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元月里一個(gè)霧濕的下午，好幾千人擁進(jìn)曼哈頓上西區的河畔教堂，參加摩根士丹利前首領(lǐng)理查德?費希爾的悼念儀式。市長(cháng)邁克爾?彭博到場(chǎng)了，戴維?洛克菲勒和其他一些要人也出席了。還有很多年輕的銀行家也趕來(lái)了，有些人甚至從未見(jiàn)過(guò)費希爾，但對這些人來(lái)說(shuō)費希爾的名字就是個(gè)傳奇。
場(chǎng)面中洋溢著(zhù)人們對費希爾的愛(ài)戴，令人動(dòng)容，也讓人有點(diǎn)出乎意料。當他于2004年12月16日去世的時(shí)候，他已是摩根士丹利這個(gè)全球性金融機構中的一個(gè)圈外人，時(shí)年68歲。曾幾何時(shí)，費希爾的名字就代表著(zhù)這個(gè)機構。費希爾于1962年加入摩根士丹利并在1984年成為公司總裁。1997年，他談成了與芝加哥添惠公司的重大并購案，使得添惠的裴熙亮成為合并后新公司的CEO，他的老部下約翰?馬克成為總裁和首席運營(yíng)官，而這時(shí)費希爾擔任摩根士丹利的董事長(cháng)已達6年之久。
然而在不斷發(fā)作的前列腺癌最終奪去費希爾的生命之前，他早就已經(jīng)游離，或者說(shuō)是被推離他曾經(jīng)領(lǐng)導的投資銀行，并且越離越遠。盡管摩根士丹利和添惠合并后他成為執行委員會(huì )主席，但2000年他從董事會(huì )出局后很快被降為所謂名譽(yù)主席。在接下來(lái)的2001年里，馬克因灰心喪氣而辭職，費希爾提出要在董事會(huì )上發(fā)言，但裴熙亮帶來(lái)了令人痛苦的消息：董事會(huì )不想聽(tīng)他說(shuō)什么。甚至他的辦公室先被搬離行政樓層，隨后又搬離主樓，悄然無(wú)息地被流放到內部稱(chēng)為“侏羅紀公園”的地方，那里專(zhuān)門(mén)為退休的資深銀行家們安排了格子間并提供秘書(shū)支持。
參加悼念儀式的擁擠人群中，有來(lái)自“侏羅紀公園”的7名資深人士，包括在費希爾之前擔任公司董事長(cháng)的帕克?吉爾伯特。他們中的大多數人和費希爾一起在20世紀60年代的摩根士丹利成長(cháng)起來(lái)。環(huán)視四周熙攘的人群，他們免不了感嘆世事變化之大。
在20世紀60年代，摩根士丹利的一個(gè)明顯特點(diǎn)是不做證券銷(xiāo)售交易業(yè)務(wù)，因為這是主要由猶太人交易員從事的一種低端業(yè)務(wù)。但到了1971年，公司開(kāi)始建立自己的銷(xiāo)售交易部，由當時(shí)年輕的合伙人費希爾擔任主管。最近幾年里，摩根士丹利這項業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤已大大超過(guò)全盛時(shí)期的傳統投資銀行業(yè)務(wù)。巧合的是，在摩根士丹利推出銷(xiāo)售交易的同一時(shí)間，也建立了當時(shí)大投資銀行中還少有的并購部（M&A）。在此之前，投資銀行經(jīng)常為老客戶(hù)提供免費的并購建議。在接下來(lái)的一二十年里，“并購”成為傳統金融業(yè)務(wù)的利潤引擎，而從事并購的銀行家們會(huì )比他們所服務(wù)的客戶(hù)和所在的金融機構更加出名。
