“我相信，TCL選擇國際化的戰略沒(méi)有錯，但具體操作方面有可以斟酌的地方�！盩CL集團董事長(cháng)李東生日前在央視《對話(huà)》節目錄制現場(chǎng)這樣評價(jià)TCL“兵敗歐洲”，“如果能夠重來(lái)，TCL會(huì )做得更好�！�
    這位全球最大彩電企業(yè)的締造者，看起來(lái)已經(jīng)走出了逆境的困擾，言談舉止中透露出一種成熟和豁達。
    “任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的，沒(méi)有哪一家可以偏安一隅就能成功�！崩顤|生說(shuō)，TCL在國際化過(guò)程中遇到的難題，并不是國際化本身帶來(lái)的，而是企業(yè)自身問(wèn)題在國際化過(guò)程比較集中地暴露出來(lái)，這些問(wèn)題在企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須要解決的，“既然國際化的道路是正確的，就要堅持走下去，不能自己把自己打倒”。

兵敗歐洲

    “壓力最大的時(shí)候，人幾乎失控，發(fā)脾氣，見(jiàn)下屬、客戶(hù)都耷拉著(zhù)臉，李東生走不出來(lái)，公司也走不出來(lái)，公司內部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心�！薄吨袊�企業(yè)家》雜志總編輯牛文文這樣表述2005年的李東生和TCL給他的印象：描述一個(gè)人狀態(tài)不好時(shí)，經(jīng)常用“面帶菜色”這個(gè)詞來(lái)形容，但那時(shí)的李東生臉上“簡(jiǎn)直是地獄的顏色”。
    “過(guò)去20多年，從電話(huà)、彩電到手機，TCL一路高速成長(cháng)，順風(fēng)順水�！迸Ｎ奈恼f(shuō)，李東生在最有自信的時(shí)候突然遇到了業(yè)務(wù)上的大挫折，而且這個(gè)挫折超出了自己的掌控能力，打擊當然巨大。
    讓李東生臉上有“地獄的顏色”的原因，是TCL多媒體并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后的連年巨虧。
     2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷(xiāo)售彩電。同一年，對海外并購熱情高漲的TCL還閃電般并購了法國阿爾卡特的移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)。
    按照李東生的設計，TCL國際化的戰略由“兩條腿”走路，在歐美走并購之路，在新興市場(chǎng)打自主品牌。
    早在上世紀90年代初，TCL就開(kāi)始以OEM（貼牌生產(chǎn)）形式為國際品牌代工。1998年年底，TCL開(kāi)始在越南設廠(chǎng)，一年多后開(kāi)始盈利。依照攻下越南市場(chǎng)的經(jīng)驗，李東生充滿(mǎn)激情地宣稱(chēng)，用18個(gè)月的時(shí)間在歐洲市場(chǎng)扭虧。
    那時(shí)，李東生每年都參加美國消費電子展。當時(shí)看到索尼、飛利浦、松下等品牌的展臺和廣告，他就在想，什么時(shí)候TCL也能趕上并超越這些企業(yè)��？
    李東生的夢(mèng)想是將TCL做成一家“受人尊敬和最具創(chuàng )新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。并購湯姆遜以后，TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業(yè)霸主和全球手機業(yè)第七強。李東生當年成為《財富》雜志的年度亞洲商人、中央電視臺的年度經(jīng)濟人物。
    雖然并購法國湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢(mèng)，但它不僅不能給公司帶來(lái)任何幫助，反而成了壓在其肩上的一個(gè)債務(wù)包袱。
    其實(shí)，湯姆遜已是一個(gè)日趨衰敗的公司，該公司彩電業(yè)務(wù)2003年就已巨虧17億元，TCL在并購交易之前就已埋下隱患。
    2005年，TCL從湯姆遜手中接過(guò)其歐美的彩電營(yíng)銷(xiāo)體系。但是，歐洲業(yè)務(wù)虧損的勢頭沒(méi)有遏制反而擴大，尤其恰逢彩電業(yè)從CRT（顯像管）電視向平板電視轉型；合并阿爾卡特之后的TCL手機項目也背負虧損包袱，TCL腹背受敵。
    彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉型，給TCL的國際化進(jìn)程帶來(lái)了困難——TCL原來(lái)歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時(shí)代，湯姆遜以前的技術(shù)優(yōu)勢主要在背投電視，TCL的動(dòng)作也比其他廠(chǎng)家慢一拍。2005年5月，平板電視已開(kāi)始大幅降價(jià)，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開(kāi)始大規模投放市場(chǎng)。當年圣誕節是液晶電視的銷(xiāo)售旺季，TTE卻由于沒(méi)有成本足夠低的上游液晶面板供應，只能眼睜睜地看著(zhù)“肥水”流入“他人田”。
    并購交易兩年后，2006年第三季度，TCL彩電業(yè)務(wù)在美國市場(chǎng)首次出現當季盈利，但18個(gè)月在歐洲扭虧的諾言?xún)冬F依舊遙遙無(wú)期。而截至2006年9月30日，TMT在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約2．03億歐元（約合人民幣20.3億元）。
     2006年10月31日，TCL集團終于對外宣布，終止歐洲分公司OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并裁掉部分員工。同時(shí)按照重組方案，TMT歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)在新的業(yè)務(wù)模式和新的組織架構下展開(kāi)實(shí)施。此次業(yè)務(wù)轉型調整意味著(zhù)，TMT暫時(shí)放棄了歐洲業(yè)務(wù)。
    TTE（歐洲）重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕，德國傳來(lái)了兩年前TCL投資820萬(wàn)歐元收購的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
    2004年兩大跨國并購項目簽訂之時(shí)，李東生面對的是掌聲與鮮花；但是，TCL之后連續兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國際化是否一定要采取跨國并購？連續并購是否過(guò)于冒進(jìn)？并購之前是否對困難有了充分估計并做好相應準備？
    “那段時(shí)間，我經(jīng)歷了一生中最難過(guò)的日子�！崩顤|生說(shuō)，“做了10多年企業(yè)，一直是盈利，后來(lái)突然虧了，跨國收購后原來(lái)預計18個(gè)月扭虧也沒(méi)有實(shí)現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點(diǎn)失控�！�
    “我曾經(jīng)嘗試減肥，但一直沒(méi)有成功�！崩顤|生開(kāi)玩笑說(shuō)，在2005年最困難的日子里，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
    李東生說(shuō)，2006年TCL仍處于困境中，但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向，自己的精神狀態(tài)比以前好了很多。

