失落第一的痛苦有誰(shuí)知

    繼2006年直銷(xiāo)超過(guò)35.2萬(wàn)輛，奪得轎車(chē)單一品牌銷(xiāo)量冠軍后，1月16日，隨著(zhù)旗下斯柯達品牌第一款新車(chē)——Octavia明銳下線(xiàn)，上海大眾宣告累計產(chǎn)量達到350萬(wàn)輛。
    對上海大眾來(lái)說(shuō)，2006年的確是個(gè)豐收年，市場(chǎng)占有率、用戶(hù)滿(mǎn)意度和盈利性成功實(shí)現了全面增長(cháng)，表明上海大眾徹底走出了2004年以來(lái)的低谷，開(kāi)始步入又一輪發(fā)展期。
    對一個(gè)當慣了第一的企業(yè)，一下滑落到第二、第三位置時(shí)的痛苦，別人可能是很難理解的。作為中國汽車(chē)業(yè)最早成功的整車(chē)合資企業(yè)，20年來(lái)上海大眾在中國轎車(chē)市場(chǎng)上可謂縱橫捭闔，風(fēng)頭出盡。不料一場(chǎng)市場(chǎng)變故，2003年，上海大眾在實(shí)現了39.6萬(wàn)輛銷(xiāo)售量，達到自己輝煌的頂點(diǎn)以后，銷(xiāo)量就一路下滑，2004年完成35.5萬(wàn)輛，2005年完成28.7萬(wàn)輛。市場(chǎng)份額不斷被后起的新秀所蠶食，生產(chǎn)由兩班制變成一班制，形成的生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，公司陷入成立以來(lái)最嚴重的危機之中。
    總經(jīng)理陳志鑫在公司行政工作會(huì )議上動(dòng)情地對同事和部下說(shuō)：“親愛(ài)的同志們，我想每一個(gè)上海大眾員工都不希望看到這樣的結果；但它真的發(fā)生了，殘酷的事實(shí)就擺在我們面前。無(wú)論怎樣看待這個(gè)結果，無(wú)論怎樣分析主觀(guān)、客觀(guān)原因，這一殘酷的事實(shí)向我們發(fā)出了一個(gè)強烈的號令：上海大眾必須改變了！”
    面對殘酷激烈的市場(chǎng)競爭，上海大眾的確只有兩種選擇，要么主動(dòng)轉型，重塑輝煌；要么被市場(chǎng)淘汰。審慎地回顧了過(guò)去發(fā)展的歷程，冷靜、細致地剖析當前狀況后，上海大眾提出：加快調整轉型步伐，再創(chuàng )企業(yè)輝煌。

開(kāi)放的市場(chǎng)挑戰游戲規則

    自1985年成立以來(lái)，上海大眾生產(chǎn)規模穩步擴大，普通型桑塔納、桑塔納2000、帕薩特等車(chē)型年產(chǎn)銷(xiāo)都曾多次超過(guò)10萬(wàn)輛，創(chuàng )造出一個(gè)產(chǎn)品連續暢銷(xiāo)17年的奇跡，建立了國內最大的經(jīng)銷(xiāo)商和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，依靠這些產(chǎn)品，依靠這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，上海大眾長(cháng)期處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是一枝獨秀。
    但是進(jìn)入21世紀以后，隨著(zhù)中國加入世貿組織，更多的跨國汽車(chē)公司進(jìn)入中國，市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化，與上世紀80年代相比，國內轎車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家由4家增加到45家，轎車(chē)目錄表上的國產(chǎn)轎車(chē)品種由4種增加到143種，而公務(wù)商務(wù)車(chē)占市場(chǎng)份額則由90％下降到20％，私人購車(chē)比例上升到80％！桑塔納1992年前售價(jià)在17萬(wàn)元以上，而如今連8萬(wàn)元都不到。
    來(lái)自市場(chǎng)開(kāi)放的嚴峻挑戰，把游戲規則完全改變了，用戶(hù)群體也大不相同，上海大眾以往依靠產(chǎn)品建立的優(yōu)勢局面正在喪失，市場(chǎng)份額逐步減少。
    上海大眾成立以來(lái)，從德國大眾引進(jìn)了產(chǎn)品，也引進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，但本土化改進(jìn)速度太慢；上海大眾的產(chǎn)品沿用了德國大眾的制造工藝，也沿用了大眾的全部技術(shù)和質(zhì)量標準，質(zhì)量要求高是好的，但對工藝要求高，也導致產(chǎn)品結構復雜，零部件技術(shù)含量高，規劃和設備投入成本高，造成產(chǎn)品的整體結構成本居高不下。而且長(cháng)期以來(lái)總認為德國產(chǎn)品成本本來(lái)就是高，認識上放松了對成本的控制。
    當然，在中國有兩家合資企業(yè)的德國大眾，就像一個(gè)有著(zhù)兩個(gè)主子的仆人，難免要在兩個(gè)主子之間耍一點(diǎn)狡猾與奸詐，不能像一家合資企業(yè)那樣全心全意、盡心盡力，產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐跟不上競爭對手。
    還有，產(chǎn)銷(xiāo)分離的營(yíng)銷(xiāo)體系，使得造車(chē)的不了解市場(chǎng)，賣(mài)車(chē)的又不了解產(chǎn)品，市場(chǎng)反應速度慢。上海大眾雖然擁有中國最早的經(jīng)銷(xiāo)商，但他們中相當多數卻只習慣于搞批發(fā)，面對私人用戶(hù)不會(huì )賣(mài)車(chē)了。
    問(wèn)題癥結找到了：以產(chǎn)品為導向的發(fā)展模式，在新形勢下生存空間越來(lái)越小。