當然，最大的變化是擁有幾十名合伙人和幾百名員工的摩根士丹利，在20世紀60年代成為全球投資銀行業(yè)的霸主。然而在充滿(mǎn)競爭的如迷宮般的現代金融領(lǐng)域，要保持長(cháng)盛不衰并非易事。摩根士丹利巨大品牌價(jià)值的核心就是向全球各大公司提供高質(zhì)量的獨立財務(wù)建議，但是即使是在這一狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，火炬也已經(jīng)在不久之前傳到了高盛。
20世紀70年代發(fā)展起來(lái)的銷(xiāo)售交易和并購業(yè)務(wù)成為利潤中心，這為改變投資銀行的公司文化和結構，以及改變摩根士丹利在行業(yè)中的地位埋下了伏筆。當然，很多發(fā)生在內部和外部的事件對公司在2005年年初所處的局面都有關(guān)鍵性的影響。1986年摩根士丹利向公眾公開(kāi)發(fā)售20%的股權，此舉極富戲劇性，因為公司內部一方面取消了長(cháng)期以來(lái)一直實(shí)行的傳統的私人合伙制，另一方面募集資金使摩根士丹利得以更激進(jìn)地參與當時(shí)風(fēng)靡業(yè)界的杠桿并購（LBO）業(yè)務(wù)。在那段時(shí)間，管理不善或價(jià)值低估的上市公司成為并購高手們的目標，他們巨額舉債來(lái)為這些業(yè)務(wù)融資。在這些交易中，摩根士丹利不僅舉債，甚至投入自有資本以幫助項目的完成。對于以債臺高筑的方式服務(wù)客戶(hù)，在摩根士丹利一直是有爭議的，更重要的是，這成為公司從投資代理商演變成投資主角的一道分水嶺，也就是說(shuō)，公司積極利用自有資金去追逐各種機會(huì )，甚至不惜與客戶(hù)發(fā)生競爭。
十多年后，美國政府出臺了政策允許大型商業(yè)銀行積極參與投資銀行業(yè)務(wù)，這給舊的業(yè)務(wù)模式帶來(lái)更大壓力。大蕭條年代頒布的《格拉斯-斯蒂格爾法案》使高尚的投資銀行合伙制不受資本充足的商業(yè)銀行的侵擾。1999年該法案的最終廢除不僅加劇了激烈競爭，而且掀起了一輪并購風(fēng)潮，造就出具有全新理念的巨型金融超級市場(chǎng)。
當然，對摩根士丹利來(lái)說(shuō)，最大的變化莫過(guò)于與添惠公司的合并。盡管這項交易被稱(chēng)為一項“對等合并”，但很快人們就看清了這樣一個(gè)事實(shí)——華爾街久負盛名的老牌子將自己賣(mài)身給一家從事低端零售經(jīng)紀和信用卡業(yè)務(wù)的公司。當摩根士丹利元老羅伯特?斯科特在悼念儀式上起身講話(huà)時(shí)，費希爾時(shí)代的同仁們不由得想起摩根士丹利在這一充滿(mǎn)期望的合并交易之后所經(jīng)歷的艱難歲月。盡管斯科特比費希爾年輕10歲，嚴格地說(shuō)也不是同時(shí)代的人，但他是摩根士丹利被排擠隊伍中最后一位出局的高管人員。當裴熙亮感覺(jué)斯科特對他構成了威脅，沒(méi)有利用價(jià)值時(shí)，便無(wú)情地將他踢開(kāi)。當兩家公司在1997年2月宣布合并時(shí)，費希爾把時(shí)任投資銀行部負責人的斯科特派去領(lǐng)導摩根士丹利合并過(guò)渡小組。但不到一個(gè)月，也就是合并在5月份完成之前，斯科特就得了心臟病。2001年裴熙亮安排身體虛弱的斯科特替代馬克擔任公司總裁和首席運營(yíng)官，人們廣泛認為這樣做是在馬克離開(kāi)之后以最不具威脅的方式給摩根士丹利派系的人一個(gè)面子。兩年后，裴熙亮告訴斯科特他們再也不需要他了，此時(shí)斯科特已經(jīng)為摩根士丹利工作了33年。董事會(huì )里碩果僅存的公司高管人員被悄悄干掉了，自此，裴熙亮大權獨攬。
斯科特向出席悼念儀式的人群保證：“迪克（理查德?
