普通人可能永遠不會(huì )了解，一瓶礦泉水背后竟隱藏著(zhù)一場(chǎng)慘烈的戰爭。宗慶后與法國達能集團在圍繞娃哈哈企業(yè)的品牌、股權爭奪戰中，表現出少見(jiàn)的激烈情緒：“我這次是跟他們拼命了！”“我已經(jīng)忍無(wú)可忍�！薄八麄兌凡贿^(guò)我們！”
    “大不了，終止目前的合同，我們另創(chuàng )一個(gè)品牌”。宗慶后甚至擺出了魚(yú)死網(wǎng)破的斗爭姿態(tài)。
    但是，達能集團認為，宗慶后所談的“事實(shí)真相”，是“斷章取義，進(jìn)一步歪曲了事實(shí)”。并表示，“關(guān)于合同的所有事實(shí)，是法律管轄的范圍，應該由司法機構做出公正的判斷�！�

“斬首”行動(dòng)仍在繼續

    環(huán)顧達能集團在中國飲料市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)布局，會(huì )讓許多人倒吸一口涼氣。除了控股娃哈哈、樂(lè )百氏，達能還同蒙牛、匯源、光明、正廣和等眾多國內知名企業(yè)展開(kāi)合作，利用其強大的資本力量，達能在中國市場(chǎng)的從容表現，如同一個(gè)圍棋高手。
    “先參股、再控股，步步為營(yíng)，穩扎穩打”，中國人民大學(xué)商法研究所所長(cháng)劉俊海教授說(shuō)，你不得不佩服達能構筑商業(yè)帝國的能力，“這是資本的本性使然，無(wú)可厚非”。
    不過(guò)，知名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家顧環(huán)宇認為，對于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，“娃哈哈保衛戰”可以看作一次“最大的品牌危機”。他表示，作為飲料行業(yè)第一品牌的娃哈哈，如果最終被外資所控制，那就不是“非�？蓸�(lè )”了，而是“非�？杀�”。
    多年以來(lái)，本土企業(yè)價(jià)格戰屢戰不止，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)異常慘烈，最終只保留下一些相當優(yōu)質(zhì)的企業(yè)和品牌。娃哈哈是其中的榜樣�！皬漠a(chǎn)業(yè)運營(yíng)，上升到品牌運營(yíng)和資本運營(yíng)，這是本土企業(yè)遇到的天花板�！鳖櫗h(huán)宇說(shuō)，“因為這時(shí)候遇到了跨國公司�！�
    中國市場(chǎng)誘惑力巨大，但其特殊的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，使得許多跨國企業(yè)在肉搏式的市場(chǎng)競爭中并不占優(yōu)勢，但他們擁有品牌，資本充裕，有足夠的實(shí)力通過(guò)股權并購，從高端領(lǐng)域截獲果實(shí)。顧環(huán)宇說(shuō)，市場(chǎng)中把這稱(chēng)為“斬首”行動(dòng)，就是，“我打不贏(yíng)你，就把你各行業(yè)最好的企業(yè)買(mǎi)走！”
    事實(shí)上，去年凱雷并購徐工、法國SEB收購蘇伯爾、德國施耐德電氣并購溫州德力西，背后都隱含著(zhù)跨國企業(yè)“從高端突破”的競爭邏輯。
    仁達方略管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)王吉鵬向記者表達了一種隱隱的悲觀(guān)。他認為，跨國企業(yè)在中國跑馬圈地，思路非常清晰，他們像狼群一樣有規劃有步驟：跨國實(shí)體企業(yè)，負責資本運營(yíng)的投資銀行，管理咨詢(xún)公司如麥肯錫等，負責財務(wù)的四大會(huì )計事務(wù)所，“這些組織和機構各司其職，有打前站試探市場(chǎng)的，有主攻部隊，有后勤支援，有側翼掩護，形成一個(gè)表面松散但又緊密相關(guān)的生態(tài)鏈條，全方位與你競爭，最后實(shí)現對競爭對手物理上的消滅”。所以，單個(gè)本土企業(yè)根本無(wú)法與其抗衡。
    王吉鵬說(shuō)，那么多本土企業(yè)“割地賠款”，簽訂“不平等條約”，許多都是迫不得已，“都說(shuō)缺資金�？蔀槭裁磸谋就恋慕鹑跈C構得不到支持呢？”他甚至預測，類(lèi)似“娃哈哈保衛戰”這樣的案例，未來(lái)幾年將面臨“大爆發(fā)”時(shí)期，因為前期“埋的雷、設的套太多”，而本土企業(yè)保全自己的勝率不大。

民族情緒，是最后的稻草嗎

    “打民族情緒的牌，與其說(shuō)他是憤怒，不如說(shuō)是無(wú)助”。王吉鵬這樣評價(jià)宗慶后的反抗�！八�是希望獲得同情，這樣在董事會(huì )的談判中取得更多籌碼”，而法律總是無(wú)情的，“誰(shuí)讓你當時(shí)不多個(gè)心眼呢”？
    顧環(huán)宇則認為，即便要高舉“經(jīng)濟愛(ài)國主義”旗幟，也應該冷靜克制，只用情緒感染別人，在商業(yè)上最終沒(méi)有說(shuō)服力，“遵循法律尺度，負責守信，本土企業(yè)面對外資應該講究生存藝術(shù)”。
    那么，宗慶后是否還有更好的選擇？
    “我是有民族情結，而且我覺(jué)得，目前中國的民族情結表達得還不夠徹底�！弊趹c后這樣回答媒體的質(zhì)疑，“我們講和平崛起，不去侵略和危害人家，但也決不該被人欺負。如果任由外資這么并購中國優(yōu)質(zhì)企業(yè)，達成市場(chǎng)壟斷，我覺(jué)得很危險�！�
    宗慶后感覺(jué)已經(jīng)把達能集團看透了�！斑@一系列收購案下來(lái)，我就看清楚了達能的做事底線(xiàn)，他們就是資本投資，只求效益和回報，做事情不擇手段、不講情分�！�
    事實(shí)上，他也許只看到了這個(gè)食品業(yè)巨頭冷酷的一面。
    2005年，曾有“傳聞”稱(chēng)，美國的百事可樂(lè )公司欲以300億歐元收購達能。當時(shí)的法國也爆發(fā)了一場(chǎng)朝野震動(dòng)、全民動(dòng)員的“達能保衛戰”。法國總理德維爾潘表示，政府支持達能“躲避令人厭惡的競購者”，“達能這樣的大集團無(wú)疑是我們的行業(yè)財富，我們當然要捍衛法國的利益”；法國《費加羅報》把美國潛在的收購方形容成“食人惡魔”；達能公司則向法國公眾表示，全力維護公司的獨立，如果被惡意收購，公司將失去自己的企業(yè)文化。
    同樣的“民族情緒”，在中國本土企業(yè)的反抗中，也許是“最后的稻草”；而在法國，它卻有著(zhù)英雄主義的意味。這恐怕是更需要宗慶后這樣的企業(yè)家反思的難題。