|
 對于通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，
2008年仍將是艱難的一年。
然而，自2003年出任董事長(cháng)以來(lái)，
杜克大學(xué)籃球隊主力出身的瓦格納，
從來(lái)就沒(méi)有退縮過(guò)，對于外界讓他“下課”的挑釁，
他回敬說(shuō)：“如果我不認為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了�！�
55歲的“底特律斗士”對于拯救通用汽車(chē)仍然充滿(mǎn)自信：
“通用汽車(chē)的盈利能力將會(huì )穩步提升！”
瓦格納被稱(chēng)為全球汽車(chē)界中最顯眼的人物。當然，這不僅僅是因為他1.9米的大個(gè)子，也因為他接手了全球最麻煩的公司。百年通用汽車(chē)的真實(shí)寫(xiě)照如果套用瓦格納的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“年紀越大，麻煩越多�！�
不過(guò)，瓦格納從來(lái)沒(méi)有退縮過(guò)，對外他總是保持昂揚的斗志。在外界質(zhì)疑其能否挽救通用汽車(chē)時(shí)，瓦格納曾揚言，“如果我不認為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了。
瓦格納這個(gè)“底特律斗士”，同時(shí)又是一個(gè)風(fēng)趣而慈祥的長(cháng)者。面對北京清華大學(xué)的學(xué)生，瓦格納的開(kāi)場(chǎng)白就是，“你們起得真早，我回國后一定要告訴我家的小子們，讓他們學(xué)習你們。他們這個(gè)時(shí)候通常還在呼呼睡懶覺(jué)�！�
“底特律斗士”
從2003年接手通用以來(lái)，瓦格納可沒(méi)有時(shí)間來(lái)睡懶覺(jué)。因為接手沒(méi)兩年，步底特律另兩個(gè)汽車(chē)巨頭克萊斯勒、福特汽車(chē)的后塵，通用汽車(chē)也進(jìn)入史上最糟糕的時(shí)代。2005年至2007年，通用汽車(chē)分別虧損104.8億元、19.78億元、432.97億元。作為全球最龐大的企業(yè)之一，通用汽車(chē)的解困工作也成了全球最有難度的工作。但這沒(méi)有擊退瓦格納。曾經(jīng)是杜克大學(xué)籃球隊員的瓦格納喜歡用體育來(lái)打比方，“如果你希望迎接一場(chǎng)挑戰，那么沒(méi)有一個(gè)地方比通用汽車(chē)更恰當。這里有世界上最大的一場(chǎng)賽事�！�
瓦格納并沒(méi)有把賽場(chǎng)上橫沖直撞的作風(fēng)帶到商場(chǎng)上。熟悉通用汽車(chē)文化和歷史，令瓦格納成為一個(gè)漸進(jìn)式的改革者。2005年一季度北美業(yè)務(wù)虧損130億美元后，在意識到通用汽車(chē)正走向懸崖時(shí)，瓦格納決定“自己跳進(jìn)去”。于是，2005年4月，瓦格納兼任北美業(yè)務(wù)最高負責人，直接操刀北美“減法”改革。
桑福德伯恩斯坦公司的分析曾經(jīng)預測：在美國每生產(chǎn)一輛小轎車(chē)，通用汽車(chē)要比日本企業(yè)多承擔1350元美元的養老費。在看到通用汽車(chē)的最大麻煩不是管理，而是北美地區員工的醫療保險和退休金等歷史性、結構性問(wèn)題后，瓦格納開(kāi)始專(zhuān)注于美國汽車(chē)工人聯(lián)盟談判。通過(guò)削減醫療保健支出，及買(mǎi)斷大量員工工齡的方式進(jìn)一步減少冗員和支出。
瓦格納在接受上海證券報采訪(fǎng)時(shí)指出，“在過(guò)去18個(gè)月當中，通用汽車(chē)減少了大概90億美元的結構性成本，這對我們來(lái)說(shuō)也是一個(gè)非常龐大的數字。在成本下降之后，我們的競爭力將會(huì )大大上升�！�
在回應外界不滿(mǎn)意通用汽車(chē)北美經(jīng)營(yíng)進(jìn)展時(shí)，瓦格納指出：“我們已經(jīng)找出了一大堆急需要解決的關(guān)鍵難題。我們進(jìn)展不快，只是因為它們太復雜了�！�
瓦格納在北美的另一個(gè)減法則是關(guān)閉工廠(chǎng)、賣(mài)掉非核心資產(chǎn)，如富士重工的全部股權、通用汽車(chē)金融51%的股權。不過(guò)，瓦格納從未指望節流就能挽救通用汽車(chē)，他從不吝嗇在新技術(shù)、新車(chē)型上的研發(fā)投入。僅在燃料電池車(chē)，通用汽車(chē)在全球共投資了幾十億美元；在乙醇汽車(chē)上，通用汽車(chē)也投資了約20億美元。
