企業(yè)現在所使用的管理模式是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，它已經(jīng)來(lái)到S曲線(xiàn)的尾端，甚至對企業(yè)關(guān)鍵目標的實(shí)現起到了反作用。富有遠見(jiàn)的企業(yè)高管必須開(kāi)創(chuàng )一種新的管理模式。

　　“在未來(lái)十年的某個(gè)時(shí)候，你的企業(yè)將遭遇以一種前所未有的方式進(jìn)行變革的挑戰�！�
　　這是著(zhù)名的戰略大師加里·哈默發(fā)出的警告，他最近出版了《The Future of Management》（《管理大未來(lái)》）一書(shū)。他認為，幾十年來(lái)的傳統管理決策方式、組織設計和處理員工關(guān)系的方法將使企業(yè)實(shí)際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。
　　麥肯錫董事洛威爾·布萊恩和克羅蒂婭·喬伊絲在他們最近出版的新書(shū)《調動(dòng)智慧》（《Mobilizing Minds》）中從略有不同的視角得出了相似的結論。他們發(fā)現，二十世紀設計和管理企業(yè)的模式（這種模式強調等級觀(guān)念以及勞動(dòng)力和資本輸入的重要性），不僅落后于當今企業(yè)強調通過(guò)有才能的員工相互協(xié)作和創(chuàng )造財富的需要，而且實(shí)際上產(chǎn)生了不必要的復雜性，對企業(yè)關(guān)鍵目標的實(shí)現起到了反作用。
　　這些作者得出的結論是，富有遠見(jiàn)的企業(yè)高管將通過(guò)把他們目前用于創(chuàng )新產(chǎn)品和服務(wù)的相同精力投入到創(chuàng )新管理上來(lái)，對這種迫在眉睫的挑戰做出回應。最近，哈默爾與布萊恩就管理創(chuàng )新這一主題進(jìn)行了一次對話(huà)。麥肯錫紐約分公司資深董事Joanna Barsh主持了他們的討論。

我們正在接近后管理社會(huì )

　　Joanna Barsh：你們兩位研究的這個(gè)問(wèn)題，已經(jīng)被CEO們意識到了嗎？
　　哈默爾：未必見(jiàn)得。技術(shù)創(chuàng )新總是先于組織創(chuàng )新和管理創(chuàng )新�；ヂ�(lián)網(wǎng)正在使以過(guò)去不可能的方式放大和集聚人的能力成為可能。但是，大多數CEO尚未認識到，這些發(fā)展將會(huì )如何顯著(zhù)地改變企業(yè)組織、領(lǐng)導、資源分配、計劃、雇工和激勵的方式。換句話(huà)說(shuō)，新技術(shù)將如何改變管理工作。
　　如果我們要全面調動(dòng)人們的智慧，我們將不得不轉變人們頭腦中很多傳統的管理信念。舊的模式是“你怎樣使人們?yōu)榻M織的目標服務(wù)？”，而如今，我們要問(wèn)的是，“你如何建立值得人們貢獻獲得創(chuàng )造力、熱情和積極性的組織？”人類(lèi)的這些能力是不可能靠命令來(lái)控制的。人們每天都可以選擇是否將想象力和責任心帶到工作中去。
　　布萊恩：20世紀的管理模式直到20世紀60年代和70年代才趨于成熟。直到那時(shí)，我們視為現代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的時(shí)間。換句話(huà)說(shuō)，我們正處在一個(gè)非常漫長(cháng)的組織設計創(chuàng )新的初級階段，這種創(chuàng )新最終走向何方我們現在還不得而知。
　　Joanna Barsh：你們兩位都談到，人才和人力資源是一個(gè)企業(yè)最大的資產(chǎn)。你們認為未來(lái)應該如何管理人才？
　　布萊恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑戰是從那些人才身上賺取利潤，那才是重大機遇之所在�，F在的訣竅變?yōu)椋骸拔以鯓硬拍芄陀玫轿铱梢钥克�獲利的人才？”
　　這些思維密集型的人越來(lái)越趨向于自我管理。事實(shí)上，他們就像被主管管理那樣，被同級所管理。這里的管理挑戰類(lèi)似于城市規劃。其中的技巧是，你必須使人們能夠對如何生活和工作做出無(wú)數個(gè)人決定，但是你必須建立基礎設施，使人們能夠容易地做出這些決定。你必須有下水道，你必須有四車(chē)道的高速公路，你必須有步行商業(yè)街，這是以一種使每個(gè)人都感覺(jué)到無(wú)論是自己獨立工作還是與其他人一起工作都既自然又輕松的方式。
　　哈默爾：在管理有創(chuàng )造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨特而享有特權的階層的所謂經(jīng)理人的概念中分離出來(lái)。高級人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級管理模式。
　　逐漸地，管理工作將不再由管理者來(lái)完成。它將被推到外圍，將被整合到系統中。我認為，我們正在接近我所稱(chēng)為的后管理社會(huì )。通過(guò)監工、官僚和行政管理人員的等級來(lái)調動(dòng)人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過(guò)時(shí)。
　　有太多的高管似乎認為，企業(yè)中只有少數人可能確實(shí)既聰明又有創(chuàng )造性，而大多數人都不是這樣。如果你考察一下豐田公司這樣的企業(yè)，你就會(huì )看到，他們有調動(dòng)所謂普通工人智慧的能力。展望未來(lái)，沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠負擔得起浪費哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)人的想象力和智力。

