徐留平以兵裝集團副總經(jīng)理之身出任長(cháng)安汽車(chē)總裁整整兩年了，其間和他雖有過(guò)幾次見(jiàn)面，但單獨對話(huà)還是第一次。盡管在機關(guān)的深宅大院里“浸潤”了近20年，徐留平身上并沒(méi)有太多的“衙門(mén)氣”，說(shuō)起話(huà)來(lái)，還是快人快語(yǔ)，而經(jīng)濟管理學(xué)博士的背景，又使他總有獨到見(jiàn)解。原本安排的禮節性會(huì )見(jiàn)，變成了一場(chǎng)真正的采訪(fǎng)，而短短20分鐘的談話(huà)，內容卻勝過(guò)了許多長(cháng)篇大論。

企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過(guò)程

    與長(cháng)安集團的領(lǐng)導談話(huà)，當然不能不提到自主品牌的生存與競爭問(wèn)題。在徐留平看來(lái)，中國自主品牌單純依靠低價(jià)競爭的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，如果說(shuō)曾經(jīng)有這個(gè)時(shí)代的話(huà)。未來(lái)中國市場(chǎng)的競爭要靠?jì)?yōu)良的品質(zhì)和性?xún)r(jià)比，當然價(jià)格要比合資企業(yè)產(chǎn)品略低一點(diǎn)才有競爭力，這是兩個(gè)基本點(diǎn)。
    如果只看到這兩條，自主品牌似乎是沒(méi)發(fā)展機會(huì )了，因為要達到同樣的質(zhì)量，自主品牌成本肯定比跨國公司要高，因為跨國公司是全球采購。但同時(shí)還應當看到，跨國公司在全球化過(guò)程中，體系過(guò)于龐大，產(chǎn)生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高難下，這是它們的軟肋。此外，跨國公司常常會(huì )受到來(lái)自它們總部的制約，不可能像中國企業(yè)一樣很好地利用當地化資源，這又是它的一個(gè)劣勢。還有，新產(chǎn)品設計對消費者需求的把握，它們也沒(méi)有中國企業(yè)準確到位。中國自主企業(yè)已經(jīng)跨過(guò)了模仿階段，對用戶(hù)需求的理解，能很好的體現到產(chǎn)品設計上去，這就為市場(chǎng)競爭提供了一個(gè)堅實(shí)的基礎。
    記者又問(wèn)道，這幾年長(cháng)安是否因為在轎車(chē)上投入過(guò)大，而對微車(chē)有所忽視，以致把微車(chē)行業(yè)領(lǐng)導者的地位拱手讓給了上汽通用五菱，這是決策上的有意調整還是一種失誤？
    徐留平說(shuō)，出現這種局面是多種原因使然，長(cháng)安和上汽通用五菱不具有太多可比性，五菱是專(zhuān)營(yíng)微車(chē)，長(cháng)安既有微車(chē)又有轎車(chē)，又有合資企業(yè)，需要統籌考慮。具體到微車(chē)上，五菱的進(jìn)步和整個(gè)微車(chē)產(chǎn)品的轉型相關(guān)。長(cháng)安之星偏向于客運和舒適性，可是這幾年微車(chē)市場(chǎng)的用戶(hù)發(fā)生了很大變化，偏向于商用。原來(lái)長(cháng)安以客運為主，網(wǎng)絡(luò )渠道是以大中城市為主，二三級城市和縣鄉市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不夠，直到現在長(cháng)安在這些市場(chǎng)還是領(lǐng)先于競爭對手。而競爭對手當時(shí)認為在城市不太好與長(cháng)安競爭，就轉移到農村去了，反倒有了先發(fā)優(yōu)勢。
    他表示，長(cháng)安從2005年開(kāi)始開(kāi)發(fā)相應的產(chǎn)品，但力度還不夠，2006年加大了調整力度，2007年長(cháng)安之星二代上市，同時(shí)加大了縣鄉市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，現在看市場(chǎng)反應很不錯，顯現出了調整的效果。他的體會(huì )是，企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過(guò)程，在每個(gè)過(guò)程中都會(huì )有一些變化，這種變化也反映了市場(chǎng)本身的規律。

過(guò)多增長(cháng)和過(guò)快下降都會(huì )對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生本質(zhì)損傷