但瓦格納也坦率地指出，“沒(méi)有人能預見(jiàn)未來(lái)哪個(gè)技術(shù)會(huì )真正勝出，因為目前的確不知道哪個(gè)技術(shù)會(huì )真正地被采用。坦誠地說(shuō)，我們有不同的解決方案，對于未來(lái)我們只能夠拭目以待。但如果企業(yè)具有雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，一定會(huì )最后勝出�！�
但瓦格納在新興市場(chǎng)押寶顯然令其受益匪淺。如今通用汽車(chē)海外銷(xiāo)量已占其總銷(xiāo)量的六成左右，瓦格納仍認為海外市場(chǎng)有潛力可挖，“我們非常欣喜地看到中國、印度、南非、俄羅斯正在驚人快速發(fā)展。據我們預測，2012年全球汽車(chē)銷(xiāo)量將達8500萬(wàn)……其中約80%銷(xiāo)往新興市場(chǎng)�！�
中國正成為通用汽車(chē)最大的海外市場(chǎng)。從1998年上海通用正式投產(chǎn)，到2007年銷(xiāo)售479427輛（不包括出口），且成為國內合資汽車(chē)中乘用車(chē)年銷(xiāo)量三連冠。瓦格納欣喜地收獲中國成果，因此當被問(wèn)及，“在豐田汽車(chē)的追趕下，通用汽車(chē)全球老大位置不�！敝�(lèi)的話(huà)題時(shí)，瓦格納總是巧妙地回答，“你應該問(wèn)我：‘他們是否希望在中國市場(chǎng)超過(guò)我們？我們可是從一無(wú)所有到今天兩倍于豐田在中國的規模；而且比他們更賺錢(qián)�！�
瓦格納對于通用汽車(chē)在中國的表現一直稱(chēng)贊不止，甚至將其與上汽集團的合作稱(chēng)為“美滿(mǎn)婚姻”，并表示，“我不認為需要在俄羅斯或者印度尋找可替代中國的投資目的地�！�
盡管通用汽車(chē)正在朝良性方向發(fā)展，但55歲的瓦格納仍毫不隱諱地預測：對于通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，2008
年仍將是艱難的一年。在通用汽車(chē)39層的瓦格納辦公室里，他清楚地看到“我們仍然面臨強勁的逆風(fēng)：經(jīng)濟會(huì )更不景氣，商品、鋼鐵以及能源價(jià)格居高不下�！蓖吒窦{也承認，“一時(shí)半會(huì )兒，我們還擺脫不了困境�！�
擊退“門(mén)外野蠻人”
在處理“內憂(yōu)”的同時(shí)，瓦格納還要對付棘手的“外患”。2006年，他與
“門(mén)外的野蠻人”——億萬(wàn)富翁克里克·科克里安之戰并不輕松。
在購買(mǎi)了通用汽車(chē)9.9%的股權、成為通用汽車(chē)最大個(gè)人股東后，科克里安希望推動(dòng)通用汽車(chē)和雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟，以減少重復勞動(dòng)、分擔大部汽車(chē)零部件的采購工作；同時(shí)雷諾日產(chǎn)將合計參股通用汽車(chē)20%。瓦格納很清楚地看到：由于結盟將阻止通用汽車(chē)建立任何合資企業(yè)；聯(lián)盟使雷諾日產(chǎn)獲得的利益將遠遠大于通用汽車(chē)。而底特律汽車(chē)業(yè)內普遍認為：雷諾日產(chǎn)想攫取通用汽車(chē)的資產(chǎn)，尤其是油電混合動(dòng)力和氫燃料汽車(chē)的研發(fā)成果。因此在瓦格納的堅持下，一場(chǎng)控制權爭奪戰和公司未來(lái)發(fā)展戰就此展開(kāi)。
2006年2月，科克里安的首席助理約克如愿成為通用汽車(chē)的董事。但滲入通用汽車(chē)心臟的約克并未取得成功，因為瓦格納使了三招從容應對。
第一招，贏(yíng)得內部和外部的支持。在科克里安的影響下，董事會(huì )可能更換董事長(cháng)的傳言四起。瓦格納決定公開(kāi)接招，并得到了通用汽車(chē)前首席執行官史密斯和經(jīng)銷(xiāo)商支持。在作客美國CBS“面對全國”的電視節目時(shí)，瓦格納面對“也許你現在該辭職”的難堪提問(wèn)時(shí)，堅定地回答道，“如果我不認為自己是最合適的人，我早就不干這份差事了�！�
此舉令瓦格納形象深入人心。當看到這個(gè)節目后，股神巴菲特發(fā)給瓦格納傳真，并稱(chēng)“我為你喝彩”。甚至買(mǎi)了一輛凱迪拉克來(lái)支持瓦格納。
第二招，即約克殺入董事會(huì )的次日，通用汽車(chē)13年來(lái)首次宣布將季度股息削減一半，至每股25美分。瓦格納自動(dòng)砍掉一半年薪，其余白領(lǐng)員工、董事會(huì )成員也相應降低了工資。此舉令公司高層贏(yíng)得了分擔重組陣痛的美名。
