單純依靠首次公開(kāi)發(fā)行（IPO）承銷(xiāo)傭金生存的投行業(yè)務(wù)結構模式所遭遇的市場(chǎng)挑戰，似乎比預期持續的時(shí)間更長(cháng)，越來(lái)越多投行高管意識到投行業(yè)務(wù)模式轉型的緊迫性，投行的客戶(hù)服務(wù)平臺有必要快速搭建。近期定向增發(fā)業(yè)務(wù)火爆，顯示投行已開(kāi)始著(zhù)手充分發(fā)掘客戶(hù)資源綜合價(jià)值。
　　投行業(yè)務(wù)正經(jīng)歷與經(jīng)紀業(yè)務(wù)相似的去通道化過(guò)程。后者大多已經(jīng)建立了較為完善的客戶(hù)管理系統支撐各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展，而前者在客戶(hù)資源的管理上可以用“缺乏”來(lái)形容。而從客戶(hù)需求出發(fā)，客戶(hù)管理系統確能為投行部門(mén)帶來(lái)新的業(yè)務(wù)來(lái)源。
　　長(cháng)期以來(lái)，國內投行的業(yè)務(wù)運作模式注重人脈關(guān)系，“混圈子”幾乎是每個(gè)投行人的必修課。項目資源常常為少數投行把控，券商投行的大起大落基本上決定于招攬了什么團隊、帶來(lái)什么項目。倘若投行業(yè)務(wù)搭建了客戶(hù)服務(wù)平臺，則可以通過(guò)平臺對客戶(hù)群體進(jìn)行統一管理，在降低個(gè)人影響力的同時(shí)，將集中公司資源為客戶(hù)提供長(cháng)期有效的全方面金融服務(wù)。
　　在投行信譽(yù)與品牌維護上，通過(guò)客戶(hù)服務(wù)平臺，可以對客戶(hù)的需求進(jìn)行分析、挖掘，持續跟蹤服務(wù)，協(xié)調公司各業(yè)務(wù)線(xiàn)針對客戶(hù)需求提供產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)券商投行在去通道化的過(guò)程中，差異化競爭需要券商投行在深入了解客戶(hù)基礎上，設計出與之匹配的產(chǎn)品，以滿(mǎn)足企業(yè)不同種類(lèi)投融資需求。
　　此外，券商投行與客戶(hù)的關(guān)系一直停留在被動(dòng)管理的層面上，與經(jīng)紀業(yè)務(wù)的客戶(hù)群體相比，投行的客戶(hù)資源更需要長(cháng)期培育和維護。目前券商投行普遍缺乏“持續服務(wù)”，與客戶(hù)的業(yè)務(wù)除了相關(guān)規定中的持續督導外，幾乎是一錘子買(mǎi)賣(mài)。實(shí)際上，券商投行在完成項目承銷(xiāo)工作后，還應持續關(guān)注公司發(fā)展，就相關(guān)項目進(jìn)度等方面持續服務(wù)上市公司。
　　例如某上市券商，據其內部人士介紹，為增強該券商企業(yè)客戶(hù)的黏性，該公司已經(jīng)籌建了客戶(hù)服務(wù)部門(mén)為IPO客戶(hù)提供持續服務(wù)。在企業(yè)上市后，客戶(hù)服務(wù)部將會(huì )保持對客戶(hù)的持續跟蹤維護，延伸該券商投行的企業(yè)顧問(wèn)服務(wù)。
　　此外，目前國內券商的新股發(fā)行、債券業(yè)務(wù)、并購重組等投行業(yè)務(wù)大多設立獨立的部門(mén)，各自為政，整合這些缺乏溝通的資源，難以在朝夕間實(shí)現。針對國內大部分券商投行“多部門(mén)制”的運作模式，可以通過(guò)客戶(hù)服務(wù)平臺為這些部門(mén)搭起“鵲橋”做過(guò)渡，逐步建立有效的大投行業(yè)務(wù)模式。
　　值得注意的是，投行客戶(hù)資源的管理已經(jīng)獲得業(yè)內重視，目前40余家保薦機構中近八成正在籌建或已經(jīng)籌建了投行業(yè)務(wù)綜合服務(wù)平臺。