我們知道國有企業(yè)改革伴隨著(zhù)兩條主線(xiàn)，一條是改制，就是建立基于現代產(chǎn)權制度下的現代企業(yè)制度，其核心內容就是建立一整套制衡機制，達到科學(xué)決策，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力；另一條主線(xiàn)是發(fā)展，就是探索一條基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的傳導機制，其核心內容就是基于市場(chǎng)和資源將企業(yè)發(fā)展戰略、業(yè)績(jì)考核、分配制度、內部預算及內部風(fēng)險控制等方面有機結合，完善國有資產(chǎn)的保值增值機制。
　　這兩條主線(xiàn)是一個(gè)有機的系統，缺一不可。國資委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在發(fā)展的制度建設上還缺很多內容。國資委成立以后做了一系列“發(fā)展”問(wèn)題的探索，比如業(yè)績(jì)考核與分配制度改革，在第一個(gè)任期考核的過(guò)程中取得了顯著(zhù)的成績(jì)。但是伴隨著(zhù)“全流通”時(shí)代的到來(lái)，國有企業(yè)的業(yè)績(jì)考核與分配制度將面臨一系列新的問(wèn)題和挑戰。

企業(yè)業(yè)績(jì)考核與分配的邏輯關(guān)系

　　企業(yè)的資本所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間的委托代理關(guān)系，要通過(guò)一定的代理合約明確各自的權利與責任，建立起一種有效的激勵與約束機制，促成代理人目標與經(jīng)營(yíng)者目標的一致，實(shí)現委托人目標的最大化。代理合約的一個(gè)重要內容是定義代理人的經(jīng)營(yíng)效績(jì)與報酬之間的對稱(chēng)安排。
　　這里講的共有三種企業(yè)業(yè)績(jì)，即真實(shí)業(yè)績(jì)、 顯示業(yè)績(jì)和評價(jià)業(yè)績(jì)。其中真實(shí)業(yè)績(jì)是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jì)表現，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的真正貢獻；顯示業(yè)績(jì)則是傳遞給外界關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jì)的信息，一般顯示業(yè)績(jì)指標包括會(huì )計類(lèi)指標和市場(chǎng)價(jià)值類(lèi)指標，對于前者，經(jīng)營(yíng)者在某種程度上可以直接操縱，而后者則是通過(guò)資本市場(chǎng)的價(jià)格機制顯示出來(lái)；評價(jià)業(yè)績(jì)則是評價(jià)主體根據評價(jià)目的的需要，基于企業(yè)顯示業(yè)績(jì)的一系列指標，采用相應的評價(jià)方法對企業(yè)業(yè)績(jì)的主觀(guān)判斷。
　　這三種業(yè)績(jì)之間的關(guān)系是：真實(shí)業(yè)績(jì)是理論上企業(yè)的真正業(yè)績(jì)表現，但絕對無(wú)法被全面、準確地觀(guān)測到，能夠被觀(guān)測到的只能是顯示業(yè)績(jì)；顯示業(yè)績(jì)一般是以企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的，但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主觀(guān)原因（如造假賬）、客觀(guān)原因（如會(huì )計制度存在的問(wèn)題、統計數據的誤差等）和資本市場(chǎng)的噪音因素等，顯示業(yè)績(jì)并不能夠真正、全面反映企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jì)，甚至還有可能存在嚴重的信息失真和扭曲；評價(jià)業(yè)績(jì)是以觀(guān)測到的顯示業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的，評價(jià)者試圖通過(guò)一些評價(jià)分析技術(shù)（如利用相對業(yè)績(jì)評價(jià)）剔除顯示業(yè)績(jì)中的一些錯誤信息，最大程度地還原企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jì)，以滿(mǎn)足激勵經(jīng)營(yíng)者或其他評價(jià)目的的需要。
　　在區分三種企業(yè)業(yè)績(jì)的基礎上，經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)評價(jià)和經(jīng)營(yíng)者報酬制度發(fā)生激勵作用的機制可以概括為以下四點(diǎn)：一是經(jīng)營(yíng)者的努力程度和能力因素對企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jì)具有決定作用，當然企業(yè)真實(shí)業(yè)績(jì)還受到諸如宏觀(guān)環(huán)境變化、市場(chǎng)隨機因素等一些不可控因素的影響；二是真實(shí)業(yè)績(jì)是顯示業(yè)績(jì)的基礎，顯示業(yè)績(jì)又是評價(jià)業(yè)績(jì)的基礎，而評價(jià)體系給出的評價(jià)業(yè)績(jì)和以此為基礎的經(jīng)營(yíng)者報酬制度最終決定了經(jīng)營(yíng)者得到的實(shí)際報酬的水平、結構；三是經(jīng)營(yíng)者得到的實(shí)際報酬是否具有激勵性、大小如何，除了受到實(shí)際報酬影響外，還取決于經(jīng)營(yíng)者行為對激勵報酬因素反應的敏感度、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險承擔程度和業(yè)績(jì)評價(jià)的公正性（評價(jià)業(yè)績(jì)與真實(shí)業(yè)績(jì)的吻合程度）；四是經(jīng)營(yíng)者報酬的激勵性最終又影響到了經(jīng)營(yíng)者的努力程度。這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。
　　我們知道，會(huì )計報表的內容是以一系列會(huì )計假設為基礎的，會(huì )計假設變化會(huì )使會(huì )計報表的內容發(fā)生變化，同時(shí)會(huì )計數據的背后有一定的利益傳導機制，這一套利益傳導機制能否創(chuàng )造企業(yè)的價(jià)值就是一個(gè)現實(shí)的問(wèn)題。因此為適應經(jīng)濟全球化和以信息技術(shù)為代表的新經(jīng)濟時(shí)代更加激烈變化的市場(chǎng)競爭環(huán)境，一些西方發(fā)達國家的投資者、管理咨詢(xún)大師否定了單純以利潤率和現金流等財務(wù)指標進(jìn)行企業(yè)效績(jì)評價(jià)的方法，而代之以企業(yè)價(jià)值最大化目標。雖然財務(wù)指標是判斷企業(yè)是否有效率的基礎信息，但人們越來(lái)越重視反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的非財務(wù)信息，以期全面地立足市場(chǎng)來(lái)評價(jià)經(jīng)營(yíng)者效績(jì)。

