面對同樣的市場(chǎng)，不同的企業(yè)有不同的處境———
　　國內某些民營(yíng)航空的定位比較模糊，缺乏讓人一眼就能認出的“標識”。這樣的民營(yíng)航空企業(yè)，想要突出重圍，贏(yíng)得藍天，又談何容易？
　　兩周前，飽受資金鏈等問(wèn)題困擾的鷹聯(lián)航空終于找到“新歡”：四川航空集團宣布出資2000萬(wàn)元，通過(guò)增資擴股方式入股鷹聯(lián)，所占股比達20%。
　　對于川航的入股，有媒體“痛心疾首”地宣布：中國首家民營(yíng)航空痛失民營(yíng)身份！然而就在此時(shí)，上海的兩家民營(yíng)航空企業(yè)卻亮點(diǎn)頻頻：春秋成功進(jìn)軍滬穗黃金航線(xiàn)，吉祥則迎來(lái)開(kāi)門(mén)紅。
　　同樣是在夾擊中求生存，是什么決定了民營(yíng)航空的不同地位？

同樣身份不同命運

　　對于川航入股鷹聯(lián)這筆買(mǎi)賣(mài)，鷹聯(lián)航空董事長(cháng)李繼寧相當樂(lè )觀(guān)：“這對鷹聯(lián)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是新的起點(diǎn)�！彼�同時(shí)表示，川航人員將進(jìn)入鷹聯(lián)董事會(huì )、監事會(huì )，并參與鷹聯(lián)航空的高層管理。
　　民航專(zhuān)家說(shuō)，“鷹聯(lián)這次能夠得到川航的投資，應該說(shuō)是抓住了一根救命稻草�！睂�(zhuān)家分析認為，自從民營(yíng)航空去年相繼開(kāi)航以來(lái)，基本沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)春天。航油價(jià)格猛漲、飛行員資源短缺、資金緊張等問(wèn)題都嚴重制約了民營(yíng)航空的發(fā)展。在民航總局發(fā)布的第三季度運行情況通報中，今年1月-8月，鷹聯(lián)欠繳民航基金和機場(chǎng)建設費（包括滯納金）累計3501萬(wàn)元。民營(yíng)航空公司生存艱難路人皆知，在這樣的背景下，鷹聯(lián)選擇大的航空公司作“靠山”，無(wú)可厚非。
　　然而，并不是所有的民營(yíng)航空公司都會(huì )選擇合資，春秋和吉祥這兩家“雙子星”似乎活得不錯。上月28日，春秋同時(shí)開(kāi)通四條新航線(xiàn)———上海-廣州、上海-濟南、濟南-�？�、濟南-三亞。尤其引人注目的是，春秋航空拿到了位于“大三角”區域的滬穗航線(xiàn)，這是民營(yíng)航空開(kāi)飛以來(lái)從沒(méi)有過(guò)的優(yōu)厚待遇。這意味著(zhù)旅客運輸量排名前15位的城市之間的航線(xiàn)向民營(yíng)航空敞開(kāi)了大門(mén)，而之前這些航線(xiàn)主要由國航、東航、南航三大集團壟斷。
　　與此同時(shí)，今年9月才剛剛起飛的吉祥航空也喜迎開(kāi)門(mén)紅。日前，吉祥引進(jìn)的第二架空客A319飛機飛抵虹橋機場(chǎng)。這架新飛機共有128個(gè)座位，首飛新開(kāi)通的上海至三亞航線(xiàn)。據悉，自9月25日正式運營(yíng)至今，吉祥航班平均客座率接近70%，累計運行航班數量為300班，扣除流量控制及天氣原因，航班正常率超過(guò)90%。

