中國第一大純果汁飲料企業(yè)匯源果汁被可口可樂(lè )收購，可口可樂(lè )當然是最大的贏(yíng)家，因為它在中國果汁市場(chǎng)最大的敵手，從此變成了自己麾下的一支生力軍。而多年以來(lái)，一直把“要做民族品牌，做百年老店”掛在嘴邊上的匯源集團創(chuàng )始人和董事長(cháng)朱新禮也是最大的贏(yíng)家，他放棄了一手創(chuàng )辦的企業(yè)，但套現74億港元(約合65億元人民幣)，從此功德圓滿(mǎn)，金盆洗手，全身而退了。
　　對交易雙方來(lái)說(shuō)，這都是典型的雙贏(yíng)，但有沒(méi)有輸家呢？有的。收購完成后，強大的可口可樂(lè )變得更加強大，在中國的飲料市場(chǎng)更加龍行虎步，獨步天下，而中國呢，則只不過(guò)多了一個(gè)“富家翁”。在這樣的新格局面前，第一個(gè)輸家，就是中國的消費者，因為在一個(gè)壟斷或接近于壟斷的經(jīng)營(yíng)者面前，消費者選擇的空間被大大壓縮，討價(jià)還價(jià)的能力也被大大降低，消費者的口味和付費，都將被可口可樂(lè )所單方面規定；第二個(gè)輸家，就中國財政部。我不知道“匯源”和“可口可樂(lè )”各自對中國稅收的貢獻是多少，但我卻有這樣一個(gè)可供參考的數字：同樣是在深圳的企業(yè)，2006年，富士康的營(yíng)業(yè)收入是1000億元人民幣，但是，當年給深圳市納稅的貢獻不足2000萬(wàn)；而作為民族企業(yè)的華為，當年營(yíng)業(yè)收入528億，但交納的稅收近50億元——這就是區別！
　　如果我們假定財政部能夠信守他們的稅收將“取之于民，用之于民”的承諾的話(huà)，那么第三個(gè)輸家就是全體中國國民了。很顯然，美國財政部沒(méi)有義務(wù)把他們從可口可樂(lè )獲得的稅收，拿出來(lái)補貼中國的教育、醫療、低保等，但中國的財政部卻有義務(wù)把從包括匯源在內的中國企業(yè)所獲得的稅收，拿來(lái)這樣做。
　　全球化不過(guò)是不同國家、民族之間經(jīng)濟競爭的新形式，而“品牌”則是競爭的利器。沒(méi)有自己的品牌，就只能一方面為別人做“貼牌”加工，賺一點(diǎn)血汗錢(qián)，另一方面，又要用高昂的價(jià)格去購買(mǎi)別人的“名牌”，這種雙重盤(pán)剝的結果，就是自己永遠被鎖定在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，永遠也別想真正富起來(lái)。
　　品牌專(zhuān)家李光斗曾經(jīng)總結過(guò)跨國公司對中國品牌的策略：“打得贏(yíng)就打，打不贏(yíng)就買(mǎi)，買(mǎi)了之后就束之高閣�！痹诳刂屏酥袊�品牌的所有權或使用權之后，外商就會(huì )利用自己的控股決策權，蓄意把中國品牌安排在低檔產(chǎn)品上，或干脆將中國品牌棄之不用，同時(shí)大力培育外方品牌，幾年不用，中國品牌就逐漸淡出消費者的視野，成了“歷史記憶”了。雖然可口可樂(lè )現在信誓旦旦地說(shuō)要“保留品牌”，但“匯源”走入歷史的命運其實(shí)已經(jīng)注定了。
　　作為一個(gè)一直在用“民族品牌”來(lái)吸引中國消費者的精明商人，朱新禮怎么可能不明白這一點(diǎn)呢？但面對可口可樂(lè )開(kāi)出的天價(jià)，他還是選擇了出賣(mài)。這讓我意識到，一個(gè)“外圍”國家的“民族企業(yè)家”，如果不把“產(chǎn)業(yè)報國”作為最高的價(jià)值追求，而僅僅把個(gè)人最大化作為最高的價(jià)值追求，那最終也不過(guò)是替跨國公司做“為王前驅”罷了。