成為富有靈感的管理創(chuàng )新者

　　Joanna Barsh：讓我們討論一下管理創(chuàng )新會(huì )是什么樣子的。加里，你在書(shū)中談到試驗是關(guān)鍵。洛威爾，你有很多與當今企業(yè)實(shí)施的方法截然不同的創(chuàng )意。當你們開(kāi)始創(chuàng )新時(shí)，什么東西真正令你們興奮？
　　布萊恩：我發(fā)現，令人興奮的東西是已經(jīng)存在于實(shí)踐中的創(chuàng )意，這些創(chuàng )意在過(guò)去10～15年已被小規模地創(chuàng )新應用，但尚未大規模地整合到一起。必要的創(chuàng )新是去適應能夠使各個(gè)企業(yè)表現更好的具體的組織設計創(chuàng )意。
　　因此，有可能把人才或知識市場(chǎng)引入一個(gè)企業(yè)的內部，或在一個(gè)企業(yè)建立正規的網(wǎng)絡(luò )或引入動(dòng)態(tài)管理原則。所有這些創(chuàng )意都已經(jīng)在一些地方嘗試過(guò)，只不過(guò)它們還沒(méi)有在很多企業(yè)中以一定規模被整合到一起。
　　哈默爾：21世紀管理模式的輪廓已經(jīng)清晰可見(jiàn)。決策將更多地以同級為基礎；創(chuàng )新工具將在組織中廣泛分配。各種創(chuàng )意將在一個(gè)公平的基礎上進(jìn)行競爭。戰略將以自下而上的方式建立。權力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來(lái)而言，我們正處于一個(gè)相當漫長(cháng)的歷程的起點(diǎn)。你可以看到有些零碎的東西正開(kāi)始聚集到一起，但我們尚未到達目的地。
　　為了成為富有靈感的管理創(chuàng )新者，當今的高管們必須學(xué)習如何對束縛他們思想的管理傳統（習慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰的觀(guān)念）進(jìn)行清晰的思考。但正統的說(shuō)法是，要變革就會(huì )經(jīng)歷一場(chǎng)危機。這沒(méi)有問(wèn)題，但是為了改變這種現實(shí)，你就必須改變大型組織中的權力分配。而這種事情是不會(huì )在一夜之間就發(fā)生的。
　　Joanna Barsh：那么，當企業(yè)向另一條S曲線(xiàn)跳躍時(shí)，它們應如何變革呢？
　　布萊恩：我喜歡這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，就是為每個(gè)企業(yè)設計一個(gè)管理概念或主計劃（如果你愿意的話(huà)，也可以稱(chēng)為主結構）。這個(gè)主計劃應為你的組織能以不同方式運行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本業(yè)績(jì)指標是什么？應該是資本回報率還是員工人均利潤？
　　一旦你設計出了主計劃，你就可以推出一系列以達到你的目標為目的的舉措。這個(gè)流程的一部分是為這些舉措設定階段關(guān)卡，以控制創(chuàng )新的風(fēng)險。真正能阻止創(chuàng )新的事就是風(fēng)險。CEO害怕組織崩潰，因為它可以使一個(gè)企業(yè)達到季度收益目標的能力處于風(fēng)險之中，這反過(guò)來(lái)又經(jīng)常會(huì )導致CEO丟掉飯碗。因此，你需要的一部分是一座橋梁，以便使他們既可以創(chuàng )新又可以保住飯碗。
　　我認為，如果你采用私募基金、風(fēng)險資本和研發(fā)的原則，并將它們引入企業(yè)內部，用來(lái)對組織創(chuàng )新的投入設定階段關(guān)卡，你可以首先弄清楚什么東西有效，然后再擴大規模，而不必承擔過(guò)大的風(fēng)險。
　　哈默爾：在重新創(chuàng )造管理模式時(shí)，你必須有勇氣設定看起來(lái)咄咄逼人的目標（就像GE設定的收購凈利潤增長(cháng)目標是GDP增長(cháng)的兩倍）。但是，重新設計我們落后陳舊的管理方法的實(shí)際工作應更具有漸進(jìn)性而不是革命性。你不能接過(guò)一個(gè)復雜的大型企業(yè)，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂。這樣做將會(huì )使企業(yè)面臨過(guò)大的運營(yíng)風(fēng)險。但企業(yè)在考慮它們的管理體系和流程時(shí)，必須像他們在考慮研發(fā)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)已做到的那樣，目的明確、富于創(chuàng )意，并勇于試驗。

