在國家政策的支持及民營(yíng)企業(yè)自身的努力下，近些年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)呈現出繁榮的景象，為國民經(jīng)濟的持續、快速、健康發(fā)展作出了巨大貢獻。數據顯示，目前民營(yíng)企業(yè)、中小企業(yè)安排社會(huì )就業(yè)的比重占80%，占GDP的比重達60%，完成國家的稅收50%。
然而，從民營(yíng)企業(yè)當前的模式來(lái)看，雖然有繼續增長(cháng)的趨勢，但由于先天不足，后天缺陷，其發(fā)展之路漫長(cháng)而坎坷。據統計，8%的民營(yíng)企業(yè)壽命僅為3-5年。就現狀來(lái)看，我國民營(yíng)企業(yè)面臨著(zhù)資金缺乏、管理落后等難題，亟須解決。
三方共同發(fā)力破解資金難題
在當前內外環(huán)境不容樂(lè )觀(guān)以及貨幣政策收緊的背景下，民營(yíng)企業(yè)特別是中小型民營(yíng)企業(yè)首當其沖面臨的難題是資金短缺，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱。盡管從2010年國務(wù)院頒布了非公經(jīng)濟“新36條”，進(jìn)一步拓寬民間投資的領(lǐng)域和范圍，并在此后接連制定出臺40多項“新36條”的實(shí)施細則，但融資難的問(wèn)題仍然是很多中小型民企的痛。
要想解決這一問(wèn)題，必須政府、銀行和企業(yè)三方合力，步調一致齊步走。首先，從政府層面來(lái)看，應該加強對民營(yíng)企業(yè)的支持力度，中央與政府共同推動(dòng)，加強各部門(mén)配合協(xié)調。比如，中央應該不斷細化和完善民間投資政策，降低民間資本準入門(mén)檻，制定相應的保障措施，提高政策的系統性和可操作性，創(chuàng )造公平競爭條件。
地方政府在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有著(zhù)重要的作用，應該積極幫助民營(yíng)企業(yè)融資，搭建銀企對接平臺，使金融機構更多更好地了解企業(yè)、了解項目，讓企業(yè)得到更多的貸款支持，引導企業(yè)走上市融資的道路，并在稅收、補貼等方面給予政策傾斜，對一些有前景、有潛力的項目給予資金引導和支持。同時(shí)，政府轉變職能，加強服務(wù)意識，對癥下藥，有針對性的提供政府金融服務(wù)。
其次，從銀行角度來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)最大的融資渠道是銀行，其牽涉到國有、地方商業(yè)銀行及各類(lèi)金融機構等，目前主要表現為金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新不夠、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面不足、信貸結構有待優(yōu)化等，而且民營(yíng)企業(yè)能從銀行正規金融渠道獲得貸款的不多，絕大部分靠自籌資金或民間借貸解決，其利息也往往非常高。因此，一方面大力發(fā)展民營(yíng)金融機構，鼓勵民營(yíng)資本參與縣級信用聯(lián)社改制農村商業(yè)銀行，大力發(fā)展小額貸款公司、村鎮銀行、民營(yíng)擔保機構、典當、融資中介等民營(yíng)金融機構，同時(shí)允許民營(yíng)企業(yè)用房產(chǎn)、土地使用權、有效證券和無(wú)形資產(chǎn)作抵押獲取貸款。
另一方面，降低民營(yíng)企業(yè)信用成本，國有企業(yè)的信用是國家配屬的，信用成本天然就低，而民營(yíng)企業(yè)尤其是中小民營(yíng)企業(yè)比較高，要降到合理水平，加快市場(chǎng)體系的建立。另外，可把一部分信貸資金專(zhuān)門(mén)分配給中小民型民營(yíng)企業(yè)，或者嘗試設立民營(yíng)企業(yè)風(fēng)險基金、中小企業(yè)發(fā)展專(zhuān)項基金和中小企業(yè)債等。
最后，從企業(yè)本身來(lái)看，除外部環(huán)境探索和推動(dòng)解決融資難題之外，要想徹底改變資金不足帶來(lái)的成長(cháng)難題，民營(yíng)企業(yè)還需要不斷苦練內功，做好功課。比如，當前許多民營(yíng)企業(yè)的資金流動(dòng)往往和股東個(gè)人資金混在一起，難以分辨出資金來(lái)源和流向；企業(yè)的財務(wù)制度不完善，大部分甚至更傾向主動(dòng)模糊的財務(wù)狀況；信用信息不完善，法人治理結構不完善等。
對此，民營(yíng)企業(yè)自身需要重視財務(wù)管理，實(shí)現對管理模式的改善，必須改變權利與責任相統一的財務(wù)運營(yíng)模式，樹(shù)立風(fēng)險價(jià)值觀(guān)念，進(jìn)行規范化管理；建立健全內部會(huì )計控制制度，科學(xué)的財務(wù)預算方法、計劃與控制方法體系，財務(wù)分析和考評體系等；理順財務(wù)關(guān)系，建立嚴格的懲罰監督制度，在內部建立相互監督評價(jià)以及企業(yè)上下級，部門(mén)與部門(mén)之間相互信息溝通制度以及責任追究制度，定期或不定期地聘請注冊會(huì )計師事務(wù)所、財務(wù)顧問(wèn)以“第三人”的視角審視、監督企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為�！�
結合企業(yè)實(shí)際情況調整管理模式
民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，應該說(shuō)已經(jīng)度過(guò)生存期，處于“是非化”管理向“標準化、規范化、制度化”管理，即成長(cháng)期向成熟期轉型的階段。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)應該根據企業(yè)的規模和企業(yè)的實(shí)際情況，不斷地調整管理模式，以適應企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。很多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒(méi)有根據企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展戰略，及時(shí)調整組織結構以及管理模式，這種不及時(shí)調整是造成民營(yíng)企業(yè)壽命短的主要原因。
