站式服務(wù)中心，而是越來(lái)越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系的有機組成部分。隨著(zhù)大量的日常業(yè)務(wù)分流至網(wǎng)銀、手機銀行等電子渠道，網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)更多地集中在資產(chǎn)管理、顧問(wèn)咨詢(xún)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理與客戶(hù)面對面的溝通交流，滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的、復雜的金融需求，維系和鞏固客戶(hù)關(guān)系。物理網(wǎng)點(diǎn)的規�？梢韵鄳s小，網(wǎng)點(diǎn)的形式更趨多樣化。
目前，國外許多銀行在網(wǎng)點(diǎn)布局和功能搭配上都強調因地制宜的原則。如在電子科技普及度較高、高凈值客戶(hù)聚集的地區，銀行保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)廣泛布設自助網(wǎng)點(diǎn)。在存款規模較大的工商業(yè)區，銀行更多設置微型店內網(wǎng)點(diǎn)，增加自助服務(wù)機具的投放。在小企業(yè)聚集區，銀行網(wǎng)點(diǎn)配備更多客戶(hù)經(jīng)理和貸款專(zhuān)員，并設置更多可以進(jìn)行大額交易的自助服務(wù)亭。
3.實(shí)施多渠道經(jīng)營(yíng)策略的主要收益
從國外銀行的實(shí)踐來(lái)看，成功的多渠道經(jīng)營(yíng)策略能給銀行帶來(lái)顯著(zhù)的收益。
�。�1）優(yōu)化資源配置，節約經(jīng)營(yíng)成本
在多渠道經(jīng)營(yíng)策略下，銀行可以根據不同渠道的特點(diǎn)，優(yōu)化費用和資源的配置。比如，隨著(zhù)現金存取款、轉賬交易等各類(lèi)重復性業(yè)務(wù)向電子和自助渠道分流，原先網(wǎng)點(diǎn)處理此類(lèi)業(yè)務(wù)的員工可以配置到綜合效益更高的崗位上。同時(shí)，隨著(zhù)網(wǎng)點(diǎn)接待客戶(hù)數量的下降，網(wǎng)點(diǎn)規�？梢允湛s，數據的重復收集和存儲也將顯著(zhù)減少，從而有效節約運營(yíng)成本。由于電子銀行渠道的交易成本往往比網(wǎng)點(diǎn)低很多，多渠道策略下銀行可以顯著(zhù)降低單筆交易的平均成本。
�。�2）促進(jìn)交叉銷(xiāo)售，增加營(yíng)業(yè)收入
先進(jìn)的多渠道業(yè)務(wù)系統，不僅可以有效拉近銀行與客戶(hù)的距離，使銀行能對客戶(hù)需求做出更及時(shí)、高效的反應，而且銀行通過(guò)分析客戶(hù)對各類(lèi)業(yè)務(wù)渠道的使用情況，可以更全面地了解客戶(hù)的需求信息和消費偏好，從而更有針對性地制定營(yíng)銷(xiāo)策略，有效促進(jìn)交叉營(yíng)銷(xiāo)，提升單個(gè)客戶(hù)的綜合貢獻度。
更重要的是，通過(guò)有效的多渠道經(jīng)營(yíng)策略，銀行可以將大量普通客戶(hù)和低收益率的操作類(lèi)業(yè)務(wù)分流至成本較低的電子渠道，而將運營(yíng)成本較高的網(wǎng)點(diǎn)渠道和高密度人工服務(wù)更多地留給附加價(jià)值較高的高端客戶(hù)和理財投資咨詢(xún)等復雜業(yè)務(wù)，優(yōu)化成本與收益的匹配，提高整體收益率。
�。�3）豐富品牌內涵，提升核心競爭力
與傳統以物理網(wǎng)點(diǎn)為主的渠道策略相比，多渠道經(jīng)營(yíng)策略在形式上更加靈活，為銀行的經(jīng)營(yíng)管理提供了更大的變化空間。銀行可以在營(yíng)銷(xiāo)組織、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設計、科技系統等多個(gè)維度進(jìn)行發(fā)散式創(chuàng )新，充分發(fā)揮自身經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢和潛力，打造特色更加鮮明、競爭對手難以模仿的業(yè)務(wù)模式。由此，銀行可以為自己的品牌注入不可復制的核心競爭力，使品牌形象將更加立體飽滿(mǎn)，內涵更為豐富。
