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在人們印象中，電信和信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興盛在20世紀90年代末期突然到來(lái)，然后又在新世紀初期突然消失。不過(guò)這個(gè)記憶是有偏差的。有人把網(wǎng)景在1995年8月的上市看做那個(gè)繁盛年代的開(kāi)端，但他們沒(méi)看到推動(dòng)行業(yè)迅速成長(cháng)的種子那個(gè)時(shí)候早已發(fā)芽。那時(shí)就有人堅信增長(cháng)將是必然的。1995年，當我來(lái)到高盛紐約的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)、整個(gè)經(jīng)濟和整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)從1991年的不景氣中穩定地大踏步地發(fā)展起來(lái)。盡管高盛在1994年經(jīng)歷了巨大的交易虧損，股票市場(chǎng)也顯示出停滯不前的跡象，但是投資銀行業(yè)務(wù)已大幅回升，達到和前兩年相同的水平。
市場(chǎng)上彌漫著(zhù)志在必得的情緒，似乎經(jīng)濟增長(cháng)和個(gè)人收入的增加都是確定無(wú)疑的。1994年我的合同年薪是225萬(wàn)美元，公司按我實(shí)際工作月份按比例支付，不僅是我在美國聯(lián)合航空公司收入的一倍多，而且公司給海外員工的補貼大方到幾乎等于又發(fā)了一份薪水給我，甚至從芝加哥搬家的安排都讓我吃驚不小。我的家具基本上都是些便宜的二手貨，只有一張沙發(fā)例外，那是幾年前在華盛頓一家叫馬洛斯的折扣店買(mǎi)的新貨，花了19999美元。當年搬去芝加哥的時(shí)候，我還想著(zhù)有沒(méi)有必要把這張已有污漬的沙發(fā)裝上租來(lái)的卡車(chē)，帶著(zhù)它橫穿美國。
高盛的國際搬家公司把這張沙發(fā)連同其他物品包起來(lái)，弄得跟剛從蒂法尼（Tiffany）店里買(mǎi)來(lái)的奢侈品一樣。那沙發(fā)太大，沒(méi)法搬進(jìn)我租借的Soho公寓里，我想重新買(mǎi)一個(gè)算了。沒(méi)想到，搬家公司申請了一張周末封閉道路的許可證，弄來(lái)一臺起重機，想辦法通過(guò)公寓內部的天井把沙發(fā)從房頂上放了進(jìn)去。整個(gè)過(guò)程讓我驚愕到不知如何是好。
我對1995年的獎金數完全沒(méi)有概念。在90年代初的聯(lián)合航空公司，非工會(huì )員工每年的加薪幅度通常不超過(guò)4%，而且是在非常低的底薪基礎上加的。確實(shí)，公司有幾千名飛行員，他們的年薪平均十多萬(wàn)美元，除此之外的8萬(wàn)名員工里只有30個(gè)人的年薪超過(guò)這個(gè)數（包括總裁和高層管理人員）。我調高了期望值放開(kāi)膽子猜想年底的獎金可能會(huì )有25萬(wàn)美元，或許再大膽些估計能有個(gè)30萬(wàn)美元。
我到紐約后不久就向一位高級經(jīng)理打聽(tīng)應該如何預期在高盛的薪酬。他解釋說(shuō)，實(shí)際上每個(gè)人的工資是按“等級”來(lái)分的（也就是按照你從商學(xué)院畢業(yè)的年份和進(jìn)高盛的時(shí)間長(cháng)短來(lái)分），每個(gè)級別里90%人的基本工資差別很小。他告訴我，每年這個(gè)“數字”（指基本工資和獎金的總數）會(huì )上漲大約10萬(wàn)，只有少數年份（比如從第一年的副總裁升到第二年的副總裁）這個(gè)數字會(huì )稍許多一點(diǎn)。
