招行新老行長(cháng)之間的交接在上周五正式完成，新任行長(cháng)田惠宇首度出現在股東和媒體面前。
　　面對市場(chǎng)對資歷和接手時(shí)機的擔憂(yōu)，這位不到50歲的招行新行長(cháng)表現得相當自信，并坦言自己的職業(yè)生涯就是直面挑戰的過(guò)程。
　　新征程的開(kāi)啟不可缺少自信。但不可否認的是，招行傳統的以零售為主的商業(yè)模式近幾年遇到了強勁挑戰。挑戰主要來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面：一是利率市場(chǎng)化對資金成本的壓力，弱化了招行在負債端建立起的優(yōu)勢；二是其他同業(yè)在信貸模式上的進(jìn)取，又在收益端對招行形成了相當大的壓力�？偟膩�(lái)說(shuō)，田惠宇就任行長(cháng)后首要的任務(wù)就是如何化解這種腹背受敵的不利局面。這也意味著(zhù)，招行肯定會(huì )有所變化。
　　招行在成本端的壓力從近幾年的年報數據可一覽無(wú)余：客戶(hù)存款的平均成本率在2010年觸及1.24%的低點(diǎn)之后一路上行，2011年是1.64%，而2012年更達到了1.91%。正因為看到了這一點(diǎn)，馬蔚華在2010年初即大刀闊斧展開(kāi)了內部管理流程的整合，即眾所周知的二次轉型，核心是在維持招行零售戰略方向的情況下，通過(guò)提升內部管理動(dòng)能來(lái)壓縮成本，進(jìn)而確�？捎^(guān)的息差空間。雖然在很多研究機構看來(lái)此次轉型成果欠佳，但一個(gè)核心指標證明了招行這3年的閉門(mén)苦修沒(méi)有白費：2012年年報數據顯示，招行零售業(yè)務(wù)當年的成本收入比為48.83%，比上年下降了5.07個(gè)百分點(diǎn)。而記者在2012年初采訪(fǎng)該行高管時(shí)了解的情況是，2010年招行二次轉型啟動(dòng)之初，零售業(yè)務(wù)的成本收入比曾經(jīng)一度高達60%以上。
　　效率的提升為招行調整業(yè)務(wù)架構贏(yíng)得了時(shí)間。因此，田惠宇此時(shí)接過(guò)的招行盤(pán)子，并不是市場(chǎng)所擔憂(yōu)的“高位接盤(pán)”，反而會(huì )是一手好牌。因為招行在風(fēng)險管理和管理效益上的基礎仍然雄厚——雖然在負債端面臨壓力，但表現依然優(yōu)于同行；在資產(chǎn)端面臨的壓力，也可以通過(guò)前臺資源的重整再度獲得優(yōu)勢。而待對手感覺(jué)到外延式增長(cháng)的瓶頸之后，招行潛心苦修的管理能力將會(huì )體現出巨大優(yōu)勢。
　　可以預見(jiàn)的是，招行的二次轉型不會(huì )停頓，但架構重整的重點(diǎn)會(huì )從中后臺轉向前臺，不但招行的小微企業(yè)發(fā)展模式會(huì )比此前更加激進(jìn)，能否在其他業(yè)務(wù)條線(xiàn)廣泛學(xué)習同業(yè)經(jīng)驗也值得期待。招行的外延式增長(cháng)步伐也會(huì )加快，人員和網(wǎng)點(diǎn)的擴張會(huì )更加積極，但一定會(huì )將已經(jīng)形成的管理能力同步輸出。而這個(gè)過(guò)程由從建行引入的田惠宇操刀，或許更加適合。