    說(shuō)到中國汽車(chē)形勢未來(lái)將會(huì )發(fā)生的變化以及對企業(yè)影響時(shí)，徐留平說(shuō)，隨著(zhù)國民經(jīng)濟的快速增長(cháng)，中國汽車(chē)市場(chǎng)總體容量未來(lái)還會(huì )增長(cháng)，“這是一個(gè)基本面”。但從區域的梯度分布看，一些大城市增長(cháng)速度會(huì )慢下來(lái)。相反，一些二三級及以下城市的增長(cháng)速度會(huì )加快，實(shí)際上汽車(chē)的用戶(hù)從去年就已經(jīng)開(kāi)始變化了。此外，消費者對汽車(chē)產(chǎn)品的認知也有所調整，不同地區也不一樣，在一些消費較為成熟的大的城市，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、科技、安全、品牌方面的認知度要高一些，一部分初級消費層面，可能對價(jià)格更敏感一些。這對汽車(chē)企業(yè)也是很大的挑戰，包括品牌塑造，技術(shù)實(shí)現，營(yíng)銷(xiāo)渠道建立等都有不同的要求。
    他提出，汽車(chē)業(yè)是一個(gè)較老的產(chǎn)業(yè)，也是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很長(cháng)的產(chǎn)業(yè)，投入很大，過(guò)多的增長(cháng)和過(guò)快的下降，都會(huì )對產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)生本質(zhì)的損傷。因為過(guò)高的增長(cháng)就意味著(zhù)未來(lái)資源和資本更多的進(jìn)入。投入過(guò)多，又導致下一輪的收縮。這種過(guò)多的增長(cháng)和收縮，就造成一個(gè)汽車(chē)集團和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大幅波動(dòng)，對主機廠(chǎng)和零部件企業(yè)都會(huì )產(chǎn)生很大損傷。從總體看，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)不宜過(guò)度的大開(kāi)大合。
    徐留平分析說(shuō)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)重要特征是合作，全球汽車(chē)業(yè)的重組一直存在有兩大派別，一是美國通用型，由于美國的資本市場(chǎng)很發(fā)達，通用是靠不斷的并購重組，形成大企業(yè)集團的。而日本則崇尚一元化企業(yè)文化。在并購重組的歷史上，有成功案例，但是不成功的案例更多。資料顯示，全球范圍內并購重組成功的案例大概占20％，而80％都失敗，當然也不能從這里就得出重組就是失敗的結論。一元化的企業(yè)文化是汽車(chē)企業(yè)的本質(zhì)特征，多元化文化不能催生優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)生，一個(gè)企業(yè)內部過(guò)于多元的文化是有問(wèn)題的。在市場(chǎng)成長(cháng)的時(shí)候大家都沒(méi)問(wèn)題，但遇到市場(chǎng)收縮就要出問(wèn)題�，F在美國兩大汽車(chē)公司通用和福特，都是在做減法，是在賣(mài)而不是買(mǎi)。

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)并不完全是由大小決定未來(lái)

    記者提出，現在國內汽車(chē)企業(yè)重組步伐加快了，特別是來(lái)自政府方面的推動(dòng)力在不斷加大，在這種背景下長(cháng)安對重組將會(huì )采取什么應對措施。
    徐留平表示，他們的態(tài)度是積極地去應對，但更重要的是把自己的體質(zhì)做強。他說(shuō)，如果有比較好的機會(huì )，長(cháng)安也會(huì )進(jìn)行一些并購重組活動(dòng)。對長(cháng)安來(lái)說(shuō)，更重要的是要強身，如果自己沒(méi)有一個(gè)強壯的機體，文化、管理、產(chǎn)品和各方面的能力都不適應，即使并購了以后也可能會(huì )造成消化不良。畢竟一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，特別是管理資源和領(lǐng)導資源非常有限，在自身還沒(méi)有做強的時(shí)候兵分多路，是兵家之大忌。
    幾年前，汽車(chē)管理部門(mén)就提出培育三四個(gè)或者兩三個(gè)具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，并且把它寫(xiě)入了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。從目前態(tài)勢看，長(cháng)安集團名列四五位，記者問(wèn)，如果進(jìn)不了政府部門(mén)所說(shuō)的兩三個(gè)扶持企業(yè)行列，作為一個(gè)完整的企業(yè)形態(tài)，長(cháng)安未來(lái)會(huì )不會(huì )消失？
    徐留平分析道，從全球汽車(chē)企業(yè)生態(tài)看，北美市場(chǎng)大約是1700萬(wàn)輛規模，有三大企業(yè)，歐洲市場(chǎng)規模略少一點(diǎn)，大約在1300萬(wàn)輛左右，也能養活三四家企業(yè)。中國未來(lái)市場(chǎng)估計2000萬(wàn)輛應該沒(méi)有問(wèn)題，養活三四家企業(yè)應該沒(méi)有問(wèn)題。
    至于說(shuō)誰(shuí)能夠存活下來(lái)，徐留平說(shuō)：“肯定不是最大的企業(yè)能存活下來(lái)，而是最強的企業(yè)，特別是自主發(fā)展能力強，同時(shí)又有很好盈利能力的企業(yè)能夠存活。相反，缺乏競爭力的大企業(yè)會(huì )垮得更快。這是一個(gè)市場(chǎng)競爭的結果，而不是一個(gè)政府層面的問(wèn)題�，F在中國某些大企業(yè)集團實(shí)際已不是具有完整意義的企業(yè)，只是跨國公司在中國的延續，沒(méi)有了話(huà)語(yǔ)權，只具有統計意義上的銷(xiāo)量。從全球范圍內看，大的企業(yè)現在基本上都是在收縮，恰恰有一些不太大的企業(yè)，比如鈴木、寶馬、本田產(chǎn)品很精，都活得很好。所以未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)不完全是由大來(lái)決定的，當然不大也是不行。長(cháng)安的基本價(jià)值觀(guān)是要把自己做強，特別是把管理、盈利能力和技術(shù)實(shí)力做強。
    這不由令人想起大約在五六年前，長(cháng)安的行業(yè)排名連四五名還沒(méi)有達到，長(cháng)安的前董事長(cháng)兼總裁尹家緒就放言：“十年之后，長(cháng)安還是長(cháng)安！”今天徐留平的這一番話(huà)，和尹家緒的話(huà)簡(jiǎn)直有異曲同工之妙。