我試圖掩飾自己的歡欣雀躍，對自己會(huì )在兩年后就能賺50萬(wàn)美元感到將信將疑，對這樣的薪酬水平我驚訝到無(wú)從想象。這種薪酬結構與高盛和商學(xué)院里所說(shuō)的投資銀行家或有抱負的銀行家的基本特征完全不一致。跟投資銀行家聊天不消幾分鐘，你就會(huì )發(fā)現，他們自視無(wú)論在生活還是事業(yè)上都積極進(jìn)取、具有企業(yè)家精神并敢于承擔風(fēng)險。因此，那些驚人的薪水都是理所應當的。但是，上述年年按部就班加薪的制度顯然是為另外一種人群所設計的。
看來(lái)，想要成功管理一大批高度競爭、有野心的人，其關(guān)鍵在于滿(mǎn)足他們對自己的自大幻想。將他們留在公司的最佳方式是慢慢地灌輸一種思想，讓他們下意識地認為一旦那些幻想被外面的世界曝光之后就會(huì )支離破碎。有一次領(lǐng)導力的培訓尤其讓我記憶深刻，在課堂上，我和幾十個(gè)高盛的年輕副總裁一起被要求把頭埋在桌面上。培訓師要求那些自我感覺(jué)是同行中頂尖的1%的人把手舉起來(lái)，然后是前3%的，然后是前5%的。當大家把頭抬起來(lái)時(shí)，發(fā)現沒(méi)舉手的只有我一個(gè)。這是一種很特殊的訓練方式，通過(guò)這種訓練我們發(fā)現，90%以上的銀行家們確信自己是同級別里排名前5%的頂尖人才。
在紐約的高盛總部里，處處讓人感覺(jué)到一種壓迫感。這是一幢30層高的樓，外表涂成不可名狀的咖啡色，看上去像所監獄。我很快意識到倫敦的工作經(jīng)歷對認識高盛紐約的業(yè)務(wù)和文化幾乎沒(méi)什么幫助。
在倫敦，高盛是個(gè)野心勃勃、胃口很大、自命不凡的競爭者。當然，它取得過(guò)一些功績(jì)，特別是運用美式技巧完成并購項目，但是歸根結底，按平常心看它仍然是個(gè)局外人。在市場(chǎng)上拼取項目、打冷電話(huà)、建立品牌，但市場(chǎng)主導者仍然是那些傳統的英國銀行。
在紐約，高盛就是權威。20世紀90年代中期，高盛從商業(yè)票據業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)，成為投資銀行最賺錢(qián)的兩項業(yè)務(wù)——IPO和并購——當仁不讓的領(lǐng)頭人。這兩項業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先地位又使它們彼此的開(kāi)展相得益彰：新上市的公司募集了巨額資金，通常會(huì )讓主承銷(xiāo)商為他們的首個(gè)兼并項目做顧問(wèn)；公司通過(guò)并購發(fā)展到一定階段就可以上市，在先前項目上擔任顧問(wèn)的公司又可以成為上市的主承銷(xiāo)商。除了混亂的1994年，其他年份里不論外部還是內部，高盛仍然是華爾街的支柱。在內部，高盛的系統、程序和數據庫首屈一指，強有力的集中管理、無(wú)可比擬的團隊文化和內部溝通使得公司更為強大。在外部，高盛與別的公司相比人員流失較少，經(jīng)�？梢钥吹揭粋�(gè)客戶(hù)組跟客戶(hù)的關(guān)系可以追溯到西德尼?溫伯格的年代。
周一清早，第一次參加紐約CMT會(huì )議時(shí)看到的情景著(zhù)實(shí)讓我吃了一驚。成員們在會(huì )議桌旁來(lái)回走動(dòng)，我的感受好像是到了一個(gè)外國家庭出席晚餐。我只能聽(tīng)懂只言片語(yǔ)，或者從他們的一個(gè)具體動(dòng)作上解讀一點(diǎn)意思。但是，基本上我對他們在談?wù)撌裁匆活^霧水。他們討論的內容要么是一種我從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的技術(shù)，要么是一種我從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)的金融工具，要么是一些跟我沒(méi)關(guān)系的公司或個(gè)人。我靜靜地坐著(zhù)，時(shí)不時(shí)地點(diǎn)頭微笑，讓人覺(jué)得我明白他們在說(shuō)些什么。
