編者按：所有公司的CEO都會(huì )欣然承認，產(chǎn)品和服務(wù)需要定期更新；但他們會(huì )固執地認為，企業(yè)戰略、商業(yè)模式、資質(zhì)能力和核心價(jià)值基本上會(huì )永恒不變。然而，未來(lái)十年，企業(yè)面臨的變化也許會(huì )超乎所有人的想象。當巨輪的“船長(cháng)”們把暫時(shí)的東西誤認為是永恒時(shí)，公司就失去了未來(lái)
    2006年，通用電氣的董事長(cháng)Jeff Immelt制定了一個(gè)目標：公司主打產(chǎn)品的凈收入要以?xún)杀队谌�球GDP增長(cháng)的速度增長(cháng)。在與通用電氣公司同等規模的企業(yè)中，尚沒(méi)有一家能夠達到這個(gè)目標。雖然通用電氣能否實(shí)現這個(gè)宏圖還很難預料，但即使它失敗了，提出這樣的目標也不失為魄力之舉。
    在管理創(chuàng )新上，你需要的是勇敢面對。如果擔心自己力不勝任，請銘記兩點(diǎn)：第一，解決大問(wèn)題并不總是需要冒大風(fēng)險。創(chuàng )新通常是一個(gè)反復的過(guò)程，只有通過(guò)反復的實(shí)驗才能找到解決方法；第二，如果問(wèn)題很大，即使你并沒(méi)有找到最終的解決方法，任何進(jìn)步也都將很有價(jià)值。對于21世紀許多最令人困惑的管理問(wèn)題，我們只能盡量解決。急于求成是不可行的，只有持續不斷和富有想象的努力才能奏效。

提高組織的變革靈敏度

    在未來(lái)十年，你的公司會(huì )面臨史無(wú)前例的變革挑戰。從當前全球企業(yè)的表現來(lái)看，幾乎沒(méi)有幾家公司能夠在風(fēng)云變幻來(lái)臨之前就已經(jīng)開(kāi)始了變革。
    一些商業(yè)巨頭因不能及時(shí)自我改造和變革而付出沉重代價(jià)，如聯(lián)合利華、索尼、西爾斯百貨、通用汽車(chē)以及太陽(yáng)微系統公司等。近年來(lái)，許多行業(yè)已經(jīng)明顯滯后于全球變化的趨勢：電視廣播公司、報紙發(fā)行商、唱片公司、法國葡萄酒商、傳統航空公司、大型制藥企業(yè)、美國汽車(chē)制造商、歐洲高級時(shí)裝公司等等都在對過(guò)時(shí)的商業(yè)模式的變革中苦苦探索和掙扎。也許很多企業(yè)最終會(huì )重拾往日輝煌，但同時(shí)，數十億美元的財富和數百萬(wàn)的顧客將因此丟失，而這就是不適應的代價(jià)。
    所有公司的CEO都會(huì )欣然承認產(chǎn)品和服務(wù)需要定期更新，但他們通常都認為企業(yè)戰略、商業(yè)模式、資質(zhì)能力和核心價(jià)值基本上會(huì )永恒不變。當他們把暫時(shí)的東西誤認為是永恒時(shí)，公司就失去了未來(lái)。
    幾乎所有的深度變革——公司商業(yè)模式或核心使命的重大變動(dòng)——都是峰回路轉的故事。深度變革幾乎總是由危機導致的，充滿(mǎn)了間歇性，是自上而下有計劃地通過(guò)擬好的信息、事件、目標和行動(dòng)，層層落實(shí)來(lái)完成的。人們可以去贊美郭士納扭轉了IBM的命運，卡洛斯?戈恩造就了日產(chǎn)汽車(chē)的再生，然而，企業(yè)的這種突然好轉還是意味著(zhù)變革不幸地姍姍來(lái)遲了——企業(yè)不得不為未能及時(shí)調整適應而付出沉重的代價(jià)。
    為了讓深度變革過(guò)程能夠自動(dòng)進(jìn)行，組織需要具備在危機發(fā)生之前就可以持續自我更新的能力。但有兩個(gè)因素會(huì )嚴重威脅企業(yè)的適時(shí)更新：第一，管理層否認或忽略戰略重啟的必要；第二，缺乏令人信服的現狀替代方案。