費希爾的昵稱(chēng)）仍然在守護著(zhù)我們�！彼穆曇粢蚣�(dòng)而顫抖：“前途是光明的�！�
有些事并不像說(shuō)的那么順利。葬禮后的幾周里，費希爾時(shí)代的7名元老與斯科特一起聚集在公司前任董事長(cháng)帕克?吉爾伯特家里，積極謀劃如何罷黜裴熙亮。其中有些人已經(jīng)私底下商議過(guò)如何更好地表達對裴熙亮的不滿(mǎn)，而這次葬禮成了展開(kāi)行動(dòng)的催化劑。如今這8位自稱(chēng)“壞脾氣老頭”的摩根士丹利前高管決定推選羅伯特?格林希爾作為他們的代表。格林希爾1970年就成為摩根士丹利的合伙人，與費希爾等人被合稱(chēng)為“新生代六人組”“新生代六人組”是指1970年成為摩根士丹利合伙人的6個(gè)很有闖勁、雄心勃勃的年輕投資銀行家，他們給投資銀行帶來(lái)一種全新的激進(jìn)的非傳統思維方式，而當時(shí)的投資銀行還限于傳統方式�！g者注。他們寫(xiě)信給董事會(huì )、在媒體發(fā)表消息、接受CNBC的訪(fǎng)談、在《華爾街日報》上刊登整頁(yè)的廣告。盡管摩根士丹利試圖把這些看成是離職久遠的前任雇員的抱怨，但這些人過(guò)往的身份使得行動(dòng)具有相當大的殺傷力。
然而，也正因為這些人的身份特殊，他們的行動(dòng)顯得有些古怪。當公司與添惠合并時(shí)，他們并沒(méi)有抱怨，后來(lái)的日子里，他們也在各種場(chǎng)合以此炫耀，以讓新一代摩根士丹利人相信，過(guò)去的輝煌傳統得到了秉承。更有意思的是，至少在最初，他們并沒(méi)有要求公司在戰略上做任何改變，也沒(méi)有建議去改變管理團隊。除了要求撤掉裴熙亮之外，他們的建議只是對公司的治理結構進(jìn)行幾點(diǎn)溫和的調整。這些“壞脾氣老頭”號稱(chēng)擁有1
100萬(wàn)股股票，按絕對值大概超過(guò)5億美元，但公司全部流通股票已達10億股�！皦钠饫项^”要用只占1%的股票撼動(dòng)整個(gè)大廈。
1986年摩根士丹利首次公開(kāi)發(fā)行股票時(shí)，董事長(cháng)帕克?吉爾伯特一個(gè)人就擁有4%的股份。當新上市的摩根士丹利補給另外三名執行董事——費希爾、格林希爾和“壞脾氣老頭”成員之一的劉易斯?伯納德股票之后，他們擁有的股份達到15%。然而十多年來(lái)公司為托市出售了不少股票，又發(fā)行了新股——一部分給員工，一部分用做與添惠的交易，因此這些老人的股份加在一起能擠進(jìn)前十大股東行列就算相當幸運了。而且，公司董事會(huì )里的人多數傾向于裴熙亮，而要扳倒CEO必須得到董事會(huì )3/4的票數。
因此，縱然抱怨裴熙亮擔任CEO有百條理由，但合乎邏輯的做法應該是用腳投票，享受生活，而不是去開(kāi)什么媒體發(fā)布會(huì )。從另一角度來(lái)看，人們亦不能理解，這些在同代人里稱(chēng)得上佼佼者的睿智的金融家們，為何發(fā)起這場(chǎng)進(jìn)攻。他們自己也知道，即使成功也不過(guò)是在他們所熱愛(ài)的公司內部造成混亂局面，以致董事會(huì )被迫做出反應。2005年6月13日，董事會(huì )確實(shí)有所行動(dòng)，最終迫使裴熙亮辭職，但這一過(guò)程中許多優(yōu)秀員工已經(jīng)掛冠離去。有些人的出局是因為裴熙亮戀戰的最后努力，有些人的離職則是在公司內亂時(shí)期競爭對手趁機高薪挖墻腳所致，還有些人的離開(kāi)僅僅是因為厭惡現狀。
壞脾氣的老頭們贏(yíng)了，獎杯卻是一個(gè)不復往日輝煌、群龍無(wú)首、積重難返的爛攤子——即便是約翰?馬克在裴熙亮離任后幾周內迅即回來(lái)接管公司，但2005年間離職的高級銀行家一個(gè)也沒(méi)有吃回頭草�！渡虡I(yè)周刊》對2005年全球公司品牌的評比顯示，摩根士丹利的品牌價(jià)值下跌了15%，約合20億美元，比美國所有行業(yè)任何一家公司跌得都慘。該雜志稱(chēng)，管理層動(dòng)亂和裴熙亮的離職“嚴重損害了公司的聲譽(yù)”。
