蘇寧把自己定性為“內生性增長(cháng)”模式，把國美定性為“外延式增長(cháng)”模式。國美立即反擊，稱(chēng)蘇寧為“內生性增長(cháng)”模式不假，但是國美是兩種模式結合，既有外延擴張，更有內生性增長(cháng)，屬于“兩條腿走路”。不僅模式相爭，兩家甚至算出各自“單店盈利”、“每平方米盈利”一爭高下。

　　在觀(guān)察者看來(lái)，這種紛爭并無(wú)多大實(shí)質(zhì)意義。決定一個(gè)家電連鎖企業(yè)核心競爭力的要素，根本不是單店盈利能力，也不是每平方米盈利能力，是什么？是企業(yè)對渠道的“掌控能力”和基于掌控能力之上的“總銷(xiāo)售額”、“總盈利水平”以及這個(gè)企業(yè)的“品牌價(jià)值”。四大指標，共同構成一個(gè)家電連鎖企業(yè)的核心競爭力。
　　對渠道的掌控能力，主要體現在門(mén)店數量的多少。門(mén)店數量多，下對消費者，上對供應商，都將產(chǎn)生巨大影響力。因此，家電連鎖之爭，一向被視為門(mén)店數量之爭。這也就是為什么國美、蘇寧都不遺余力開(kāi)店的原因。2008年，國美計劃新開(kāi)店面120家，而蘇寧的目標則是200家。
　　總銷(xiāo)售額實(shí)際上是門(mén)店數量多寡的另外一種反映，體現出來(lái)的是企業(yè)對市場(chǎng)的實(shí)際控制能力。據說(shuō)，國美從上游供應商那里拿到的產(chǎn)品價(jià)格，遠大于蘇寧，原因就在于國美年銷(xiāo)售額超過(guò)1000億元，而蘇寧只有不到600億。
　　總盈利能力反映出企業(yè)健康狀況，一個(gè)企業(yè)持續盈利能力越強，這個(gè)企業(yè)越健康。
　　品牌價(jià)值的高低，體現的是企業(yè)可持續發(fā)展能力。綜觀(guān)國際成功企業(yè)，無(wú)一不是品牌價(jià)值巨大的企業(yè)。一個(gè)廣為流傳的假設說(shuō)，可口可樂(lè )公司的工廠(chǎng)一夜之間全部燒掉，第二天全球各大報紙頭版頭條新聞一定是銀行爭相給可口可樂(lè )公司貸款。這就是可口可樂(lè )品牌的力量。好的品牌形象，等于給企業(yè)購買(mǎi)了一份生死保險。
　　四大指標同時(shí)表現良好的企業(yè)，才是真正健康且有發(fā)展前途的企業(yè)。
　　單店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的指標，但是，與四大關(guān)鍵指標相比，卻是“末”與“本”的關(guān)系，“術(shù)”與“道”的關(guān)系，甚至是“非核心競爭力”與“核心競爭力”的關(guān)系。因此，一個(gè)家電連鎖企業(yè)過(guò)多地把眼光盯在非核心競爭力的層面，這個(gè)企業(yè)是難以成長(cháng)為領(lǐng)袖型企業(yè)的。
　　實(shí)事求是講，國美和蘇寧都是相當優(yōu)秀的企業(yè)，這一點(diǎn)從它們與百思買(mǎi)較量的結果可見(jiàn)一斑。3年過(guò)去了，號稱(chēng)“全球最大家電連鎖企業(yè)”的百思買(mǎi)，在國美、蘇寧強大的攻勢面前顯得毫無(wú)作為極其被動(dòng)，以致于國美、蘇寧同時(shí)說(shuō)出“未來(lái)5年不把百思買(mǎi)放在眼里”的話(huà)。這種中外品牌顯失平衡的格局，在其他行業(yè)甚少出現。而且從目前發(fā)展態(tài)勢看，未來(lái)百思買(mǎi)翻盤(pán)的可能性也很小。
　　從這一點(diǎn)看，國美、蘇寧抗衡外資品牌的經(jīng)驗，值得其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習。
　　但是，國美、蘇寧兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)表現出來(lái)的個(gè)性特征卻相差很大。在人們的印象里，國美是一個(gè)狼性十足的企業(yè)，反映出黃光裕爭強好勝的一面。最典型的例子莫過(guò)于國美對大中的強行收購。在蘇寧和大中秘密談判將近一年，眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時(shí)候，國美突然來(lái)個(gè)橫刀奪愛(ài)，強行介入，用高出蘇寧出價(jià)3億多元的代價(jià)把大中接管下來(lái)，從而確保北京地盤(pán)穩固不動(dòng)。這樣的決策，不是張近東能夠做得出來(lái)的。
　　實(shí)際上，國美不僅有狼性的一面，也有審慎的一面。以影子公司收購三聯(lián)商社第一大股份，就充分展現了國美的收購技巧。
　　蘇寧在許多人的印象中溫和不少。如果把國美比作一只狼，則蘇寧更像一條狗，不溫不火。這當然和張近東儒雅的性格有關(guān)。蘇寧在大多數時(shí)候不像國美那樣剛硬，與供應商的關(guān)系看起來(lái)要平和一些。
　　在觀(guān)察者看來(lái)，蘇寧溫和的個(gè)性特征除了企業(yè)文化特性使然，還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關(guān)。畢竟，作為中國家電連鎖老二，蘇寧的一舉一動(dòng)不可能像老大國美那樣引人關(guān)注，國美的行為很容易被媒體放大。實(shí)際上，蘇寧很好地利用了這一點(diǎn)，它有意讓自己站在國美身后，用國美遮擋供應商對家電連鎖的不滿(mǎn)。
　　不同的文化特性，決定不同的企業(yè)發(fā)展路徑。更具進(jìn)攻性的國美，選擇了“一邊開(kāi)店，一邊并購”兩條腿走路，并非蘇寧所謂“完全外延式”增長(cháng)。以2008年為例，國美計劃自開(kāi)店120家，這是其“內生性增長(cháng)”部分；同時(shí)積極參與三聯(lián)商社控股權爭奪，這是“外延式擴張”部分。
　　實(shí)際上，任何單一發(fā)展模式都不是完美的。自建店模式的優(yōu)勢是企業(yè)自主能力強，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較��；不足之處在于企業(yè)壯大速度緩慢，尤其在競爭對手爭先恐后往前沖的時(shí)候，企業(yè)顯得過(guò)于保守。同樣，單純并購模式也是有利有弊，利在可以節約大量時(shí)間成本，在盡可能短的時(shí)間內完成對市場(chǎng)的布局；不足之處在于對企業(yè)整合能力要求比較高，弄不好會(huì )功虧一簣。最好的選擇是兩種模式相結合，該拿的時(shí)候拿，該自建的時(shí)候自建，不拘泥于某一種形式。