否認

    來(lái)自管理層的“否認”通常遵循這樣的套路：讓人不安的發(fā)展先是被斥為不可信和不重要的，然后被視作非常規的和無(wú)法補救的，通過(guò)防衛行動(dòng)，不好的感覺(jué)稍微有些削弱，最后卻只好老老實(shí)實(shí)地承認和面對現狀。音樂(lè )行業(yè)最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初總是對音樂(lè )下載不屑一顧，認為MP3的音質(zhì)明顯次于CD，下載MP3音樂(lè )既愚蠢又浪費時(shí)間，而且，誰(shuí)又想在電腦上聽(tīng)歌呢？雖然這些不屑的理由能帶來(lái)自我安慰，但音樂(lè )下載還是像滾雪球一樣飛速地發(fā)展起來(lái)。
    即便如此，紐約和倫敦的唱片公司CEO們仍然漠視這種趨勢，他們開(kāi)始大聲抱怨這種新的音樂(lè )傳播方式是“偷盜行為”，他們認為，如果人們必須為下載的音樂(lè )付款，下載音樂(lè )的洪流就會(huì )慢慢變成涓滴�；�于這種邏輯，他們威脅要把下載玩酷樂(lè )隊音樂(lè )而不是去Tower Records花15美元購買(mǎi)唱片的“不講道德”的大學(xué)生送上法庭。當唱片行業(yè)最后也要嘗試自己的下載模式時(shí)，其數字權利管理的壁壘卻讓這項服務(wù)基本上不能運轉。此時(shí)，蘋(píng)果公司大搖大擺地介入，很快發(fā)展成為世界頭號的在線(xiàn)音樂(lè )零售商。這就是“否認”所付出的代價(jià)。

缺乏新的戰略選擇

    幾乎沒(méi)有幾家公司能夠有一套嚴密的程序，可以產(chǎn)生成百上千的新戰略供企業(yè)選擇。創(chuàng )新總是遵從于這樣的法則：一千個(gè)古怪的點(diǎn)子中，有一百個(gè)是值得嘗試的；其中只有不到十個(gè)具有投資價(jià)值，最后僅有兩三個(gè)能真正產(chǎn)生回報。風(fēng)險投資者們很清楚這個(gè)法則。一年中，一家典型的風(fēng)險投資公司要研究評估成千上萬(wàn)個(gè)商業(yè)計劃，接待成百上千個(gè)自賣(mài)自夸的企業(yè)家，還要投資十幾個(gè)公司，希望其中能有一兩個(gè)成為下一個(gè)Google或思科。對于萌芽狀態(tài)的點(diǎn)子，即使只需要微小的資本和人力投入，高管們也需要得到未來(lái)的成功保證，這就是為什么創(chuàng )新總是備受煎熬。
    該如何解決這種困擾？風(fēng)險投資公司的CEO選擇了投資組合的戰略，避免過(guò)早地把資源集中投資于一兩個(gè)“必殺”的點(diǎn)子上。要建立一個(gè)適應性強的公司，管理者同樣也不必總是擔憂(yōu)如何剔除盈利概率小的點(diǎn)子，而應更關(guān)注于怎樣建立一個(gè)多元化戰略組合。

人人都創(chuàng )新

    在過(guò)去的幾十年中，諸如管制障礙、專(zhuān)利保護、分銷(xiāo)壟斷、市場(chǎng)支配力、規模優(yōu)勢、進(jìn)口保護以及資本障礙等各種壁壘，讓行業(yè)統治者的利潤免遭達爾文式競爭的致命影響。今天，進(jìn)入壁壘的崩潰、高效競爭者的進(jìn)入和顧客權力的增加，將使未來(lái)的利潤空間日益縮小。在嚴酷的新世界里，戰略生命周期不斷萎縮，每家公司都將面臨一個(gè)殘酷的選擇：要么點(diǎn)燃創(chuàng )新之火，要么就在微利世界中苦苦掙扎。
    即便如此，也只有少數幾家企業(yè)能夠做到讓人人都創(chuàng )新。大多數情況下，創(chuàng )新仍舊是組織的軟肋，只是某些專(zhuān)職部門(mén)的責任，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)。雖然創(chuàng )新成了行業(yè)最流行的詞語(yǔ)，但從喊口號到真正實(shí)踐之間，還有很大的距離。

創(chuàng )新偏見(jiàn)

    許多人都認為，只有極少數人具有極高的創(chuàng )造天分。直到今天，許多CEO仍不愿承認，那些讓他們獲益數十億美元的點(diǎn)子出自一個(gè)按小時(shí)計薪的雇員，或是一個(gè)四處疲于奔波的推銷(xiāo)員。歷史告訴我們，創(chuàng )新幾乎都是出自意想不到的地方，來(lái)自那些看似非常普通的人。
    也許雇員工作上沒(méi)有創(chuàng )造性，但并不能因此判斷他們缺乏想象力。這只是因為他們沒(méi)有相應的工具和充足的時(shí)間來(lái)發(fā)揮和展示自己的聰明才智，也沒(méi)有被賦予相應的權力。豐田公司就是善于利用其員工解決問(wèn)題的能力，才成為世界上最賺錢(qián)的公司之一。