國有企業(yè)業(yè)績(jì)考核與分配上存在的問(wèn)題及改進(jìn)思路

　　現階段國有企業(yè)業(yè)績(jì)考核和分配制度面臨兩個(gè)問(wèn)題：
　　第一個(gè)問(wèn)題是過(guò)度關(guān)注凈資產(chǎn)增長(cháng)率和凈利潤增長(cháng)率，忽視現金流和投資類(lèi)指標的效果，并且與任期考核相結合會(huì )導致傷害企業(yè)價(jià)值。尤其是中央企業(yè)重組過(guò)程中內部資源整合的相關(guān)業(yè)績(jì)考核與分配制度亟待完善。通過(guò)對前幾年重組的中央企業(yè)調研可以看出，內部戰略協(xié)同、組織結構調整、業(yè)務(wù)結構整合的問(wèn)題基本處于停滯狀態(tài)，嚴重傷害了企業(yè)的價(jià)值，沒(méi)有充分反映中央企業(yè)做強做大的戰略構想。因此企業(yè)的業(yè)績(jì)考核指標在重組后的一兩年內應該重點(diǎn)放在內部資源的整合上。
　　其次是工資結構不合理，獎金當作工資發(fā)放，中長(cháng)期激勵制度基本缺失，尤其在非上市公司相當明顯，現有的工資結構與理想的工資結構，未能體現行業(yè)差異和企業(yè)發(fā)展的周期性差異。
　　因此，我們只有在了解企業(yè)價(jià)值構成的基礎上再來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jì)考核與分配制度改革才能夠創(chuàng )造有效的價(jià)值傳導機制。國有企業(yè)改革必須從財務(wù)管理到戰略管理，然后向價(jià)值管理方向不斷探索。