向200萬(wàn)輛前進(jìn)是一個(gè)上下波動(dòng)的目標

    徐留平出任總裁這兩年，恰逢長(cháng)安集團實(shí)行重大戰略調整，企業(yè)發(fā)展勢頭也明顯減緩，長(cháng)安集團的調整問(wèn)題就成了我們見(jiàn)面的話(huà)頭。
    徐留平說(shuō)，近些年長(cháng)安集團達到了歷史最高峰，是幾代長(cháng)安人共同努力的結果，體現了幾代領(lǐng)導人的智慧。今天，中國和全球汽車(chē)業(yè)都發(fā)生了很多變化，對公司的一系列戰略進(jìn)行梳理，做一些適應性調整，落實(shí)細化深化，很有必要。
    “產(chǎn)品為王”這句話(huà)，在汽車(chē)行業(yè)什么時(shí)候都是正確的。去年3月29日長(cháng)安確定微車(chē)產(chǎn)品全面升級，叫做“亮劍行動(dòng)”，調整力度非常大，現在三工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品全都說(shuō)了“拜拜”。
    和國內主要競爭對手相比，長(cháng)安的自主品牌轎車(chē)落后了，奔奔是2006年年底才上市的，開(kāi)始甚至還不算一個(gè)真正意義的轎車(chē)，所以要加快調整。長(cháng)安自主品牌轎車(chē)元年應當是2007年，徐留平這樣認為，2007年4月13日,長(cháng)安提出了“雷霆行動(dòng)”，是自主品牌轎車(chē)的行動(dòng)計劃，包括產(chǎn)品發(fā)展的路徑，哪一年干什么，技術(shù)方面有什么舉措，都排出了時(shí)間表，是真正開(kāi)始發(fā)力了。
    還有管理方面的調整，包括一系列管理制度的梳理、確立和提升。徐留平說(shuō)，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是對管理統籌能力要求很強的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在汽車(chē)領(lǐng)域僅僅提技術(shù)創(chuàng )新是片面的。在管理方面，2007年長(cháng)安制定的制度流程規范大概有幾千個(gè)，其中一多半圍繞的是產(chǎn)品制度流程。此外，在組織構架和人力資源方面也進(jìn)行了調整，引進(jìn)了許多職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員。
    經(jīng)過(guò)調整，長(cháng)安汽車(chē)基本實(shí)現了2007年的目標。長(cháng)安之星二代去年12月的日銷(xiāo)量最高達到700多輛，超過(guò)了預期。奔奔只有1．3升一種排量，銷(xiāo)量達到5萬(wàn)輛，市場(chǎng)占有率達到65％。2007年，長(cháng)安集團銷(xiāo)售汽車(chē)85.77萬(wàn)輛，增長(cháng)23％；實(shí)現銷(xiāo)售收入581億元，增長(cháng)29.45％，成為重慶市第一個(gè)銷(xiāo)售額超500億元的大型企業(yè)。
    對長(cháng)安2010年實(shí)現200萬(wàn)輛規模的質(zhì)疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷問(wèn)”之一。
    徐留平告訴記者，長(cháng)安提出向200萬(wàn)輛前進(jìn)，是一個(gè)上下波動(dòng)的目標，企業(yè)的技術(shù)力量、管理能力，盈利能力要有支撐能力，具體實(shí)現的時(shí)間，得隨著(zhù)國內外市場(chǎng)變化而不斷調整。如果純粹追求在某一個(gè)時(shí)間段達到某一個(gè)數量，非要確定一個(gè)進(jìn)度表，這不是以市場(chǎng)為導向的經(jīng)營(yíng)思路，沒(méi)有太多的實(shí)際意義。