陳舊的心智模式

    從本質(zhì)上來(lái)講，創(chuàng )新者就是叛逆者。麻煩的是，昨天的異端邪說(shuō)往往會(huì )成為明天的教條。當其成為現實(shí)時(shí)，創(chuàng )新思想就此停滯不前，增長(cháng)曲線(xiàn)也變得平緩。
    以戴爾電腦公司為例。戴爾通過(guò)直接渠道和通用的產(chǎn)品設計，以及基于網(wǎng)絡(luò )的客戶(hù)支持體系成為最高產(chǎn)的電腦制造商。此時(shí)，若要讓其創(chuàng )始人邁克爾?戴爾去承認自己的商業(yè)模式可能步入衰落，承認惠普已消滅了與自己的成本差距，或去承認蘋(píng)果公司漂亮的產(chǎn)品以及流行的概念店是如何讓顧客興奮不已，這會(huì )有多么地艱難？但最終，現實(shí)就是這么殘酷，代價(jià)就是這么巨大：惠普奪走了戴爾“老大”的地位，戴爾股價(jià)陡然下降，公司一度變得搖搖欲墜。
    在大型公司里，真正阻礙創(chuàng )新的不是冒險精神的缺乏，而是陳舊的心智模式帶來(lái)的障礙。長(cháng)期服務(wù)于某一公司的高管，往往在現有的企業(yè)戰略上投入了大量的感情資本，創(chuàng )始人尤其如此。功績(jì)讓他們成為“紅衣主教”，他們會(huì )拼死捍衛自己所忠誠的信念。員工們有了這種認識后，就會(huì )對自己的想法作低調處理，因為他們知道任何偏離常規的想法都不會(huì )得到高層的肯定和支持。結果，公司的創(chuàng )新空間越來(lái)越窄，思想僵化的風(fēng)險越來(lái)越大。公司里的“叛逆者”開(kāi)始在別處尋求發(fā)展機會(huì )。
    至于創(chuàng )新，沒(méi)有幾家公司會(huì )有一個(gè)系統的程序去挑戰根深蒂固的戰略假設；沒(méi)有幾家公司敢向坦然接受反對觀(guān)點(diǎn)；更沒(méi)有幾家公司會(huì )明確表示鼓勵具有破壞性的創(chuàng )新想法。更糟的是，高管們通常以自己教條化的觀(guān)點(diǎn)來(lái)決定哪些想法行得通，哪些行不通。

不夠放松

    為了追求效率，許多公司總是勒緊褲帶，不敢有絲毫懈怠。這是一件好事，沒(méi)有人會(huì )懷疑降低庫存、減少運營(yíng)成本、消減管理費用等目標的必要性。但如果你對公司任何事務(wù)都不敢放松，那會(huì )把創(chuàng )新也給擠壓掉。創(chuàng )新需要時(shí)間去夢(mèng)想、去思考、去學(xué)習、去創(chuàng )造和試驗。
    研發(fā)部或新品開(kāi)發(fā)部的員工有充足的時(shí)間去創(chuàng )新，卻并沒(méi)有很好地享受這種“奢侈”。每天有堆積如山的電子郵件、語(yǔ)音郵件和會(huì )議需要處理。如果將注意力都放在成千上萬(wàn)件瑣碎小事上，就不會(huì )有時(shí)間思考，大多數的創(chuàng )造力也就只能繼續“沉睡”了。

眾人拾柴火焰高

    公司的管理條例和程序培養了員工的紀律性、準時(shí)觀(guān)念、節約意識、理性思維和秩序感，卻常常把藝術(shù)的美感、標新立異、獨立創(chuàng )新、勇于求變和銳氣等品質(zhì)都忽略了。
    今天，順從、勤奮和技術(shù)這些好品質(zhì)不費吹灰之力就可以買(mǎi)到。從印度的班加羅爾到中國的廣州，它們已成為全球性的商品。但要想在創(chuàng )新經(jīng)濟領(lǐng)域占領(lǐng)制高點(diǎn)，你不僅需要順從、專(zhuān)心和機敏的員工，風(fēng)趣、搞怪、熱情的員工同樣必不可少。

