最近一段時(shí)間，阿里巴巴集團赴港上市成為媒體追逐的焦點(diǎn)，大家關(guān)注的核心問(wèn)題在于，阿里巴巴集團堅持采用特有的合伙人制度赴港上市，但香港交易所的上市規則和保障體制卻無(wú)法在短期內承載這一模式。直到近期雙方強硬的各自表態(tài)，顯示這樁“姻緣”難以如愿。但是，基于內外多種原因，相比滬深A股與美國股市而言，香港仍是阿里相對較優(yōu)的上市選擇。
正如所謂的“立場(chǎng)不同導致觀(guān)點(diǎn)不同”，無(wú)論是批評馬云希望通過(guò)合伙人制度來(lái)長(cháng)期控制企業(yè)，還是希望香港交易所考慮通過(guò)規則與制度創(chuàng )新，來(lái)既恪守投資者保護原則，又能抓住新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展機遇，似乎都有其自身的道理。但以筆者的觀(guān)察，在阿里巴巴“合伙人制度”與港交所“同股同權”規則間的摩擦與碰撞的背后，更多還是體現了多方面的文化沖突。
首先，是東西方之間商業(yè)和資本文化的差異。比較來(lái)看，中概股從去年以來(lái)在美國遭遇的困境，除了少數涉及誠信問(wèn)題之外，多數還是面臨文化方面的“水土不服”。諸如規則明確而可持續穩定、充分而透明，是很多國內企業(yè)難以真正做到的。從公開(kāi)信息里看到的阿里巴巴集團現有的合伙人制度，似乎與紐交所和納斯達克的機制仍有差異，也就是缺少對合伙人權利的進(jìn)一步量化。正如黃仁宇的《萬(wàn)歷十五年》中提到，中國傳統社會(huì )一直缺乏“數目字管理”的思路，東方文化基本特點(diǎn)就是凡事“模糊化”處理，而西方文化則相對追求“看得見(jiàn)、看得清”。處于中間地帶并承襲了英國法律制度的中國香港更明了這一點(diǎn)，因此面對大股東機會(huì )主義行為常見(jiàn)的內地以及亞洲資本文化沖擊，不敢輕易放棄原則。所以阿里企業(yè)控制權只是表面現象，背后則是這種東西商業(yè)文化的沖突。阿里文化是“西式外衣”里的東方文化，即便符合了內地市場(chǎng)演變與消費多樣化的大勢，在海外也會(huì )遇到挑戰。文化的沖突，沒(méi)有根本性對錯，也不可能彼此壓倒，最終只能走向某種盡量使多數人滿(mǎn)意的妥協(xié)。
其次，是互聯(lián)網(wǎng)文化與傳統文化的差異。傳統文化的最大特點(diǎn)，就是講求人治下的秩序，互聯(lián)網(wǎng)文化則從根本上動(dòng)搖了這一基礎。西方國家進(jìn)入消費社會(huì )之后，文明的特點(diǎn)就是消解權威，走向大眾化，互聯(lián)網(wǎng)文化吻合了這一點(diǎn)，并不能掀起太大浪花。而在我國，則面臨更復雜的新舊沖突。一方面互聯(lián)網(wǎng)文化要挑戰傳統，另一方面在缺乏市民社會(huì )支撐的前提下，所謂追求開(kāi)放性的新文化，卻不得不只能用新權威來(lái)維持。阿里巴巴正是這種商業(yè)文化的縮影，面對限定的歷史條件，馬云追求的“新商業(yè)文明”，短期內仍難以依靠通用規則，只能更多依靠人治，用另一種權威或控制來(lái)實(shí)現。企業(yè)家多數都是功利主義者，馬云的特立獨行恰在于他增添了自己的理想主義，因此構造出多元化與排他性并存的矛盾型阿里企業(yè)文化。在以成敗論英雄的時(shí)代，這也是一種有效的企業(yè)文化競爭模式。
再者，是現代企業(yè)文化與資本文化的矛盾。隨著(zhù)現代金融業(yè)的迅速發(fā)展，金融資本一度控制了產(chǎn)業(yè)資本，成為商業(yè)游戲的主角。但隨著(zhù)全球資本市場(chǎng)的擴張和一體化，大企業(yè)股權日益分散，管理層影響力上升又日益凸顯。阿里合伙人作為創(chuàng )始人、管理者和小股東的三重身份，更應看成是企業(yè)文化的代表，既希望引入資本支持，又擔心大資本扭曲了所堅持的文化與發(fā)展道路，自然就陷入了糾結。在現代西方經(jīng)濟體，產(chǎn)業(yè)格局相對穩定，可IPO的好企業(yè)越來(lái)越少，工業(yè)化早期和互聯(lián)網(wǎng)騰飛期涌現的、企業(yè)創(chuàng )始人與資本的糾葛也越來(lái)越少，管理層與股東的博弈成為常態(tài)。但處于動(dòng)感十足的中國經(jīng)濟，資本的短期行為更易給企業(yè)帶來(lái)負面沖擊，在阿里巴巴集團的高層，也更有些早期歐美創(chuàng )業(yè)者對企業(yè)的“父愛(ài)主義”情結。這里同樣有東西方差異。追溯阿里與雅虎曾有的矛盾，其實(shí)是直接擺到臺面的利益問(wèn)題，而在軟銀之所以“力挺”阿里，應該是孫正義這位東方企業(yè)巨頭能更深刻地把準阿里的文化之脈，或許雙方有更多臺下沖突和博弈在里面。
最后，是商業(yè)效率文化與公平文化間的沖突。應該看到，在相對穩定的市場(chǎng)體系下，消費者和資本對企業(yè)的影響早已形成了穩定格局。而在飛速走向消費主導模式的我國，企業(yè)抓住客戶(hù)、抓住消費者，才能在將來(lái)的殘酷競爭中立于不敗之地。因此在衡量客戶(hù)與投資者時(shí)，才有馬云所言的客戶(hù)第一。當然，大資本仍然有較高話(huà)語(yǔ)權，所以容易受傷的還是多數小投資者。在走向公眾上市公司的過(guò)程中，這是阿里真正需要面臨的考量，即如何能使多數小股東獲得穩定回報，這也是各國傳統和新興產(chǎn)業(yè)巨頭能夠“基業(yè)長(cháng)青”根本原因。
阿里上市事件，為開(kāi)放條件下我國的商業(yè)和金融文化演變提供了一個(gè)很有價(jià)值的研究范例。任何文化的生命力都在于適度妥協(xié)和包容，平淡而中庸的“第三條道路”也往往被最終證明為經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展路徑的較優(yōu)選擇。魚(yú)和熊掌從來(lái)難以兼得，或許在香港股市多些規則創(chuàng )新、阿里少點(diǎn)自身文化“執念”的情況下，最終會(huì )有一個(gè)令雙方都可接受的結局?