歐洲企業(yè)職位最高的中國人——當劉崢嶸獲得這項“殊榮”時(shí)，年僅３７歲。因為擔任德國朗盛集團全球人力資源總監，從而成為首位占據如此高層職位的中國大陸人士，他似乎在一夜之間就成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人說(shuō)，劉崢嶸不僅是中國學(xué)子的驕傲，他的工作還具有時(shí)代象征意義——將一些中國式的活力注入德國公司，并將德國式的嚴謹引入中國的管理。

進(jìn)入拜耳只是一個(gè)巧合

　　劉崢嶸是上海人。１９８６年進(jìn)入上海一所大學(xué)后，他試圖出國�！懊總�(gè)人都在談?wù)摚牵遥藕屯懈！彼�說(shuō)。但是當時(shí)美國收緊了對中國學(xué)生的簽證，劉崢嶸只得轉向其它地方。１９９７年，幾乎不會(huì )說(shuō)一個(gè)德語(yǔ)單詞的他在德國科隆大學(xué)獲得教育學(xué)、政治學(xué)及英美研究碩士學(xué)位。
　　在德國留學(xué)期間，他努力學(xué)習，并通過(guò)教中文來(lái)維持生活。１９９８年，他的一個(gè)學(xué)生在德國大型聯(lián)合企業(yè)拜耳的中國區擔任負責人，他給在北京公司的劉崢嶸提供了一個(gè)職位。６年后，朗盛公司（從拜耳拆分出來(lái)的化工集團）把他調回德國管理人力資源部。

書(shū)寫(xiě)傳奇需要實(shí)力

　�。玻埃埃茨�，劉崢嶸被任命為朗盛公司（Ｌａｎｘｅｓｓ）人力資源部負責人，負責代表公司與工會(huì )進(jìn)行重要談判。他碰到的第一個(gè)談判就極具挑戰性。朗盛自從去年１月從拜耳拆分出來(lái)后，只有一些低利潤、低增長(cháng)的化學(xué)業(yè)務(wù)。由于公司竭力將成本削減１億歐元（合１０億元人民幣），劉崢嶸必須說(shuō)服工會(huì )接受１０００個(gè)工作崗位的削減。更讓德國工人敏感的是：公司還希望把部分生產(chǎn)轉移到中國。談判進(jìn)行了４個(gè)月，而且常常持續到深夜。但是劉崢嶸最終贏(yíng)得了工會(huì )。
　　除了打艱苦戰，劉崢嶸更愿意站在公司整體戰略的高度看待人力資源部的工作。他提出的第一條措施就是改變公司原來(lái)的人才戰略：人力資源部不再負責人才資源管理，而轉為站在經(jīng)理人背后提供他們需要的管理他們下屬團隊的政策和體系。剛開(kāi)始時(shí)公司內部的經(jīng)理非常不習慣這種做法，因為這意味著(zhù)他們要自己決定下屬員工的任務(wù)分配，對員工進(jìn)行年終考核并最終決定每位員工除了公司普遍分紅以外的年終獎金份額。這大大改變了公司從前只依賴(lài)數據來(lái)決定獎懲員工的做法。但是時(shí)間長(cháng)了，這種理念的人性化色彩讓廣大員工深受其益。因為擁有了相對廣闊的自主空間且不需要出面做令人不愉快的決定，經(jīng)理人也在這一政策下找到了作為管理者的價(jià)值和樂(lè )趣。劉崢嶸解釋說(shuō)：“管理人力資源好比置身球場(chǎng)。這是經(jīng)理人的球，我們把球位給他們，但是射門(mén)要他們自己來(lái)射�！�
　　劉崢嶸還很重視培養員工對企業(yè)的信任度。他說(shuō)：“信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報應該是絕大部分員工的信任�！北M管剛開(kāi)始時(shí)，公司下屬和其他部門(mén)對他的理念都不是很理解，但是朗盛公司這種“以信任為基礎的人力資源政策”很快就收到了成效。它在德國之外的化工市場(chǎng)的人員流動(dòng)的比例總是比當地人員流動(dòng)的比例要低４０％到５０％。一般外商投資的企業(yè)每年的人員流動(dòng)是１０％到１２％，但是朗盛在過(guò)去兩年之內卻一直保持著(zhù)５％到６％的比率。這種低于市場(chǎng)平均流動(dòng)率的員工流動(dòng)是一種健康的流動(dòng)。

給中國學(xué)子的建議

　　劉崢嶸在中國接受了十幾年的傳統教育之后又去了德國念書(shū)，因此他對東西方的教育現狀有著(zhù)切身的體會(huì )。在被問(wèn)到德國教育系統的優(yōu)勝之處時(shí)，他說(shuō)：“德國整體的教育體系是注重思考，注重辯論能力，注重個(gè)人的判斷力�！彼�認為中國學(xué)生在這一方面不如德國學(xué)生。這給他們的創(chuàng )業(yè)帶來(lái)很大的桎梏。但是同時(shí)他也認為中國年輕人的“好奇心”可以彌補自身思維方面的缺陷。
　　劉崢嶸說(shuō)，中國企業(yè)要走向國際化，其中最關(guān)鍵的因素是“人，人才的儲備和人才的質(zhì)量�！痹谒�看來(lái)，中國出來(lái)的經(jīng)理人、學(xué)者專(zhuān)業(yè)素質(zhì)非常高，但在管理的素質(zhì)上，整體卻比較弱。而對于一個(gè)跨國企業(yè)的高層管理層來(lái)說(shuō)，除了要求很高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和很強的管理技能之外，對于其文化素質(zhì)的要求也是非常高的。這正是國內管理者身上最弱的環(huán)節。
　　劉崢嶸說(shuō)，年輕人若想闖出一番事業(yè)，就千萬(wàn)不要有浮躁心理。事業(yè)這個(gè)東西不是一個(gè)一百米的賽跑，事業(yè)是一個(gè)馬拉松。千萬(wàn)不要一年兩年之內落后于別人，而慌了手腳，亂了陣腳。