市值考核也非靈丹妙藥

　　企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系和分配制度是否真正帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的提升？國外經(jīng)驗表明其成功與否在于強化企業(yè)內部的改革。比如從理論上講，對于股價(jià)萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一顆靈丹妙藥：為了提高企業(yè)市值，通過(guò)改造自己的評價(jià)體系，落實(shí)與市值掛鉤的績(jì)效衡量指標，這樣就能大功告成。好像這樣管理層就是一個(gè)精銳之師，股票價(jià)格就會(huì )狂漲。
　　但事實(shí)證明在所有采用市值評價(jià)指標體系支撐的中長(cháng)期激勵公司中，約有三分之一強的公司以失敗告終，在三、五年以后就放棄了這種體系，最后還是回到了每股收益等傳統的指標。比如美國電話(huà)電報公司（AT&T）在1992年實(shí)行市值考核計劃，不幸的是該計劃對公司股價(jià)的影響微乎其微，在2000年被正式放棄。但還是有大量的公司獲得了巨大成功。比如英國勞式銀行（lodys TSB）在20世紀80年代中期率先實(shí)施市值考核計劃，強化股東價(jià)值管理，獲得了巨大的成功。
　　有效的業(yè)績(jì)考核與分配制度成功的因素何在？以歐洲工商管理學(xué)院教授菲利普·哈斯普斯勞格為首的研究團隊對北美、歐洲和亞洲的成功實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)做了深入的調研，調研發(fā)現有效實(shí)施績(jì)效評估和分配制度改革需要投入大量的精力，必須從根本上改變公司的文化，建立與價(jià)值增長(cháng)相關(guān)的公司價(jià)值驅動(dòng)因素。研究小組通過(guò)對一家市值評價(jià)沒(méi)有成功的知名跨國公司調研發(fā)現，該公司雖然聲稱(chēng)創(chuàng )造價(jià)值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一個(gè)經(jīng)濟利潤指標，公司員工獎金與公司的股價(jià)表現及業(yè)務(wù)的利潤掛鉤，但是決定獎金多少的還有另外幾個(gè)因素，失敗的原因主要是企業(yè)內部管理文化對業(yè)績(jì)考核體制所引起的變革的抵制。因此員工就可以跟這個(gè)利潤體系博弈，重點(diǎn)關(guān)注對自己最有利的那些衡量指標。
　　例如，公司培訓少，全體員工只有不到10％的人接受有關(guān)培訓，接受培訓的管理人員也不超過(guò)25％。更為嚴重的是，公司沒(méi)有對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大的調整，預算編制和戰略規劃體系依舊相互獨立。公司仍然為單獨的項目提供資金，投資決策的主要依據是項目發(fā)起人個(gè)人聲譽(yù)的好壞，以及大家認為這個(gè)項目與CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管層經(jīng)常干預資源分配過(guò)程，因為高管層認為公司內部玩弄權術(shù)和�；ㄕ械娜撕芏�。
　　獲得成功的公司為了實(shí)現和推動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的文化變革，他們的做法都具有五個(gè)共同特點(diǎn)：一是管理層一開(kāi)始就必須明確企業(yè)價(jià)值構成要素與資源管理的關(guān)系；二是通過(guò)培訓創(chuàng )造出一個(gè)合適的環(huán)境，使員工能夠接受價(jià)值創(chuàng )造帶來(lái)的變革；三是建立一些覆蓋范圍較廣的激勵方案，用來(lái)強化激勵的效果。這些激勵方案與市值評價(jià)相關(guān)的衡量指標結合緊密，能使公司上下都對公司以及這個(gè)項目產(chǎn)生主人翁責任感；四是公司愿意做出重大的組織變革，以便讓所有員工作出價(jià)值創(chuàng )造型決策；五是公司內部發(fā)起的變革涉及各個(gè)體系和流程，而不僅僅局限于財務(wù)報告和員工的薪酬。研究表明，公司的變革在行為和收益之間建立一個(gè)良性循環(huán)，從而為持續地創(chuàng )造價(jià)值奠定穩固的基礎。

（作者為國資委研究中心宏觀(guān)戰略研究部部長(cháng)）