4.實(shí)施多渠道經(jīng)營(yíng)策略面臨的主要挑戰
多渠道策略的成功實(shí)施并非易事，它意味著(zhù)銀行經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式的重大轉變。在此過(guò)程中，銀行將面臨多方面、持續性的挑戰。
�。�1）渠道策略轉型需要系統推進(jìn)，前期投入高
多渠道業(yè)務(wù)體系的構建是一個(gè)系統性工程，在新渠道拓展和渠道功能整合過(guò)程中，銀行需要大量的基礎設施和科技投入。特別是為了實(shí)現各業(yè)務(wù)渠道間的無(wú)縫銜接，銀行需要對各渠道原有業(yè)務(wù)系統進(jìn)行改造升級，甚至重建。
同時(shí)，多渠道策略的實(shí)施還對銀行的人力資源素質(zhì)、產(chǎn)品設計能力、激勵考核機制提出了更高要求。這些軟件因素需要與銀行的硬件系統同步升級，并實(shí)現磨合。這個(gè)過(guò)程需要大量的人員、資金和時(shí)間投入。
因此，多渠道戰略在實(shí)施的最初階段往往不能即刻見(jiàn)效，銀行甚至可能經(jīng)歷一定時(shí)期的虧損。
�。�2）銀行必須保證渠道策略始終與客戶(hù)的需求相適應
多渠道經(jīng)營(yíng)策略是手段而非目的，客戶(hù)需求的變化才是銀行實(shí)施多渠道經(jīng)營(yíng)策略的根本原因。因此，銀行在構建多渠道業(yè)務(wù)體系的過(guò)程中，無(wú)論是渠道的布局、業(yè)務(wù)流程的組織，還是產(chǎn)品服務(wù)方案的設計都需要緊貼客戶(hù)的需求與偏好，以更快地響應客戶(hù)需求，唯此才能實(shí)現預期的綜合效益。
國外一些銀行在實(shí)施多渠道策略時(shí)，單純以節約經(jīng)營(yíng)成本為目的，忽視了客戶(hù)的真實(shí)需求。有的銀行甚至采用向客戶(hù)在網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)收費等方式來(lái)推動(dòng)客戶(hù)向電子渠道的分流。這種策略實(shí)際是以犧牲客戶(hù)的效用為代價(jià)的，處理不好可能反而造成客戶(hù)資源的流失和品牌形象的受損。
此外，現代網(wǎng)絡(luò )和通訊技術(shù)的發(fā)展日新月異，未來(lái)仍將不斷影響和改變客戶(hù)的交易偏好和習慣，一些新的業(yè)務(wù)渠道可能應運而生。銀行必須始終保持高度的市場(chǎng)敏感性，跟上科技進(jìn)步和客戶(hù)偏好變化的步伐，使整個(gè)多渠道業(yè)務(wù)系統獲得持續升級。
�。�3）系統安全風(fēng)險管理要求高
多渠道經(jīng)營(yíng)策略建立在復雜的業(yè)務(wù)系統基礎之上，一旦系統的安全性出現問(wèn)題，銀行不僅面臨經(jīng)濟上的損失，更將面臨客戶(hù)資源大量流失和市場(chǎng)聲譽(yù)受損的風(fēng)險。因此，銀行在實(shí)施多渠道策略時(shí)，必須平衡安全與效率的關(guān)系，保證系統的絕對安全。
1.國內銀行與國外銀行在渠道功能和管理方面的差距
近年來(lái)，我國銀行業(yè)渠道建設也在持續推進(jìn)中，在傳統網(wǎng)點(diǎn)改造升級的同時(shí)，包括網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、手機銀行、短信銀行等新興業(yè)務(wù)渠道也相繼開(kāi)通，渠道的綜合服務(wù)能力有了顯著(zhù)提升。目前國內許多商業(yè)銀行在硬件條件上與國外銀行相比已相差無(wú)幾，有的還更勝一籌，但是在經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)質(zhì)量、管理機制等方面國內銀行與國外銀行相比仍存在顯著(zhù)差距。
首先，在經(jīng)營(yíng)理念上，國外銀行網(wǎng)點(diǎn)更注重客戶(hù)體驗。強調從客戶(hù)的真實(shí)需求出發(fā)，依托前后臺的分工協(xié)作和高效兼容的業(yè)務(wù)處理系統，為客戶(hù)提供高效、便捷的金融服務(wù)。尤其在金融危機之后的幾年來(lái)，國外銀行在業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設計等方面越來(lái)越注重簡(jiǎn)潔、高效、透明。近年來(lái)，國內許多銀行在渠道建設和客戶(hù)體驗上也都有很大長(cháng)進(jìn)，但真正做到以客戶(hù)為中心的銀行還不多。
