《從綠到金》

    (美)丹尼爾·埃斯蒂安德魯·溫斯頓

    中信出版社2009年6月5日

   近年來(lái)，無(wú)論是政府、學(xué)者、NGO(非政府組織)，還是作為推動(dòng)環(huán)保的主力之一的企業(yè)，都對環(huán)保問(wèn)題關(guān)注有加，為應對全球氣候變化等環(huán)境問(wèn)題出謀劃策。但是，以追求利潤最大化為目標的企業(yè)，如何才能在環(huán)保和盈利之間保持恰當的平衡？也正是企業(yè)界的一大難題之一。

    為了解決這一難題，耶魯大學(xué)的兩位教授，丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓，前后花費十幾年的時(shí)間，以多年的經(jīng)驗和對全球數百位企業(yè)領(lǐng)導人的采訪(fǎng)為基礎，介紹了企業(yè)如何通過(guò)將環(huán)保思維融入其企業(yè)戰略，以創(chuàng )出源源不絕的價(jià)值———削減成本，降低風(fēng)險，增加收入，并建立強有力的品牌。

    索尼昂貴的圣誕節 
     
     2001年圣誕前的幾周，索尼公司遭遇了一場(chǎng)噩夢(mèng)。荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬(wàn)臺PlayStation游戲機。是什么令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風(fēng)險？答案是，在游戲控制器的電線(xiàn)中發(fā)現了雖然很少，但已超過(guò)法律限制量的有毒元素“鎘”。索尼公司緊急更換了被污染的電線(xiàn)，并設法追蹤問(wèn)題的源頭。索尼的追蹤進(jìn)行了18個(gè)月之久，檢查了6000余家工廠(chǎng)，最后采用了新的供應商管理系統。為解決這個(gè)“小小的”環(huán)保問(wèn)題，索尼所付出的代價(jià)超過(guò)了1.3億美元。
    那么，我們能從這一事件中學(xué)到些什么呢？是環(huán)境殺手罪有應得？從索尼的痛苦經(jīng)歷中我們可以得出三點(diǎn)啟示：
    1、即便是最好的企業(yè)也會(huì )出人意料地遇到環(huán)保問(wèn)題。
    2、環(huán)保問(wèn)題并不是可有可無(wú)的附加議題，它會(huì )令企業(yè)實(shí)實(shí)在在地付出經(jīng)濟上的代價(jià)。
    3、以全新視角觀(guān)察事物，會(huì )帶來(lái)實(shí)際收益。

    英國石油的“找碳計劃”

    當索尼公司的游戲機受困于倉庫中時(shí)，另一家與其截然不同的大企業(yè)，卻由于提高對環(huán)保問(wèn)題的關(guān)注度，并開(kāi)始以新的方式審視其業(yè)務(wù)，正滿(mǎn)懷喜悅地計算其因之節約的資金。
    英國石油的首席執行官約翰·布朗爵士承諾，公司將減少對導致全球變暖的溫室氣體，尤其是二氧化碳的排放。布朗要求英國石油的所有下屬商業(yè)機構都想辦法減少此類(lèi)氣體的排放。他們做到了。被英國石油公司內部人士稱(chēng)為“找碳計劃”的行動(dòng)進(jìn)行3年之后，他們發(fā)現了多種方法，可以減少排放、提高效率并節約資金———大筆資金。
      在最初的階段，流程的改變使英國石油付出了2000萬(wàn)美元的成本，但在計劃執行的頭幾年，所節約的費用就高達驚人的6.5億美元。到2006年，節約的資金總額已經(jīng)高達15億美元。以英國人特有的低調方式，英國石油的高層管理人員告訴我們，就連他們都為出乎預料的結果驚愕不已。在此之前沒(méi)有人敢大膽地設想投資回報竟有如此之高。正像布朗所說(shuō)的，“我們本想是要做好事……而結果竟然是取得了良好的經(jīng)濟效益�！�

    為新世界做好準備

    在美國華盛頓特區，通用電氣公司的首席執行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng )想”新計劃，承諾作為大型制造企業(yè)，通用電氣在環(huán)保產(chǎn)品方面的投資將增加一倍，包括從節能燈泡到工業(yè)規模的水凈化系統以及更高效的噴氣式引擎等。以數百萬(wàn)美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問(wèn)題的良藥。
    在一次對股東的演說(shuō)中，沃爾瑪公司首席執行官李·斯科特陳述了他對“21世紀的領(lǐng)導力”的定義。他新宣言的核心是對增進(jìn)公司環(huán)�？�(jì)效的一些承諾。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標是使用100%的可再生能源(如風(fēng)能和太陽(yáng)能)，并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進(jìn)項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環(huán)保的產(chǎn)品：沃爾瑪銷(xiāo)售的某些魚(yú)類(lèi)將必須產(chǎn)自可持續發(fā)展的漁場(chǎng)，服飾供應商將使用有機棉之類(lèi)的材料�！拔覀兿嘈胚@些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng )新性的企業(yè)�！彼箍铺貜娬{。
    沒(méi)有人能夠預測到豐田公司的油電混合動(dòng)力汽車(chē)普銳斯的成功，包括熟知汽車(chē)市場(chǎng)的豐田自己。鑒于電動(dòng)車(chē)以往的糟糕業(yè)績(jì)記錄，這一冒險看起來(lái)絕不是一條通向贏(yíng)利的坦途。
    然而豐田汽車(chē)的高層卻看到了這條路前面的潛在價(jià)值。他們真是太正確了。經(jīng)過(guò)長(cháng)達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車(chē)動(dòng)向》(MotorTrend)雜志評選出的“年度汽車(chē)”稱(chēng)號。在那時(shí)，顧客們要等待6個(gè)月之久才能提到他們的混合動(dòng)力車(chē)。正當底特律的汽車(chē)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，數萬(wàn)工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價(jià)”的時(shí)候，豐田卻在提高售價(jià)，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng )紀錄的118億美元，離全球頭號汽車(chē)制造商的桂冠更近了一步。
    我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問(wèn)題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng )新性和進(jìn)取性，比大多數人更早發(fā)現新出現的問(wèn)題，從而為應對影響市場(chǎng)的不可預測的力量作好更充分的準備。