鷹的重生

    現在人們評論TCL的痛苦轉型時(shí)，常會(huì )提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團隊經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的研討與反思后，提出的一種企業(yè)文化創(chuàng )新。
    2006年6月的一天，一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現在TCL內部網(wǎng)站上，署名為集團董事長(cháng)李東生。在這個(gè)帖子里，李東生通過(guò)一個(gè)寓言故事，對自己、對企業(yè)管理進(jìn)行了自我剖析和自省自糾。
    鷹是世界上壽命最長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，年齡可達70歲。在40歲時(shí)，它的喙變得又長(cháng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(cháng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
    此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(cháng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
    鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(cháng)出來(lái)。鷹會(huì )用新長(cháng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長(cháng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
    5個(gè)月以后，新的羽毛長(cháng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，再度過(guò)30年的歲月！
    “鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須作出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西�！崩顤|生說(shuō)。
    這個(gè)帖子是李東生看完《國家地理》雜志的一篇文章以后寫(xiě)的。李東生當時(shí)覺(jué)得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發(fā)展，都必須改變不適應的基因。
    他沒(méi)想到，這個(gè)花一上午寫(xiě)的帖子在TCL內部引起了強烈反響。幾個(gè)月下來(lái)，員工的跟帖竟高達兩萬(wàn)多條。這個(gè)帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
    《鷹的重生》也引起了社會(huì )對TCL的廣泛關(guān)注。有人對李東生的做法表示支持，但也有評論認為，李東生是在為T(mén)CL國際化的失敗推卸責任。
    “推卸責任的說(shuō)法是沒(méi)有根據的�！崩顤|生說(shuō)，“首先，認真讀過(guò)《鷹的重生》系列的人應該會(huì )發(fā)現，我并沒(méi)有推卸責任的意思；其次，TCL的國際并購項目還在往前走，并沒(méi)有失敗�！�
    相對于“失敗”一詞，李東生更傾向于使用“爬坡”來(lái)形容TCL的國際化道路�！癟CL正行進(jìn)在爬坡路上，再努把力，坡上去了，國際化的列車(chē)就會(huì )加速�！彼�說(shuō)。
    “企業(yè)一定要經(jīng)過(guò)生死考驗，才會(huì )更有競爭力�！崩顤|生說(shuō)，TCL彩電業(yè)務(wù)雖然在歐洲巨虧，但在北美地區已經(jīng)開(kāi)始盈利，阿爾卡特手機業(yè)務(wù)也已經(jīng)在18個(gè)月內扭虧。

