有“中國火鍋第一品牌”之稱(chēng)的小肥羊正以重大的戰略調整行動(dòng)來(lái)表明，看似美好的“出�！睉鹇�，對于中國餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是一帆風(fēng)順的事情。
　　12月11日，小肥羊宣布，以總代價(jià)34.5萬(wàn)美元，向合作伙伴Wang Fang悉數轉讓于美國小肥羊的69%權益。轉讓完成后，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。
　　而此前，小肥羊已經(jīng)相繼轉讓出了加拿大、日本的控股公司股權。12月15日，小肥羊執行董事、首席財務(wù)官王岱宗向記者證實(shí)，至此，小肥羊已退出其除港澳外在海外的全部直營(yíng)業(yè)務(wù)，今后海外發(fā)展將以加盟為主。
　　“主要是(海外直營(yíng))管理鏈條太長(cháng)，成本太高�！蓖踽纷谥毖�。
　　而在中國烹飪協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)閻宇看來(lái)，中國餐飲企業(yè)海外擴張遇阻是一個(gè)行業(yè)性的現象�！耙灿凶龅煤玫�，但大多數都很難生存�！�

　　擴張與收縮

　　“這些直營(yíng)店都是在2006年之前開(kāi)的�！蓖踽纷诟嬖V記者。
　　小肥羊的境外之路始自香港。但相對于當時(shí)國內業(yè)務(wù)以加盟為主的方式，小肥羊在進(jìn)入香港市場(chǎng)之初便采取了直營(yíng)店的形式，由小肥羊全資控股。
　　在當時(shí)的小肥羊看來(lái)，海外采取直營(yíng)店、將主動(dòng)權掌握在自己手里，似乎是個(gè)不錯的嘗試。2005年，小肥羊開(kāi)始登陸日本，同時(shí)也直接進(jìn)入北美市場(chǎng)。這期間，直營(yíng)店的模式也被運用在這些海外的新店之中。不過(guò)，出于對當地市場(chǎng)了解不夠的擔心，小肥羊在一些地區采取了合資的形式，與當地企業(yè)進(jìn)行合作，但小肥羊仍掌控控股權。
　　彼時(shí)，在除港澳外的海外發(fā)展中，小肥羊直營(yíng)店模式主要集中在日本、加拿大和美國三個(gè)國家——這是小肥羊眼中重要的海外市場(chǎng)，而其余國家仍采取特許加盟的方式。
　　據王岱宗介紹，目前小肥羊在海外(港澳除外)共有10余家門(mén)店，此前日本有3家，美國有1家，加拿大也有幾家門(mén)店。
　　2008年11月，小肥羊就發(fā)布公告稱(chēng)，已將其日本公司全部持有的62.5%的股權出售給日本合作方Webcrew。當時(shí)小肥羊方面公開(kāi)表示，小肥羊將海外發(fā)展計劃轉為特許經(jīng)營(yíng)加盟，日本門(mén)店也成為小肥羊的加盟店。
　　而在此次轉讓美國公司股權的公告中，受讓方的Wang Fang為解散前屬小肥羊擁有70%權益的附屬公司加拿大小肥羊的董事。
　　對此，王岱宗告訴記者，上述加拿大小肥羊公司早在去年9月底已經(jīng)解散，而在小肥羊去年上市之前，加拿大的門(mén)店就已經(jīng)全部轉讓出去，變?yōu)榧用说�。加拿大公司一段時(shí)間只是一家空殼公司。

　　出海困局

　　據王岱宗介紹，小肥羊自2006年之后就沒(méi)有在國外開(kāi)過(guò)直營(yíng)店，并已經(jīng)做出了轉型加盟方式的決定。為何短短一兩年間的試驗，就讓小肥羊迅速開(kāi)始調整戰略呢？
　　王岱宗坦言，在海外開(kāi)店，其風(fēng)險遠遠高于中國市場(chǎng)，而且投資回報率也相對較低。他同時(shí)表示，最近的金融風(fēng)暴也是其退出美國市場(chǎng)的一個(gè)原因。
　　根據公告，2007年、2008年兩年美國小肥羊分別盈利15.1萬(wàn)美元及20.1萬(wàn)美元，但到2009年截至10月底，其凈利潤僅為8.5萬(wàn)美元。而其日本公司在此前經(jīng)營(yíng)的2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬(wàn)多元。
　　閻宇則告訴記者，小肥羊遇到的困難并不是一個(gè)特例，包括全聚德(32.85,-0.05,-0.15%)等國內知名的餐飲品牌都曾制定了“走出去”的戰略，但是很多在國內發(fā)展紅火的餐飲企業(yè)，在國外卻難以生存。
　　同時(shí)，因為金融危機，也有一些國內餐飲企業(yè)希望去海外抄底擴張，但也因為在風(fēng)險控制和跨區域管理上缺乏經(jīng)驗而遇阻。北京東方飲食管理有限公司就是其中之一。
　　盡管已經(jīng)擁有了十幾家海外分店，但一品世家董事長(cháng)馬巍也公開(kāi)表示，“由于語(yǔ)言、法律、環(huán)境等都不熟悉，我們不得不小心翼翼試探著(zhù)前行。再加上投資途徑和信息十分有限，能夠供選擇的合作對象太少，導致談判相當有壓力，比較被動(dòng)，很多方面需要讓步和妥協(xié)�！�
　　在閻宇看來(lái)，國外餐飲市場(chǎng)相對飽和，競爭也更為激烈，用人成本高，同時(shí)，國內企業(yè)海外發(fā)展還要遇到口味的挑戰。但他認為最關(guān)鍵的問(wèn)題還在于，中國餐飲企業(yè)特長(cháng)在技術(shù)，而缺乏精細化的管理經(jīng)驗。然而，后者這類(lèi)的“軟件”在餐飲經(jīng)營(yíng)中所占的比重越來(lái)越大。
　　閻宇認為，類(lèi)似麥當勞、肯德基這類(lèi)的國外快餐巨頭，之所以能成功扎根中國，和他們系統化管理、文化營(yíng)銷(xiāo)等優(yōu)勢密不可分。而且此前他們已經(jīng)擁有了國際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗。
　　根據公告，小肥羊在出售海外直營(yíng)店后，將以更多資源專(zhuān)注于其在中國的核心業(yè)務(wù)。

　　“為什么不集中精力在中國開(kāi)店呢？中國市場(chǎng)還很大，我們門(mén)店還遠遠不夠。而且，國內更容易出現規模效應，相比海外一年開(kāi)幾家店，國內一年就能開(kāi)40-50家店！”王岱宗表示，小肥羊未來(lái)在國內將采取一二線(xiàn)城市以直營(yíng)為主，三四線(xiàn)城市以加盟為主的擴張戰略。
　　此外，小肥羊在海外還將以加盟的方式繼續拓展。
　　中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)裴亮表示，在“走出去”的餐飲企業(yè)中，特許加盟的市場(chǎng)情況會(huì )相對好些，直營(yíng)店面臨的困難則更大。