CEO需要自問(wèn)的四個(gè)問(wèn)題

　　Joanna Barsh：在企業(yè)中，誰(shuí)應該負責醞釀洛威爾提到的那些試驗組合？
　　哈默爾：負責重大管理流程的人，如負責人力資源的執行副總裁、CFO、規劃主任等。
　　布萊恩：在正在真正推動(dòng)創(chuàng )新和調動(dòng)智慧的企業(yè)方面，一些最好的例子是私募基金公司。利用私募基金，你有積極進(jìn)取的委托人，他們確實(shí)正在使很多行業(yè)活躍起來(lái)。
　　Joanna Barsh：假如我是CEO，我該做什么呢？我既有勇氣，也有大膽創(chuàng )新的目標。
　　布萊恩：有關(guān)如何為21世紀建立組織的創(chuàng )意現在已經(jīng)到了成熟階段，在這個(gè)階段，人們已經(jīng)能夠有意識地進(jìn)行創(chuàng )新。它不像十年前那樣，那時(shí)我們還在努力琢磨數字化和全球化。
　　哈默爾：我認為，目前已經(jīng)建立了一種組織，使創(chuàng )新真正成為組織中每個(gè)人的責任的企業(yè)，還不到所有企業(yè)的千分之一。
　　CEO們告訴我，“加里，我們對創(chuàng )新確實(shí)很認真”——那么，眼下，CEO還有對什么不認真呢？我的回應是，深入到一線(xiàn)員工中，并向他們提出幾個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，“你是如何被培訓為一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng )新者的？企業(yè)在教你如何進(jìn)行創(chuàng )新上做了什么投入？”
　　我問(wèn)的第二個(gè)問(wèn)題是，“如果你有一個(gè)新創(chuàng )意，為了獲得一小筆試驗資金你必須通過(guò)多少官僚的審批？為了獲準用你20％的時(shí)間和5000美元來(lái)測試你的創(chuàng )意，將會(huì )花費你多長(cháng)時(shí)間？那是一件需要花費幾個(gè)月時(shí)間的事，還是一件非常容易做到的事？”
　　我問(wèn)的第三個(gè)問(wèn)題是，“實(shí)際上是根據你的創(chuàng )新業(yè)績(jì)還是你所在團隊的創(chuàng )新來(lái)衡量你？它對你的報酬有影響嗎？”
　　我問(wèn)的最后一個(gè)問(wèn)題是，“當你評估你所在企業(yè)的管理流程時(shí)，你覺(jué)得哪些流程是有助于你作為一個(gè)創(chuàng )新者的工作還是在妨礙你的創(chuàng )新工作？”當你向一線(xiàn)員工提出這些問(wèn)題時(shí)，你很快就會(huì )發(fā)現，大多數企業(yè)在創(chuàng )新的口號與現實(shí)之間仍然存在巨大的差距。