血的教訓

    “同時(shí)上兩個(gè)項目，現在看來(lái)確實(shí)有點(diǎn)操之過(guò)急，如果是一個(gè)項目的話(huà)，壓力就會(huì )小一些。不僅僅是經(jīng)營(yíng)虧損的問(wèn)題，還有管理的問(wèn)題確實(shí)是超出了中國企業(yè)的能力�！崩顤|生反思說(shuō)。
    沉重的教訓告訴李東生，如果可以重來(lái)，一定要有對并購業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的決心和規劃�！安灰�指望通過(guò)修修補補就能讓老機器像新系統一樣工作�！崩顤|生說(shuō)，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業(yè)務(wù)，肯定是因為修補已經(jīng)解決不了問(wèn)題了。TCL如果在2004年并購之初就進(jìn)行重組，其成本會(huì )低很多。
    “企業(yè)國際化一定要有整體、清晰的戰略規劃，資源規劃也要充分�！崩顤|生說(shuō)，走到哪兒算哪兒、機會(huì )牽引型的國際化是很危險的。
    經(jīng)過(guò)半年多的反思，李東生終于悟透了持久戰的道理：大部分人都希望TCL的國際化立竿見(jiàn)影，但國際化是一個(gè)長(cháng)遠的戰略，不可能急功近利。
    “我今年49歲，如果到59歲時(shí)能夠帶領(lǐng)出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”李東生告誡正在準備走國際化道路的企業(yè)，一定要有打持久戰、打硬仗的心理準備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后，李東生終于明白，18個(gè)月的期限太過(guò)樂(lè )觀(guān)。做10年的準備，也許3至5年就能實(shí)現，而設定18個(gè)月的期限，的確是“自己給自己下套”。
    人才也是國際化的重要因素。李東生的另一個(gè)心得是，企業(yè)實(shí)施國際化戰略以前，一定要先做好人才培養工作。
    據介紹，彩電在歐洲屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的窘?jīng)r，讓李東生很是無(wú)奈。因此，很多時(shí)候，TCL自己的經(jīng)理人連英語(yǔ)都不熟練，就被派到國際化的前線(xiàn)上沖鋒陷陣。
    北京新華信企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)趙民建議，中國企業(yè)到海外選擇并購對象時(shí)，寧可買(mǎi)價(jià)格貴的公司，也不要買(mǎi)沒(méi)有盈利潛力的公司。此外，工廠(chǎng)設在發(fā)達國家的企業(yè)，一定不要買(mǎi)，因為需要裁員時(shí)，成本可能會(huì )很高。
    李東生對此表示認同。他說(shuō)，明基整合西門(mén)子手機業(yè)務(wù)時(shí)出現了很大問(wèn)題，原因之一就是明基收購西門(mén)子全球手機業(yè)務(wù)時(shí)，接管了西門(mén)子手機部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地，其中包括德國工廠(chǎng)。
    據了解，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償，往往還會(huì )要求增加一些額外補償，補償的數額將由資方與工會(huì )談判決定。按照法律，勞方還享有3個(gè)月的預通知期；其間資方需繼續支付工資。而一旦勞資談判時(shí)間拉長(cháng)，將直接影響重組進(jìn)程。
    北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出，中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國際化道路上碰到困難，對我們是一件好事。因為這可以提醒我們冷靜地重新評估，中國優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中，哪些只是曇花一現的泡沫，哪些才是可以支撐未來(lái)的真知灼見(jiàn)。
    “在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達國家的客戶(hù)之前，他們都不會(huì )有真正意義上的成功�！苯�汝祥說(shuō)，了解客戶(hù)不難，但要用心，更要時(shí)間，產(chǎn)品可以速效，但人與人的了解是無(wú)法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢上的優(yōu)勢，永遠不會(huì )獲得消費者的尊重。只有建立在對消費者尊重的基礎上的品牌，才是真正的國際化的成功。