華為2012年分紅分掉125億，每股1.41元。消息公布后，有人歡喜有人憂(yōu)：10年以上工齡的老員工們很歡喜，覺(jué)得又發(fā)了筆財；干活的骨干們憂(yōu)，覺(jué)得花了娶媳婦買(mǎi)房的錢(qián)，扣稅后以及利息后收益也只有10%左右。
　　華為早年為了激勵員工和內部集資的需要，采用給骨干發(fā)虛擬受限股的形式。每年根據公司資產(chǎn)變遷情況，給員工增發(fā)配股，需要現金或貸款購買(mǎi)，員工可以通過(guò)股票每年享受公司分紅收益。
　　剛開(kāi)始配股時(shí)，華為業(yè)績(jì)增長(cháng)不太理想，大家一度對華為的股票沒(méi)什么信心，包括華為的一個(gè)現任高級副總裁，當年都曾經(jīng)鬧過(guò)退股的事。2003年后華為股票分紅逐步可觀(guān)起來(lái)，股票分紅成為華為員工一份重要的收益，也成了華為員工薪酬包的重要組成部分。華為的股票分紅制度，為華為人才戰略帶來(lái)極大的競爭力，也帶來(lái)超高的執行力。
　　華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著(zhù)員工的老去和新增，分紅激勵人群和骨干開(kāi)始逐漸錯位。股票分紅激勵的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益。此時(shí)該激勵的沒(méi)有所得，不該激勵的卻財源滾滾。
　　出現這個(gè)現象的根本原因在于，華為股票制度在投資和激勵定位上的含糊。如果股票分紅僅僅是一種投資行為，員工并不靠分紅獲得激勵，而是以工資和獎金獲得激勵，就不會(huì )出現這個(gè)問(wèn)題。社會(huì )上很多企業(yè)包括上市公司股票都是這種形式，并不會(huì )干擾企業(yè)的激勵和人才競爭力。
　　如果分紅是激勵手段，則需要有股票的回購和退出機制，這樣才可能有足夠的股票來(lái)激勵新來(lái)者。因為股票退出需要公司支付大量現金流，華為為了保證內部融資的需要，一直就不愿意把老員工股票收回。如果股票沒(méi)有回購過(guò)來(lái)分配給新鮮血液，單靠企業(yè)的利潤增量，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力太大了，除非企業(yè)一直能高速增長(cháng)。
　　具體來(lái)說(shuō)，華為2012年分紅125億，如果125億按股票分配，則老員工占大頭，骨干激勵不夠；如果按年終獎來(lái)分配，則骨干占大頭，骨干的激勵就夠了；骨干激勵不夠，自然就降低了公司的執行力。
　　這里并不是說(shuō)老員工不該有投資收益，而是說(shuō)，作為利潤的投資收益分配多了，拿掉了本該是薪酬包的人力成本，降低了人力資源的競爭力。去掉這份投資收益后，新進(jìn)員工薪酬競爭力下降了，影響了公司的人力資源政策。
　　華為的股票制度很多公司在學(xué)習，很多也學(xué)得不錯，但從華為的實(shí)踐看，這個(gè)股票制度確實(shí)是有一定生命周期的。
　　發(fā)展的早期，股票的分紅激勵的是公司的主流人群，此時(shí)分紅的價(jià)值和獎金是基本一致的，無(wú)所謂是分的利潤，還是人力資源成本，最終進(jìn)入的是同一群人的口袋，需要激發(fā)的也是這群人。
　　而公司發(fā)展的后期，真正需要激勵的人群已經(jīng)變了，或者說(shuō)已經(jīng)不僅僅是原先那批人了，作為利潤包的分紅和作為薪酬包的獎金，進(jìn)入的不是同一群人的口袋了。
　　廣大中小公司在學(xué)習華為股票激勵模式的同時(shí)，也要兼顧股票制度的生命周期，就算企業(yè)規模沒(méi)華為這么大，但只要年限足夠長(cháng)，也要考慮兩個(gè)問(wèn)題：要么有早期的退出機制，讓有限的分紅能循環(huán)激勵需要激勵的人，畢竟利潤包就那么大；要么在適當的時(shí)候轉型退出激勵模式，讓投資是投資，讓激勵是激勵，這樣企業(yè)才更可能長(cháng)治久安。