管理太多，自由太少

    很多公司高管都承認主動(dòng)、創(chuàng )造力和激情的價(jià)值，但同時(shí)也面臨著(zhù)左右兩難的困窘。他們是管理者，靠監督、控制來(lái)營(yíng)生。而最有價(jià)值的員工恰恰是最不適宜被管理的。
    欲使員工最大程度地發(fā)揮才能，并不是對他們管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是說(shuō)，少對員工發(fā)號施令，少擔心有人結黨營(yíng)私，少檢查員工的工作時(shí)間。
    近些年來(lái)，關(guān)于參與、授權、自我指導的花言巧語(yǔ)實(shí)在太多了。很多公司的員工都被冠以“合作者”或是“隊員”的頭銜，以此來(lái)掩蓋他們無(wú)權的事實(shí)。不妨捫心自問(wèn)：在過(guò)去的十年里，你的企業(yè)一線(xiàn)和二線(xiàn)員工的自由和特權是否得到顯著(zhù)提升？他們有更多自由來(lái)策劃自己的工作嗎？有更多的行動(dòng)自由來(lái)選擇要做什么，或決定如何履行職責嗎？人們被限制自由時(shí)總是會(huì )不高興的。從某種意義上講，這是一場(chǎng)零和博弈：監督干涉越多，政策和程序的束縛越緊，人們對于工作的熱情就越低。

等級太多，團體太少

    等級觀(guān)念曾經(jīng)有利于勞動(dòng)力的聚集，通過(guò)社會(huì )角色的多樣化來(lái)協(xié)調人們的行為，但它并不利于動(dòng)員和激勵人們自我超越、勇往直前。當涉及動(dòng)員人類(lèi)的能力時(shí)，團體的作用要強于官僚層級。在層級中，交易的基礎是契約——完成多少指派的任務(wù)，就得到多少報酬；而在一個(gè)團體中，交易是自愿的——為了尋求改變或者鍛煉才能而付出。在層級中，你不過(guò)是一個(gè)生產(chǎn)因子，而在團體里你是事業(yè)合伙人。
    在官僚層級中，“忠誠”是經(jīng)濟依賴(lài)關(guān)系的產(chǎn)物。而在團體中，奉獻和承諾是基于個(gè)人與集體或目標之間的聯(lián)系。官僚層級依賴(lài)于層層的管理和密布的政策和法規；而團體依賴(lài)規范、價(jià)值以及對同伴的委婉敦促。在官僚等級的世界里，個(gè)人貢獻是指定化的——營(yíng)銷(xiāo)人員就做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，財務(wù)人員就與數字打交道；而在一個(gè)團體里，才能與興趣，比決定員工該干什么的委任和工作描述更為重要。在官僚層級中，對榮譽(yù)的獎賞往往是物質(zhì)上的，但在團體中，獎勵大多是精神方面的。

演說(shuō)太多，目標太少

    主動(dòng)性、創(chuàng )造力和激情是可遇不可求的東西。如果你是CEO，僅通過(guò)勸告員工要努力工作，命令他們愛(ài)惜顧客或戰勝競爭對手是很難有結果的。問(wèn)問(wèn)自己或身邊的同事們：究竟什么樣的目標才能惠及最廣大的員工？哪種崇高的理由才能讓員工們把才能都發(fā)揮出來(lái)？
    我們聽(tīng)到過(guò)太多大型公司激情澎湃、極具鼓舞士氣的演說(shuō)，看過(guò)太多CEO激動(dòng)地敲打著(zhù)演講臺，也看到過(guò)臺下內心激動(dòng)的員工們歡呼雀躍�？蛇@種激動(dòng)只是一時(shí)的，它能瞬間爆發(fā)出雷雨般的激情，卻不能產(chǎn)生持續的細雨來(lái)滋潤靈感的出現——這種靈感不僅是激情演說(shuō)，更應是一種精神上的驅使，會(huì )產(chǎn)生出不可思議的美好結局。打造無(wú)與倫比的美妙產(chǎn)品，這就是驅使蘋(píng)果公司大多數人進(jìn)步的動(dòng)力；治愈曾被認為無(wú)藥可救的頑疾，這就是基因泰克（Genentech）公司的使命；利用全世界的智慧，讓每個(gè)人都能無(wú)條件地擁有這些智慧，這就是維基百科（Wikipedia）的宏偉想法。
    想想你公司的管理程序：拿出了多少時(shí)間和優(yōu)先權來(lái)討論公司的目標和命運？我們敢保證，肯定不多。作為管理的創(chuàng )新者，你也許沒(méi)有機會(huì )為公司獨立起草一份關(guān)于未來(lái)目標的文件，但可以尋求迂回的方式，在公司管理層對話(huà)中引入關(guān)于目標和原則的討論。例如，在下次的會(huì )議中，大家都在討論該如何使員工進(jìn)一步發(fā)揮自身的潛力時(shí)，你可以提問(wèn)說(shuō)：“我們的員工被要求付出自我，是為了什么目的？是為了誰(shuí)的利益？我們是否全身投入和致力于一個(gè)值得他們發(fā)揮其主動(dòng)、想象力和激情的目標？”