瓦格納的第三招，則是一邊質(zhì)疑科克里安單獨與雷諾日產(chǎn)談判的結盟方式不合程序；另一方面，瓦格納組隊和雷諾日產(chǎn)進(jìn)行直接談判，但堅持要求若雷諾日產(chǎn)購買(mǎi)通用汽車(chē)20%的股權、需要量支付控制權溢價(jià)。2006年10月雙方談判失敗。瓦格納不久對外表示：“合作對雷諾日產(chǎn)有利，但不能增加通用汽車(chē)股東的利益�！�
科克里安在控制權之戰中敗北。2006年末，科克里安通過(guò)兩次出售、清空了其持有的全部通用汽車(chē)股票；辭職后的約克公開(kāi)承認，“通用汽車(chē)成功地降低了接近破產(chǎn)的風(fēng)險�！眮�(lái)自對手的好評，顯然是對瓦格納的最大稱(chēng)贊。
在2007年舉行的股東年會(huì )上，瓦格納毫不遲疑地指出：盡管通用汽車(chē)需要解決一些難題，但絕不會(huì )將通用汽車(chē)賣(mài)給風(fēng)頭正勁的私募基金或其他投資機構。
忠告：不要過(guò)度規劃生活
通用汽車(chē)的全球生涯，讓瓦格納受益匪淺。也讓瓦格納認識到，“與30多年前我上大學(xué)的世界相比，如今的世界已經(jīng)變得越來(lái)越小�！�
“不要過(guò)度規劃生活”、“盡量做好正在做的事，當機會(huì )出現時(shí)勇于接受”是瓦格納的成功秘訣，而這來(lái)自于他三十多年的切身體驗。因為“一切都在變，而且變化如此迅速。將來(lái)總會(huì )有一些你今天無(wú)法想象的機會(huì )出現在面前�！�
在瓦格納的一生中，或許只有讀書(shū)時(shí)的人生是可以規劃的。進(jìn)入通用汽車(chē)以后，他的命運就完全為“盡量做好正在做的事，當機會(huì )出現時(shí)勇于接受”而改變。
大約32年前，瓦格納根本沒(méi)有想到他的一生將和汽車(chē)密不可分。瓦格納說(shuō):“1975年，我從杜克大學(xué)（美國名校）畢業(yè)時(shí)，我計劃秋天去哈佛商學(xué)院。除了這個(gè)，我只知道一件事，那就是我得找個(gè)離美國東海岸的家近一點(diǎn)的地方工作�！�
對此，瓦格納解釋?zhuān)?2年前，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )、沒(méi)有手機，甚至國際長(cháng)途也是一筆不小的開(kāi)支。當時(shí)的我很難想象自己會(huì )去很遠的地方工作，更不要談海外工作�！边@位杜克大學(xué)籃球隊的熱衷者，根本無(wú)法想象“不能和家人、朋友聯(lián)系，不能參加鐘愛(ài)的杜克大學(xué)籃球隊，不能過(guò)喜歡的休閑生活�！�
但兩年后，瓦格納的選擇令他的生活慢慢發(fā)生變化。1977年，瓦格納從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后，加入了通用汽車(chē)的紐約辦公室。此時(shí)，瓦格納開(kāi)始第一次接受“變化”。
“當時(shí)我對通用汽車(chē)很好奇。當我被問(wèn)到想做什么工作時(shí)，如財務(wù)分析、資本分析、海外業(yè)務(wù)分析等。我的回答是，除了海外業(yè)務(wù)分析以外，其它的都可以�！蓖吒窦{回憶，“但，我就是被指派了海外業(yè)務(wù)分析的工作。不久，我發(fā)現自己還是很喜歡這份工作�！�
四年后，第二個(gè)變化也隨之而來(lái)。通用汽車(chē)問(wèn)瓦格納是否愿意做通用汽車(chē)巴西業(yè)務(wù)的財務(wù)人員時(shí)，這顯然是一份好差事，但瓦格納碰到了難題，“我必須遷居到巴西。我當時(shí)確實(shí)考慮到放棄，因為我的妻子在美國有很好的工作，我們剛買(mǎi)了房子，我對杜克大學(xué)的籃球隊依舊很迷戀�！�
慶幸的是，瓦格納的妻子很支持這種變化�！霸谖彝砩匣丶以囂叫缘貑�(wèn)我妻子的意見(jiàn)后。出乎意料，她回答很愿意�！�
從此以后的11年里，瓦格納和家人就成為國際“旅人”。從巴西到加拿大、歐洲，然后再回到巴西。瓦格納的職業(yè)也不斷升遷，從最初的財務(wù)人員到任巴西公司的總裁兼總經(jīng)理。對生活充滿(mǎn)感激的瓦格納表示，“這樣的經(jīng)歷對一個(gè)商業(yè)管理人員的成長(cháng)，尤其對個(gè)人和家庭的成長(cháng)是非常寶貴的。毫無(wú)疑問(wèn)，這是我能遇到的最好的個(gè)人和職業(yè)‘學(xué)習體驗’方式�！� |