財政部在今年中央國有資本經(jīng)營(yíng)預算中，專(zhuān)門(mén)安排70億元支出用于設立國資運營(yíng)公司，讓市場(chǎng)對“中國版”淡馬錫的憧憬再次升騰。需要注意的是，國資運營(yíng)公司的成功運營(yíng)絕非僅關(guān)乎錢(qián)，既然設立該平臺的目標是輔助國資監管體制完成從“管企業(yè)”到“管資本”的蝶變，就要善于運用市場(chǎng)化的手段尤其是資本市場(chǎng)工具，實(shí)現體制機制的真正變革。
首先，需要防止國資運營(yíng)公司形同虛設，出資人代理鏈無(wú)效延伸。早在十六大時(shí)，設立國資營(yíng)運主體的思路就已精確。十年來(lái)各地都設立了名曰“國資經(jīng)營(yíng)公司”之類(lèi)的機構，但絕大多數是政府解決問(wèn)題的工具，如接收處理不良資產(chǎn)，并不具有資本運作的功能。
國資改革應盡量杜絕不必要的行政干預，權力該放則放，審批當減則減，各級政府與國資委要“舍得”把手中對企業(yè)的考核權、投資權、人事權、分配權等賦予國資運營(yíng)公司，避免后者成為一個(gè)空洞的花架子，事事還是政府或國資委說(shuō)了算。同時(shí)注重運用市場(chǎng)化手段對國資運營(yíng)公司進(jìn)行管理，如在國資委與國資運營(yíng)公司之間建立以財務(wù)約束為主線(xiàn)的國有產(chǎn)權委托-代理關(guān)系;向國資運營(yíng)公司派駐董事，使其在董事會(huì )領(lǐng)導下運行;投資決策由市場(chǎng)化選聘引入的職業(yè)經(jīng)理人和研究團隊作出。
其次，防止機構設置疊床架屋，國企出現倆“婆婆”。
與國資運營(yíng)公司成為空中花園相對，另一個(gè)極端是國資運營(yíng)公司被賦權過(guò)多，成了“小國資委”，結果國企不但未能得到“松綁”，反而出現行政干預的重疊甚至加強。還有一種畫(huà)蛇添足的做法是在現有的國企集團公司之上再設國資運營(yíng)公司，可能引起兩者爭地盤(pán)的亂象。
避免上述尷尬的方法是擺正國資委與國資運營(yíng)公司的定位，在國資運營(yíng)公司與被投企業(yè)之間建立股權關(guān)系，使企業(yè)只有股東，沒(méi)有“婆婆”，自主決策自負盈虧。具體路徑可改造也可新設。對于改造而成的國資運營(yíng)公司，要剝離經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，成為專(zhuān)業(yè)資本運作機構;對于新設的國資運營(yíng)公司，其手中的初始資本可來(lái)源于主營(yíng)業(yè)務(wù)整體上市的國企，將后者母公司去殼、撤銷(xiāo)集團公司，把合適比例的國有股權直接劃撥給國資運營(yíng)公司即可。
在國資運營(yíng)公司數量上也應嚴格把控，達到加快企業(yè)整合重組、提高資本管理效率、減少冗余機構的初衷。在央企層面，適宜建立十家以?xún)鹊膰Y運營(yíng)公司;在地方層面，多數國資系統適宜建立1-2家國資運營(yíng)公司。
再次，防止國資投向出現重大偏差。國資運營(yíng)公司是以獲取收益為主要目標的投資機構，對產(chǎn)業(yè)無(wú)特殊偏好，關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)的財務(wù)表現。如果對其純粹采取利潤考核，國資運營(yíng)公司在實(shí)際操作中很難避免把觸角過(guò)度伸向其他非關(guān)乎國家經(jīng)濟命脈的競爭性領(lǐng)域。
為優(yōu)化國資布局，應設計出科學(xué)合理的考核機制以規范國資運營(yíng)公司，使其投向公共服務(wù)型、國家安全型、戰略型、環(huán)保型、科技型等領(lǐng)域，待市場(chǎng)成熟或競爭充分后適時(shí)退出，轉而進(jìn)入其他重要但非國有資本不愿進(jìn)入的領(lǐng)域，真正做到有進(jìn)有退、有所為有所不為。
最后，防止與其他改革脫節，國資運營(yíng)公司不可“孤軍作戰”。國資運營(yíng)公司牽一發(fā)而動(dòng)全身，并非建起平臺就萬(wàn)事大吉，還需與國資改革的其他措施、全面深化改革的各個(gè)領(lǐng)域“互聯(lián)互通”。
比如，設立國資運營(yíng)公司是發(fā)展混合所有制、改變國有股一股獨大局面的絕佳催化劑，可借設立國資運營(yíng)公司的東風(fēng)，將某一國企的部分股權(如30%)劃撥給一家甚至多家國資運營(yíng)公司，余下股份用于招徠戰略投資者，形成股東相互制衡，提高公司透明度與財務(wù)約束，防止內部人控制。
再如，若競爭性領(lǐng)域的國企仍然延續舊的體制機制運行，國企的活力實(shí)際上仍未被激發(fā)，即使集團公司改頭換面為國資運營(yíng)公司也解決不了實(shí)際問(wèn)題。應借機推進(jìn)現代企業(yè)制度在國企中的確立，做到管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，建立起長(cháng)效激勵約束機制與職業(yè)經(jīng)理人制度。