從現狀來(lái)看，我國民營(yíng)企業(yè)在管理方面主要存在四方面問(wèn)題：一是管理模式單一。主要以家族式管理模式為主，盡管這種管理模式的凝聚力和團結力較強，成本低，但當企業(yè)內部各要素沒(méi)有處于最佳的配合狀態(tài)時(shí)，其效用將大打折扣，甚至會(huì )阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。
二是對管理模式的重視不夠。由于民營(yíng)企業(yè)家自身的文化和管理水平不高，往往對企業(yè)管理模式，甚至是企業(yè)自身的管理不重視，甚至有的民營(yíng)企業(yè)家把過(guò)去機會(huì )叢生時(shí)取得的成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大。
三是選擇管理模式有較強的盲目性。許多民營(yíng)企業(yè)家只會(huì )照搬先進(jìn)或成功的管理模式，而對管理模式本身并沒(méi)有做深入的了解，不僅沒(méi)有起到作用，反而阻礙企業(yè)發(fā)展。同時(shí)對企業(yè)自身管理條件認識不足，造成管理模式“水土不服”，進(jìn)而打擊了改進(jìn)管理模式的積極性。
四是管理隨意性較強。企業(yè)管理模式是在企業(yè)的實(shí)踐中逐步形成的一套行之有效的規則體系，很多民營(yíng)企業(yè)尤其是中小民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)家擁有絕對的自主權，其主觀(guān)性強，對于員工的獎懲大多取決于企業(yè)主的個(gè)人偏好，無(wú)法形成有效的激勵機制，這種隨意性很難形成管理體系。
因此，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一定要重視企業(yè)管理模式的形成與創(chuàng )新。結合現狀來(lái)看，應該從三個(gè)方面進(jìn)行轉變：第一，完善法人治理結構。加強質(zhì)量、品牌、安全、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等為重點(diǎn)的企業(yè)內部管理制度建設，推動(dòng)企業(yè)從傳統治理模式向現代治理模式轉型、從家族式企業(yè)向現代企業(yè)跨越。
第二，由家族式管理轉為專(zhuān)家團隊型管理。要加強民營(yíng)企業(yè)家隊伍建設，引進(jìn)一批發(fā)展緊缺的高層次領(lǐng)軍人才、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)團隊及高素質(zhì)管理人才團隊，形成一支具有現代科學(xué)知識和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、勇于開(kāi)拓創(chuàng )新的企業(yè)家團隊。
第三，由經(jīng)驗管理轉為信息化管理。把現代信息技術(shù)全面應用到企業(yè)管理之中，這是民營(yíng)企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實(shí)施精細化管理、提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的有效手段，也是其面臨的當務(wù)之急。
另外，在不同的發(fā)展階段，民營(yíng)企業(yè)需要采取不同的管理模式。在企業(yè)初創(chuàng )階段，資金規模都較小，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)條件也比較簡(jiǎn)陋，企業(yè)幾乎談不上規章制度和發(fā)展戰略，企業(yè)的發(fā)展往往取決于企業(yè)家個(gè)人的能力和對市場(chǎng)的洞察力，企業(yè)最適合業(yè)主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業(yè)家要充分發(fā)揮個(gè)人才能，培養敏銳的洞察力，形成較強的企業(yè)內部凝聚力，建立一些基本的規章制度，為今后企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。
在企業(yè)成長(cháng)階段，不論從規模，有形還是無(wú)形資產(chǎn)都在迅速增加，此時(shí)管理的復雜性會(huì )慢慢變大，為了應付企業(yè)所處的復雜局面，企業(yè)家會(huì )從外面聘請專(zhuān)業(yè)的管理和技術(shù)人才來(lái)一起經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)。這時(shí)，企業(yè)家會(huì )面臨經(jīng)營(yíng)控制權落入他人的危險，這時(shí)企業(yè)采取家族管理模式就可以避免此種風(fēng)險的存在，可以把企業(yè)主要管理部門(mén)的高層管理人員職位讓家族內部人員的擔任。家族式管理模式是企業(yè)管理模式發(fā)展中的過(guò)渡模式，隨著(zhù)企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，家族成員之間的內部矛盾將可能出現無(wú)法調節的局面，此時(shí)就要建立完善的規章制度，使企業(yè)走向制度化管理的道路。
在企業(yè)成熟期階段，資本擴大是企業(yè)面臨的最大瓶頸，這時(shí)的企業(yè)必須借助社會(huì )資金的吸收，因此，民營(yíng)企業(yè)向成熟發(fā)展的趨勢就是控股和職業(yè)化，而且職業(yè)化管理模式也是企業(yè)成熟期最適合的管理模式。在企業(yè)選擇職業(yè)化管理模式時(shí)，一定要建立科學(xué)的公司治理結構，注重人才的引進(jìn)和培養；要找準企業(yè)的市場(chǎng)定位，制定出長(cháng)遠的發(fā)展規劃；要建立調動(dòng)企業(yè)員工積極性的企業(yè)文化，使全體員工都能有歸屬感；建立高效的決策機制，使企業(yè)在高效率中前進(jìn)。
總之，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)外部環(huán)境的支持，更離不開(kāi)企業(yè)自身的努力。而中國經(jīng)濟的發(fā)展，既需要國有企業(yè)的推動(dòng)，也需要民營(yíng)企業(yè)推動(dòng)，只有合力才能營(yíng)造出繁榮的經(jīng)濟景象�！