一些銀行的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)主要從自身的產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃出發(fā)，沒(méi)有充分考慮客戶(hù)的真實(shí)需求，甚至存在為了銷(xiāo)售產(chǎn)品而進(jìn)行虛假宣傳或故意隱瞞產(chǎn)品風(fēng)險等不良情況，還有一些銀行在經(jīng)營(yíng)中更關(guān)注風(fēng)險防范而忽視了客戶(hù)體驗，業(yè)務(wù)的審核環(huán)節過(guò)多，前后臺銜接不暢，導致業(yè)務(wù)流程復雜冗長(cháng)，整體服務(wù)效率低下。這些經(jīng)營(yíng)理念上的偏差直接影響了客戶(hù)體驗的提升。
其次，在渠道管理上，國外銀行越來(lái)越重視網(wǎng)點(diǎn)與其他業(yè)務(wù)渠道之間的信息共享、服務(wù)對接和統一管理。一方面突出網(wǎng)點(diǎn)在增進(jìn)與客戶(hù)互動(dòng)交流方面的獨特優(yōu)勢，另一方面充分利用其他服務(wù)渠道拓展網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)半徑，尋求更多業(yè)務(wù)機會(huì )。而國內銀行業(yè)受科技條件和經(jīng)營(yíng)理念的限制，不同業(yè)務(wù)渠道間的銜接性往往不夠理想，銀行網(wǎng)點(diǎn)與其他業(yè)務(wù)渠道之間相互割裂，各自為戰的問(wèn)題仍十分普遍，嚴重制約了銀行的整體客戶(hù)服務(wù)能力和對業(yè)務(wù)機會(huì )的挖掘能力。一些銀行在解答客戶(hù)業(yè)務(wù)咨詢(xún)時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)與電話(huà)銀行的答復不一致的情況也時(shí)有發(fā)生，不利于向客戶(hù)樹(shù)立專(zhuān)業(yè)化的品牌形象。
第三，國內銀行渠道作用的發(fā)揮還受到一些外部環(huán)境的制約。比如，受?chē)鴥冉鹑谑袌?chǎng)發(fā)展狀況和相關(guān)監管政策限制，國內銀行所能提供的產(chǎn)品種類(lèi)和服務(wù)范圍與國外銀行相比仍有明顯差距。而由于具體國情和客戶(hù)習慣的差異，國內銀行電子銀行渠道的客戶(hù)分流率與國外先進(jìn)銀行相比仍存在顯著(zhù)差距，尤其是在許多中小城市和郊縣地區，銀行網(wǎng)點(diǎn)仍需應付大量低端客戶(hù)和日常交易性業(yè)務(wù)，這在很大程度上限制了整體業(yè)務(wù)效率的提升。
2.我國商業(yè)銀行渠道策略如何調整
從國外銀行業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，多渠道經(jīng)營(yíng)策略是銀行在應對外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的劇烈變化和日趨激烈的同業(yè)競爭過(guò)程中的自然選擇，其也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，并非遙不可及。從中國銀行業(yè)的發(fā)展現狀看，同業(yè)競爭正從以簡(jiǎn)單的價(jià)格戰為主轉向品牌和服務(wù)制勝，各行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的狀況正在被打破，差異化經(jīng)營(yíng)的趨勢日益顯現。
目前，部分科技實(shí)力較強、具有長(cháng)遠戰略眼光的商業(yè)銀行已初步搭建起了多渠道的經(jīng)營(yíng)框架，如果能夠進(jìn)一步克服相關(guān)體制機制和技術(shù)障礙，形成多渠道融合協(xié)作的新格局，就有望在市場(chǎng)變革中搶得先機，培育不可復制的核心競爭力，進(jìn)一步鞏固和擴大市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)也能為廣大客戶(hù)提供更加便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在此提出以下幾點(diǎn)建議。