“上海大眾必須改變自己”

    總經(jīng)理陳志鑫堅定地表示：圍繞市場(chǎng)和用戶(hù)需求，重新審視管理機制、管理流程，進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程再造，“上海大眾必須改變自己！”
    2005年是上海大眾調整轉型的第一年，年初他們確立了“堅持市場(chǎng)和客戶(hù)導向，以降低成本為核心戰略，提高產(chǎn)品競爭能力，提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力”的指導思想，堅定地邁出了調整轉型的第一步，圍繞市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、降低成本、業(yè)務(wù)流程再造等實(shí)施了一系列調整策略。
    首先轉變營(yíng)銷(xiāo)模式。由關(guān)注批發(fā)轉變?yōu)殛P(guān)注直銷(xiāo)，提升營(yíng)銷(xiāo)能力，總庫存年底下降到3．8萬(wàn)輛，經(jīng)銷(xiāo)商的盈利性和信心明顯提高�；�于價(jià)值工程和競爭產(chǎn)品分析，建立產(chǎn)品審核機制、供應商審核機制，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初始階段就合理控制產(chǎn)品成本。采用綜合計算工時(shí)、時(shí)間賬戶(hù)、輪休、人員結構優(yōu)化、非核心業(yè)務(wù)剝離等手段，累計減員2600人，降低人員費用近4億元；通過(guò)優(yōu)化輔料定額、降低工廢率、開(kāi)展節能活動(dòng)和非核心業(yè)務(wù)外包等措施，一般費用同比下降了38％；全年累計節約各類(lèi)成本約31.3億元人民幣。
    同時(shí)重新規劃組織結構和業(yè)務(wù)流程，以客戶(hù)和市場(chǎng)為導向，進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化變革，變革了生產(chǎn)管理與營(yíng)銷(xiāo)系統的銜接方式，還把24個(gè)分銷(xiāo)中心整合成12個(gè)銷(xiāo)售服務(wù)中心，優(yōu)化了工作流程提高工作效率，實(shí)現了營(yíng)銷(xiāo)機構扁平化，強化了區域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)能力。
    2005年，上海大眾的開(kāi)票數一度處于較低水平，上上下下都承受著(zhù)巨大的壓力，但他們堅持不向經(jīng)銷(xiāo)商壓庫，決心為整個(gè)網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )造良好環(huán)境，讓經(jīng)銷(xiāo)商與上海大眾成為真正的命運共同體，全年最終實(shí)現零售28.7萬(wàn)輛。

付出代價(jià)是為了更快更好的發(fā)展

    陳志鑫說(shuō)，變革會(huì )付出代價(jià)，這個(gè)代價(jià)是為了企業(yè)今后更快、更好的發(fā)展。這是我們最后的一次發(fā)展機遇，我們現在正在進(jìn)行背水一戰，為的是迎接新發(fā)展期的到來(lái)！
    經(jīng)過(guò)一年半痛苦的經(jīng)歷，上海大眾開(kāi)始走出低谷，Polo勁情、勁取，通過(guò)改變外形，改變功能配置，賦予兩個(gè)產(chǎn)品不同的差異化定位，上市后供不應求，領(lǐng)馭月銷(xiāo)售1萬(wàn)輛�？備N(xiāo)量比去年同期提高了50％，利潤提高更多。
    目前上海大眾培養和造就了一支700多人的開(kāi)發(fā)隊伍，形成了車(chē)身自主開(kāi)發(fā)能力，并在實(shí)施多個(gè)開(kāi)發(fā)項目，計劃每半年就有一個(gè)新車(chē)型來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)，基本完成了今后5年的產(chǎn)品規劃，北京車(chē)展上亮相的NEEZA是上海大眾在自主開(kāi)發(fā)道路上邁出的第一步。
    陳志鑫向記者表示，經(jīng)歷過(guò)這場(chǎng)磨難，對上海大眾是件好事，使我們能重新認清自己。他提出，把上海大眾原來(lái)20年的輝煌忘記，從零開(kāi)始變革�，F在上海大眾的變革剛剛起步，還有一段漫長(cháng)的路要走，而且還很艱難，“我們的目標是重返第一，盡管有非常大的壓力，我們一定會(huì )堅定不移地走下去，我們有能力應對所有的挑戰，我們將證明我們能夠行！”
    在以后的一年多時(shí)間里，上海大眾將根據新的發(fā)展戰略要求，再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮大眾和斯柯達兩大品牌的優(yōu)勢，各自實(shí)現全系列產(chǎn)品對主流市場(chǎng)的覆蓋，同時(shí)增強高端產(chǎn)品的盈利性和中低端產(chǎn)品適應市場(chǎng)的能力，形成上海大眾可持續提升的競爭能力，實(shí)現高效率的市場(chǎng)響應。
    “追求卓越，勇?tīng)幍谝弧�，上海大眾要繼續保持在中國轎車(chē)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，盡可能達到15％的市場(chǎng)占有率，保持持續的贏(yíng)利能力，建立起合適的品牌架構體系。上海大眾正在“重回第一”的道路上扎實(shí)前進(jìn)。