如何來(lái)解釋由摩根士丹利盛世榮民們發(fā)起的這場(chǎng)明顯是自毀性的討伐行動(dòng)呢？?jì)H僅是出于對裴熙亮的管理心存不滿(mǎn)嗎？顯然難以解釋。有些刻薄的評論員認為：“這場(chǎng)蓄謀已久的起義，代表了以出身優(yōu)越的常春藤名校畢業(yè)的投資銀行家為特征的華爾街時(shí)代的垂死掙扎�！睋Q言之，對裴熙亮的敵意被一種自責性的羞愧所強化，他們認為是他們共同讓裴熙亮這個(gè)“異教徒”登堂入室，占據了“圣殿”的首位。研究摩根士丹利歷史的專(zhuān)家羅恩?徹諾認為：“這是一場(chǎng)貴族與平民的聯(lián)姻，具諷刺意味的是，平民比貴族智高一籌�！�
盡管這種對老衛士與新人之間斗爭的評論很有點(diǎn)道理，但并不全面。帕克?吉爾伯特作為哈洛德?斯坦利的繼子，又是一個(gè)具傳奇色彩的JP摩根合伙人的兒子（他的生父在二十多歲時(shí)就在安德魯?梅隆手下掌管司庫工作），他可能是最典型的老派摩根士丹利合伙人。但是費希爾這一代及之后的合伙人并非一副模樣，他們本身就代表著(zhù)或者鼓勵了與過(guò)去的分野。費希爾本人是個(gè)膠水商人的兒子，患小兒麻痹癥，一直與疾病抗爭。1963年劉易斯?伯納德成為摩根士丹利第一個(gè)猶太雇員，這是在經(jīng)過(guò)和精選客戶(hù)仔細協(xié)商后做出的聘用決定，因為當時(shí)讓摩根士丹利為難的是，客戶(hù)中有一位是猶太人。而伯納德后來(lái)成為了公司重要的戰略改革者。甚至作為新移民后代的羅伯特?格林希爾在20世紀70年代早期并購大戰中成為第一個(gè)明星也是極具爭議的。具諷刺意味的是，格林希爾與費希爾一直不是朋友而是競爭對手，他并沒(méi)有出席費希爾的葬禮。
盡管當年的費希爾一代是革命的一代，但不能說(shuō)今天他們維護摩根家族是做作出來(lái)的。他們推行變革大刀闊斧，然而他們堅持遵循公司座右銘“以一流方式做一流生意”。對“壞脾氣老頭”如此強烈的憤怒和不滿(mǎn)只有一種解釋?zhuān)簿褪撬麄兛吹竭@一最根本的信條受到了全面的挑戰。當然，過(guò)去十幾年中公司內部那些令人不安的變化主要并不是裴熙亮領(lǐng)導的結果，經(jīng)濟的空前高漲和泡沫的迅速破滅給摩根士丹利乃至所有主要投資銀行原有的價(jià)值觀(guān)帶來(lái)巨大壓力，并進(jìn)而推動(dòng)了相應的變革。
對20世紀90年代末出現的各種經(jīng)濟“泡沫”，諸如互聯(lián)網(wǎng)泡沫、電信泡沫、科技泡沫、股市泡沫，以及投資銀行在這些曇花一現的泡沫中所起到的推波助瀾作用，已是眾說(shuō)紛紜，但幾乎還沒(méi)有人說(shuō)過(guò)投資銀行自身的泡沫。從某種意義上講，正是投資銀行使得所有其他泡沫變成現實(shí)。他們采取各種方法制造泡沫，例如，將投機性的創(chuàng )業(yè)公司包裝上市推銷(xiāo)給公眾投資者，并宣稱(chēng)這些公司的巨額價(jià)值是“公允的”，投資銀行本身受空前數量的項目驅使已經(jīng)從根本上演化為一群脫韁的野馬。
主要的投資銀行百年來(lái)的傳統就是刻意低調，并形成自己內在獨特的公司文化，講究排他性、忠誠性和保守性。在當年政府監管尚未建立的年代里，這種文化發(fā)揮出頗有價(jià)值的自律功能。正是在這一文化環(huán)境下，CEO們得以在全新的全球消費社會(huì )中，針對日益復雜但卻是他們賴(lài)以生存的市場(chǎng)向客戶(hù)提供可資信賴(lài)的財務(wù)顧問(wèn)服務(wù)。
