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| 2010-04-09 作者:記者 韋夏怡/北京報道 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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像江民這樣的家族制企業(yè)在IT界不少，在民營(yíng)企業(yè)也很多，而現在對不少富有家族制企業(yè)來(lái)說(shuō)，已不僅是富過(guò)三代的問(wèn)題，而是能否富過(guò)兩代的問(wèn)題。
有調查顯示，自從改革開(kāi)放以來(lái)，中國民營(yíng)企業(yè)家已經(jīng)超過(guò)了300萬(wàn)，而由于找不到合格的接班人，95%以上的中國民營(yíng)企業(yè)家無(wú)法擺脫“富不過(guò)三代”宿命。
“富不過(guò)三代”家族制企業(yè)的魔咒，不僅是中國特色，也是全球家族制企業(yè)的普遍問(wèn)題。據統計，在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了；在葡萄牙，有“富裕農民-貴族兒子-窮孫子”的說(shuō)法；在西班牙有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說(shuō)法，德國則用3個(gè)詞“創(chuàng )造，繼承，毀滅”，來(lái)代表三代人的命運。
家族企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中面臨著(zhù)許多問(wèn)題。在中國的民營(yíng)企業(yè)中，絕大多數都是家族企業(yè)，而且基本都給人以管理方式落后、任人唯親、弊端叢生等負面印象�；勐攪H總裁郭凡生認為有三方面弊病，即管理的最大化邊界問(wèn)題、人才的多樣化要求問(wèn)題、管理者的忠誠度問(wèn)題。郭凡生認為，管理最大化的邊界決定了一個(gè)人最多只能管七八個(gè)人，因此企業(yè)壯大之后就要實(shí)行分級管理，而在家族中的人無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的情況下，就必須在人才招聘上實(shí)行無(wú)家族邊界的人才管理制度，而由于家族企業(yè)的股權高度集中于家族內部，從而導致其他人才對企業(yè)的忠誠度無(wú)法提高，最終引發(fā)“企業(yè)一做大就分裂”的怪圈，嚴重制約了家族企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
也有不少專(zhuān)家認為，對于大多數中國的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，其最大的困難與西方傳統家族企業(yè)一樣，都是怎么平衡企業(yè)所有權和對專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人激勵的問(wèn)題。通常情況下，家族企業(yè)的第一代領(lǐng)導者往往具有獨特的眼光和勇氣，能夠抓住創(chuàng )業(yè)機會(huì )從而獲得成功。但是當企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期后，長(cháng)期發(fā)展則更多需要依靠組織和體系的力量。
另外，與西方家族企業(yè)相比，中國家族企業(yè)面臨的繼承權問(wèn)題遠比歐美要嚴重得多。目前中國的家族企業(yè)第二代已經(jīng)是計劃生育政策下的獨生子女，往往在第一代之后，很多家族企業(yè)都無(wú)法傳承下去，只好交給外人管理或者賣(mài)掉。
環(huán)球時(shí)報也曾報道總結稱(chēng)，中國“富不過(guò)三代”的現象大致出于三種原因：一是教育下一代意識的淡薄，使財富繼承者大多缺少打理財富的能力，加之家族產(chǎn)業(yè)管理通常任人唯親，使財富因下一代管理不善而消失殆盡；二是財富創(chuàng )始者缺乏長(cháng)遠意識，未能提前做好財富繼承的合理安排，致使下一代在遺產(chǎn)繼承時(shí)紛爭頻繁，最終導致財富在家族內耗中化為烏有；三是由于中國文化傳統中某些負面作用的影響，華商的家族觀(guān)念一般重于社會(huì )責任，很少有財富創(chuàng )始者對財富進(jìn)行社會(huì )層面的思考。
面對如此多的困局，眾多的企業(yè)家都絞盡腦汁。聯(lián)想的“靈魂”柳傳志也一直希望把聯(lián)想辦成一家“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”，“沒(méi)有家族”是指沒(méi)有血緣關(guān)系，而是通過(guò)機制、文化保障企業(yè)傳承下去，“家族企業(yè)”就是指繼任者有責任心，把企業(yè)當成命。
對于家族式企業(yè)的出路，約阿希姆·舒瓦茲教授認為，如果一個(gè)家族希望能夠長(cháng)久地擁有一個(gè)公司所有權的話(huà)，應該考慮風(fēng)險的分散化，也會(huì )考慮用一些職業(yè)經(jīng)理人；而也有人認為，簡(jiǎn)單的職業(yè)化無(wú)助于問(wèn)題的解決，家族企業(yè)發(fā)展壯大的真正出路在于社會(huì )化。 |
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