近期以來(lái)，樓盤(pán)降價(jià)態(tài)勢在部分城市蔓延，房企破產(chǎn)的消息也不斷增多。自2011年9月以來(lái)，溫州房?jì)r(jià)已連跌31個(gè)月;去年上半年杭州房?jì)r(jià)漲幅超過(guò)一二線(xiàn)城市的平均水平，但當地政府隨即大規模供地，而部分盲目看好杭州樓市的房企陸續搶地，地王頻出。不過(guò)，今年春節過(guò)后即有樓盤(pán)率先降價(jià)促銷(xiāo)，樓市隨即降溫;寧波奉化的最大房企資不抵債，破產(chǎn)已幾無(wú)懸念。另外，海寧、陜西神木等少數地區，也傳出項目停工、房企資金鏈告急的消息。
筆者認為，中國房地產(chǎn)目前正在步入新的階段，部分開(kāi)發(fā)商出現經(jīng)營(yíng)危局，類(lèi)似奉化開(kāi)發(fā)商資金鏈斷裂的案例，預計未來(lái)兩年將繼續增多。2002-2011年期間，雖然曾經(jīng)歷2008年下半年的短暫低迷，但這一階段的全國房地產(chǎn)市場(chǎng)堪稱(chēng)“黃金十年”。然而，從2011年下半年開(kāi)始，全國樓市告別“黃金十年”。主要表現有三方面：一是行業(yè)利潤率持續下滑，上市房企的整體毛利率，已由近50%下滑至35%左右，凈利率更跌至12%左右;二是少數地區房?jì)r(jià)大幅下跌、泡沫破滅，樓市持續低迷，比如溫州和鄂爾多斯;三是2012-2013年期間的一輪市場(chǎng)回暖，主要集中在一線(xiàn)和部分二線(xiàn)城市，而多數三四線(xiàn)城市的市場(chǎng)表現遠不及2009-2010年期間。
在房地產(chǎn)行業(yè)與市場(chǎng)正在發(fā)生巨變的背景下，開(kāi)發(fā)商必須調整完善企業(yè)戰略。根據筆者的經(jīng)驗與理解，大型、中型、小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)所面臨的競爭境遇及應采取的戰略，存在較大的差別。
首先，對于大型房企而言。去年銷(xiāo)售額上千億元的房企有七家，包括萬(wàn)科、綠地、萬(wàn)達、保利、中海、恒大、碧桂園，另有華潤、世茂、綠城、融創(chuàng )超過(guò)500億元，超過(guò)300億的共有21家。業(yè)界對大中小型房企的區分并無(wú)嚴格標準，筆者暫且認為全國銷(xiāo)售金額排名前20位的為大型房企。
大型房企多已在全國布局，船大抗風(fēng)浪，這是大型房企的優(yōu)勢。但船大也難調頭，中國樓巿變化越來(lái)越快，呈現短周期變化節奏，而大型房企管理系統復雜，決策流程與傳遞鏈較長(cháng)。另外，大型房企雖然資金雄厚，可一旦在錯誤的方向發(fā)力，很可能會(huì )出現“集團軍吃敗仗”的境況。
筆者認為，從戰略上而言，大型房企不宜將繼續擴大規模、爭當行業(yè)老大作為主要目標。未來(lái)十年，其競爭焦點(diǎn)應由求快轉向求穩。如果僅分析銷(xiāo)售目標及預期，2014年綠地規�？赡艹^(guò)萬(wàn)科，但萬(wàn)科已經(jīng)在淡化銷(xiāo)售增長(cháng)指標，轉而不斷創(chuàng )新商業(yè)模式。近年來(lái)，萬(wàn)科的大量項目屬于合作開(kāi)發(fā)，在合作項目中不控股，但項目仍然由萬(wàn)科團隊操盤(pán)，使用萬(wàn)科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬(wàn)科的信用資源和采購資源。與2012年相比，2013年萬(wàn)科的結算凈利潤率下降1.07個(gè)百分點(diǎn)，只有12.01%，修正凈資產(chǎn)收益率(ROE)依然達到19.66%，與2012年歷史高位持平。
其次，對中型房企而言。事實(shí)上，中型房企已經(jīng)嚴重分化，一部分傾向于守成，比如很多的地方國企，以及創(chuàng )新乏力或者遭遇瓶頸的民營(yíng)房企;而另外一部分房企則呈擴張勢態(tài)，尤其是年銷(xiāo)售金額幾十億至三百億之間的民企，不斷向一二線(xiàn)中心城市進(jìn)軍。這其中又以福建房企為典型，2013年在全國一二線(xiàn)土地市場(chǎng)上非�；钴S，這類(lèi)房企容易誤判市場(chǎng)形勢，而在市場(chǎng)降溫后遭遇困局。
筆者認為，中型房企的戰略選擇，可分成兩種典型情況：一類(lèi)屬于非主流模式，房企已在某些領(lǐng)域積累一定經(jīng)驗，形成一定特色，比如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)。這類(lèi)房企的戰略目標不應簡(jiǎn)單設定為規�？煸�，而是要強化產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)特色，在部分地區和局部領(lǐng)域，形成相對壟斷優(yōu)勢。另一類(lèi)則是主流經(jīng)營(yíng)模式，仍應追求規模增速。只有高周轉模式，才有助于這類(lèi)房企跨入大房企行列。
最后，對小型房企而言，目前全國20強房企銷(xiāo)售總金額在全國的比重，已由2011年的約15%，提升至2013年的18%。多數大型房企已在行業(yè)打拼十幾年，甚至二十多年，尤其是抓住了行業(yè)“黃金十年”的機遇，而一躍晉級“第一陣營(yíng)”。目前全國房企格局大體已定，小型房企要成長(cháng)為大型房企的概率已經(jīng)非常小。與此同時(shí)，小型房企生存境況越來(lái)越艱難，在項目利潤率較高的一二線(xiàn)城市，規模較小的房企已根本無(wú)力拿地。
對于具備一定實(shí)力的小房企而言，可重點(diǎn)考慮兩種戰略。一是在大中型房企較少關(guān)注的中小城鎮，應依托本地資源深耕小市場(chǎng)，防范風(fēng)險，先求生存，再謀發(fā)展。而跨地區發(fā)展要慎重，跨省發(fā)展非良策;另一種戰略則是，應專(zhuān)注在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節積累經(jīng)驗、專(zhuān)注專(zhuān)研，成為小而精的企業(yè)。比如，城中村改造、新農村建設、小型商業(yè)項目等。