突然之間，這些投資銀行家們發(fā)現自己憑借公眾知名度，成了高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟中的領(lǐng)銜主角。相應的，追逐短期利益的名流CEO們不再忠誠于一家財務(wù)顧問(wèn)。在這樣的環(huán)境中，投資銀行家與對手奪取市場(chǎng)份額的競爭就演變成看誰(shuí)能放棄一貫堅守的價(jià)值觀(guān)。投資銀行家的自我意識出現了轉變，從謹言慎行的顧問(wèn)變成不斷追逐項目的獵狗，不僅僅為了利潤，更是為了曝光度。經(jīng)濟的繁榮加速了這種趨勢。投資銀行明星和投資銀行家們不甘于只當公司客戶(hù)的代理人的角色，而更樂(lè )意在市場(chǎng)大舞臺上充當主角。
2000年泡沫開(kāi)始破滅了，這些投資銀行才痛定思痛。面對市場(chǎng)收縮、監管加緊的現狀，公司努力恢復公司原先的文化、名聲以及贏(yíng)利能力，這一切對于公司管理層是嚴峻的考驗。很多高管正是在泡沫中或者因為泡沫才爬上高管層的，可想而知，結局可以說(shuō)很有諷刺意味。那個(gè)年代里名流銀行家在公司內部、監管者甚至原先忠誠的老客戶(hù)那里四處樹(shù)敵，最后，這些銀行家有的被趕出局，有的被起訴，還有的則洗心革面、茍延殘喘。經(jīng)過(guò)這些變故的洗禮，整個(gè)行業(yè)的信任度和利潤率都大不如前。
1994年，我還是航空公司的中層管理人員。后來(lái)，無(wú)心插柳柳成蔭，我在華爾街兩家最有聲望的投資銀行里親眼目睹了泡沫的繁榮以及隨后的破滅。本書(shū)以獨有的視角講述了過(guò)去十來(lái)年發(fā)生的故事。我先后在高盛和摩根士丹利工作，以此經(jīng)歷作為起點(diǎn)向大家講述整個(gè)行業(yè)的演變。寫(xiě)書(shū)時(shí)，我力圖以“抓拍”的方式配上通俗生動(dòng)的描述讓讀者了解投資銀行是如何運作的，投資銀行家們是如何工作的，以及“交易”是如何完成的。當然，在更廣的層面上，我要向大家展示投資銀行乃至整個(gè)行業(yè)在文化上和結構上，如何應對前所未有的經(jīng)濟高漲以及隨之而來(lái)的新世紀里的全面緊縮。
這是一張生動(dòng)的素描，展現了經(jīng)濟高漲時(shí)期形成的文化對投資銀行誠信的破壞程度幾乎到了萬(wàn)劫不復的境地，新型金融機構諸如數十億美元的對沖基金和高杠桿私募基金開(kāi)始踏入市場(chǎng)，部分取代了原先由投資銀行扮演的角色。新型的基本不受監管的公司是否有助于金融市場(chǎng)或文化還有待探討。對沖基金和高杠桿私募基金既是資本的提供者，同時(shí)又為優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生提供了就業(yè)機會(huì )，他們對經(jīng)濟中透明度、風(fēng)險控制乃至價(jià)值觀(guān)形成了重大挑戰。
投資銀行從植根長(cháng)期客戶(hù)關(guān)系和堅守商業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)模式轉變?yōu)楦みM(jìn)、更機會(huì )主義的項目驅動(dòng)模式，這些根本性改變并不簡(jiǎn)單歸因于網(wǎng)絡(luò )時(shí)代。過(guò)去幾十年里，一些結構和監管的變化逐步推動(dòng)這一行業(yè)朝這個(gè)方向發(fā)展。20世紀90年代后期的繁榮更加劇了變化的速度，許多公司在這短短幾年時(shí)間里徹底改頭換面。
以前，投資銀行家覺(jué)得自己對客戶(hù)、對公司、對市場(chǎng)都負有責任�？蛻�(hù)可能與投資銀行建立幾代人的長(cháng)期關(guān)系，投資銀行的名聲被視為最重要的資產(chǎn)，內控標準比政府監管更能保護投資者。投資銀行家的提升基于是否成功地平衡為客戶(hù)提供服務(wù)、維護公司品牌和保護公眾利益三者的關(guān)系。
拋棄了這種理想之后，應急文化應運而生。人們不僅覺(jué)得每一天都可能是自己在公司的最后一天，而且個(gè)人價(jià)值也只體現在當天為公司掙了多少錢(qián)，卻不管錢(qián)的來(lái)源如何。1999年頂峰時(shí)期，我離開(kāi)高盛加入摩根士丹利。當時(shí)，從前的貴族