差異成就差距

　　同樣的市場(chǎng)，不同企業(yè)有不同的處境，這樣的差異與自我定位有很大關(guān)系。
　　美國哈佛大學(xué)的波特教授曾提出企業(yè)三大經(jīng)營(yíng)戰略：成本領(lǐng)先戰略、差異戰略、縫隙戰略。每一種戰略都有其特點(diǎn)和適用環(huán)境，沒(méi)有誰(shuí)好誰(shuí)壞之分，關(guān)鍵在于不要夾在中間，夾在中間就意味著(zhù)失去個(gè)性，定位模糊，既無(wú)法吸引量大面廣的低端市場(chǎng)，也無(wú)法吸引量少價(jià)優(yōu)的高端市場(chǎng)。
　　如果將這樣的理論應用于民用航空運輸，我們不難看出成功的航空公司大多在競爭中堅持著(zhù)自己的個(gè)性，并最終為旅客所認同。采取成本領(lǐng)先戰略的航空公司，其目標市場(chǎng)首先是休閑旅客，然后逐漸增加對短程商務(wù)旅客的吸引，特別是中小企業(yè)的商務(wù)旅客。他們一般經(jīng)營(yíng)短程航線(xiàn)，不提供昂貴服務(wù)，并且票價(jià)低，航班頻度高，如美國的西南航空，歐洲的瑞安航空和維爾京快運，澳大利亞的維爾京藍色航空，加拿大的西方噴氣機航空，等等。
　　在這方面，春秋航空堪稱(chēng)國內“吃螃蟹”的第一人，其所堅持的“低價(jià)牌”正是成功所在。從起飛第一天起，春秋航空就頻頻拋出“低價(jià)炸彈”，199元、299元的價(jià)位曾經(jīng)讓很多業(yè)內人士跌破眼鏡。直到今天，都有人質(zhì)疑春秋航空能否承受“廉價(jià)”之痛，更有人聲稱(chēng)春秋推出折扣票就是一場(chǎng)秀。然而不可否認的是，正是因為低價(jià)，春秋才得以在國內航空市場(chǎng)迅速樹(shù)立了自己的鮮明形象，形成自己的鮮明特色，并收獲了一定的人氣。
　　有著(zhù)15年包機經(jīng)驗的均瑤集團則將吉祥航空的目標鎖定在中高端商務(wù)旅客身上，這樣的定位同樣具有“均瑤特色”。1991年7月28日，王均瑤和王均金承包開(kāi)通長(cháng)沙至溫州的包機航線(xiàn)，成為中國民營(yíng)包機先行者，并創(chuàng )辦了中國第一家民營(yíng)包機公司———溫州天龍包機有限公司。正是當年的破冰之旅給如今的吉祥帶來(lái)了大量的回頭客，靠著(zhù)溫州商人的團結和遍布四海的商業(yè)機構，吉祥堪稱(chēng)是我國民航界最有穩定客源的航空公司。專(zhuān)家表示，即使僅靠包機生意，吉祥也足以保持一定的航班上座率。這也就是吉祥航空采取的縫隙戰略：雖然市場(chǎng)定位較窄，但瞄準某一特定的機會(huì )市場(chǎng)，提供針對性的服務(wù)，回報率一樣可以很高。
　　與這兩家航空公司相比，國內某些民營(yíng)航空的定位就比較模糊，缺乏讓人一眼就能認出的“標識”。這樣的民營(yíng)航空企業(yè)，想要突出重圍，贏(yíng)得藍天，談何容易？

誰(shuí)都需要藍海

　　定位決定地位，差異成就差距。其實(shí)又何止是民營(yíng)航空需要尋找自我，國內各大航空公司哪一家不需要沖出傳統競爭的紅海，尋找各自的藍海？
　　專(zhuān)家表示，正是由于缺乏明確定位，目前國內航空公司只能被動(dòng)地陷入價(jià)格戰。越是虧本越想保住市場(chǎng)地位，而要保住地位最容易想到的方法就是價(jià)格武器。但越打價(jià)格戰就越是“流血”不止，止虧無(wú)望，這就是中國民航陷入惡性循環(huán)的現狀。事實(shí)上，這種惡性循環(huán)是民航企業(yè)在競爭面前思路單一的表現。價(jià)格戰為什么屢屢上演，就是因為它最不需要動(dòng)腦，最不需要經(jīng)營(yíng)的智慧，正如同面對高油價(jià)，航空公司最容易想到的就是轉嫁成本，一而再再而三地要求國家提高燃油附加費就是明證。
　　而根據藍海戰略的思路，尋找未來(lái)的顧客、未來(lái)的需求，那才是國內民航企業(yè)該走的路。尋找未來(lái)的客戶(hù)，要求企業(yè)的眼光不應僅僅盯在現有目標群上，還應該多注意一下將來(lái)有可能成為客戶(hù)的那一部分人。春秋航空就抓住了這一點(diǎn)，一開(kāi)飛就把目標客戶(hù)定位在那些“坐火車(chē)的老百姓”身上，意識到他們是未來(lái)的大市場(chǎng)。尋找未來(lái)的需求則要求企業(yè)不斷創(chuàng )新，不斷思考客戶(hù)需要什么，從而走在競爭對手前面�？傊�，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)要尋找藍海，就必須要尋找新的“訴求點(diǎn)”。中國的航空公司往往專(zhuān)注于價(jià)格競爭，對于諸如服務(wù)等方面的問(wèn)題卻鮮有深思，其實(shí)這些方面對于國內航空公司來(lái)說(shuō)，猶如藍天上的“處女地”，是亟待開(kāi)發(fā)的寶藏。
　　放眼世界，跳出拼殺激烈的紅海，尋找更為廣闊的市場(chǎng)已經(jīng)成為目前世界航空業(yè)發(fā)展的主線(xiàn)。在美國，航空公司對自己的定位很清楚，廉價(jià)航空公司不會(huì )參與國際航線(xiàn)的競爭，而是一心一意在國內航線(xiàn)上謀利。同樣，像美航這樣的大型樞紐航空公司，就將更多精力投入國際市場(chǎng)的開(kāi)拓上，不斷完善航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，吸引大批集團客戶(hù)。應該看到，只有錯位競爭才能讓中國的航空業(yè)保持業(yè)態(tài)平衡，避免過(guò)多的無(wú)序競爭。