�。�1）樹(shù)立一體化的渠道經(jīng)營(yíng)理念，理順渠道管理機制
多渠道經(jīng)營(yíng)策略的精髓就是業(yè)務(wù)流與信息流在不同渠道之間的順暢傳遞和無(wú)縫銜接。為了有效提升銀行各渠道間的協(xié)作效率，首先必須打破不同渠道分屬多個(gè)主管部門(mén)，部門(mén)之間溝通、協(xié)調機制不暢的狀況，從更宏觀(guān)的視角重構一體化渠道戰略。
具體而言，可以嘗試建立由前臺營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與中后臺的IT、運行管理、風(fēng)險管理等部門(mén)共同參與的渠道規劃與管理委員會(huì )，對全行渠道實(shí)施一體化管理，制定統一的渠道布局策略，明確各部門(mén)、總分行間的職責分工，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重構和相關(guān)的科技系統研發(fā)，建立渠道管理的日常溝通、協(xié)調、反饋機制。
�。�2）加強對客戶(hù)信息的搜集和分析，準確把握和深入挖掘客戶(hù)需求
多渠道經(jīng)營(yíng)策略成功的關(guān)鍵是能夠適應并創(chuàng )造客戶(hù)需求。國內許多銀行都有著(zhù)龐大的客戶(hù)基礎，尤其是幾家大型銀行，客戶(hù)數量甚至過(guò)億。這其中蘊含著(zhù)海量信息資源，只要運用得當，就能有效促進(jìn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品創(chuàng )新。在構建多渠道業(yè)務(wù)體系和管理機制的同時(shí)，銀行需要建立分層次的客戶(hù)信息搜集、整理、分析和運用機制，既要對全體客戶(hù)信息分類(lèi)匯總，掌握客戶(hù)的總體層級分布、需求特點(diǎn)、渠道偏好等信息，也要注意甄別不同區域的客戶(hù)分層和需求差異，同時(shí)結合本行戰略定位，制定整體渠道布局策略和差異化的區域渠道經(jīng)營(yíng)方案。
�。�3）加速人才培養與引進(jìn)，全面提升一線(xiàn)人力資源素質(zhì)
多渠道經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)施也將意味著(zhù)銀行人力資源的重構。伴隨大量簡(jiǎn)單、重復性交易業(yè)務(wù)向非網(wǎng)點(diǎn)渠道的分流和中后臺業(yè)務(wù)處理的集約化，大量從事操作性、事務(wù)性工作的人員將被解放出來(lái)，同時(shí)能為客戶(hù)提供復雜的理財投資建議、具有較強營(yíng)銷(xiāo)能力的理財經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理等復合型專(zhuān)業(yè)人才的需求將顯著(zhù)增加。因此，一線(xiàn)人力資源的結構優(yōu)化必須與渠道轉型策略同步推進(jìn)，甚至有所提前。
�。�4）循序推進(jìn)，有效管控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險
多渠道經(jīng)營(yíng)策略的全面實(shí)施是一項精細化工程，對銀行的綜合能力提出很高要求，因此，實(shí)施過(guò)程必須遵循審慎原則，從市場(chǎng)條件和銀行自身能力出發(fā)，分步有序推進(jìn)。
具體而言，可以選擇市場(chǎng)條件成熟，客戶(hù)對非網(wǎng)點(diǎn)渠道接觸度高的發(fā)達地區率先推進(jìn)，再按照成熟一個(gè)，推進(jìn)一個(gè)的原則在其他地區推廣。
在渠道功能銜接方面，可以從拓展和優(yōu)化單個(gè)渠道的功能開(kāi)始，既可培養客戶(hù)對不同渠道的認知度和使用習慣，也可以逐步提高業(yè)務(wù)系統在處理復雜業(yè)務(wù)需求過(guò)程中的磨合度。待客戶(hù)需求、科技水平、人力資源等要素成熟后，再逐漸豐富跨渠道產(chǎn)品和服務(wù)品種，探索適合我國市場(chǎng)特點(diǎn)的多渠道經(jīng)營(yíng)模式，有效管控可能出現的各類(lèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。