“白鞋”在投資銀行界，“白鞋”除了指盎格魯-撒克遜的投資銀行外，也指貴族化的猶太投資銀行。更廣泛意義上，也可指美國一流的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構，尤其是那些已經(jīng)存續超過(guò)100年、屬于《財富》500強的企業(yè)�！g者注式的摩根士丹利，正與剛嶄露頭角的帝杰公司在垃圾債券市場(chǎng)鏖戰，問(wèn)鼎垃圾債券市場(chǎng)的老大之位，而在1990年之前，這份桂冠一直在邁克爾?米爾肯（Michael
Milken）的德崇公司手中。由德崇發(fā)起的垃圾債券流行起來(lái)，使許多高負債的投機公司得以進(jìn)入債券市場(chǎng)，這些公司的客戶(hù)名單與摩根士丹利以前嚴謹保守的客戶(hù)名單形成鮮明對照。在這場(chǎng)戰斗中，摩根士丹利的利器就是向急需大量資本投資的“新興”電信公司提供發(fā)債服務(wù)。這樣做增加了風(fēng)險，因為比大多數垃圾債券發(fā)行者更糟的是，這些電信公司基本上沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)現金流，經(jīng)營(yíng)模式也是全新的。盡管看上去與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司頗為相似，但至少那些創(chuàng )業(yè)公司通常都不愿意借錢(qián)。
投資銀行家們將這些有問(wèn)題的電信公司的風(fēng)險放在摩根士丹利背上，以換取市場(chǎng)份額、收費和公司內部的形象。一個(gè)縮略語(yǔ)最集中地反映出整個(gè)投資銀行業(yè)正在走向何方——“IBG
YBG”，意思就是“我會(huì )離開(kāi)，你也會(huì )離開(kāi)”。當銀行家們在對公司盡職調查中發(fā)現某個(gè)棘手問(wèn)題時(shí)，項目組成員就會(huì )耳傳“IBG
YBG”，膽大藝高，總有辦法做成生意，而無(wú)視最終要由投資者或摩根士丹利本身付出代價(jià)。庸人自擾，會(huì )出什么問(wèn)題呢？到那時(shí)我們都已經(jīng)離開(kāi)了。
2005年4月，美林前任投資銀行部負責人丹尼爾?貝里（Daniel
H
Bayly）因在臭名昭著(zhù)的安然案件中參與坑蒙欺詐而被判入獄30個(gè)月。為使安然在公告贏(yíng)利時(shí)有一塊利潤，美林適時(shí)“購入”安然在尼日利亞三艘游艇的股權，安然私底下答應美林在6個(gè)月內回購這些股權，而美林則換取未來(lái)的投資銀行業(yè)務(wù)。貝里和另外三名前美林經(jīng)理人被判在交易中有罪之后，投資銀行界爆發(fā)出集體的哭泣。但是，他們并沒(méi)有譴責行業(yè)世風(fēng)日下，而是抱怨司法過(guò)火。投資銀行家們表面上從政策層面憂(yōu)慮司法過(guò)火會(huì )危及激進(jìn)的商業(yè)行為，但是在骨子里他們想的是：若非上帝眷顧，進(jìn)監獄的就是我了。
我們可以將“壞脾氣老頭”視為不合時(shí)宜的復古者而不予理睬。
可是，這些人以及他們這一代人所追求的“以一流方式做一流生意”，實(shí)際上意味深長(cháng)�，F實(shí)地想一想，從這一經(jīng)典座右銘落到“IBG，YBG”，一路走來(lái)，人們已經(jīng)失去許多意義深遠的東西。也許他們最終成功趕走裴熙亮的真實(shí)目的，就是使人們回想起投資銀行原先的樣子，并迫使我們都思考一下是否有足夠的理由來(lái)恢復投資銀行原來(lái)的模樣。 |
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