很快我意識到，自己在倫敦所做的事基本上更像是桑頓的“特別助理”，而不是投資銀行家�；蛟S我的成功主要得益于給苛求的老板（比如聯(lián)合航空公司史蒂夫?沃爾夫，以及更早的斯圖爾特?埃森斯塔）做特別助理所積累的經(jīng)驗。但是在高盛紐約，沒(méi)有這樣的職位。我基本上就是高盛里面一個(gè)萬(wàn)金油銀行家，安排到哪個(gè)項目組就到哪個(gè)項目組工作，可以從事CMT范圍內任何一個(gè)項目。簡(jiǎn)言之，我被套牢了。
參與過(guò)天空廣播公司的IPO項目讓我覺(jué)得已擁有投資銀行業(yè)的“從業(yè)證書(shū)”，但是我的同事們還是用猜忌的眼光看我。喬和基爾南并沒(méi)有做什么特別努力來(lái)讓我融入團隊。即使到我離開(kāi)高盛紐約的那一天，我也猜不透喬腦子里到底在想些什么。他為什么把我招進(jìn)來(lái)？?jì)H僅因為他需要人手？還是聽(tīng)說(shuō)我比較出色并有潛力？他是不是想把我跟默多克等人的關(guān)系帶到紐約來(lái)？他是否意識到紐約團隊在傳媒業(yè)方面的弱勢，期望由我來(lái)改變局面？還是他只不過(guò)想惹惱桑頓？從那時(shí)到今天，我真的一點(diǎn)概念都沒(méi)有。
喬?辛梅爾和皮特?基爾南完全是兩種人。喬高大，略顯笨重，他在動(dòng)作上和人際交往上都顯得有點(diǎn)笨拙。他戴著(zhù)鏡片厚重的眼鏡，說(shuō)話(huà)非常慢條斯理，看上去像是在刻意努力地表現出沉著(zhù)冷靜，不慌不忙。從并購項目的執行到高盛的規范準則再到利益沖突和收費程序，他無(wú)所不知，就像是百科全書(shū)，這是他的強項。他的弱項在于缺乏創(chuàng )造性思維。喬適應于講究規則的環(huán)境，這使得他在高度監管的電信業(yè)務(wù)上游刃有余，但在傳媒業(yè)務(wù)上則手足無(wú)措。每次他試圖講個(gè)笑話(huà)或者提出一個(gè)出人意料的想法時(shí)，保準會(huì )把大家窘得退場(chǎng)。盡管喬有這樣那樣的缺點(diǎn)，但總體來(lái)說(shuō)他還是比較受歡迎的，在工作小組中他秉公辦事、平易近人，組外的人也認為他是個(gè)可靠的團隊成員。
坊間流傳著(zhù)喬不擅交際的傳聞，人們樂(lè )于時(shí)不時(shí)地拿來(lái)調侃一番。有一則我最喜歡的故事講的是喬發(fā)現小組里的另一位銀行家患了不孕癥后的所作所為。他毫不難為情地跟任何一個(gè)愿意聽(tīng)的人分享他在這方面的經(jīng)驗，他的秘書(shū)投訴說(shuō)喬居然在電話(huà)里通知她，自己在制造精子樣本的“小房間”里。他把那位銀行家叫來(lái)，開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地挑起話(huà)題并詢(xún)問(wèn)對方精子的數量。類(lèi)似這種故事到處流傳，其中當然有添油加醋的成分。我最后一次聽(tīng)到這個(gè)故事的版本，據說(shuō)喬與那位銀行家相遇在擁擠的電梯里，這時(shí)他正在去醫務(wù)室取樣的路上，手里提著(zhù)個(gè)紙袋子，里面裝著(zhù)放精液樣本的容器。
盡管喬挺受歡迎，但我對他總有復雜的情感，部分原因可能來(lái)自于他跟桑頓之間的惡劣關(guān)系。我總感覺(jué)到他人格當中陰暗的一面，這種陰暗面可以從他類(lèi)似于奶媽一樣在被動(dòng)中進(jìn)取的行為中體現出來(lái)。事實(shí)上，在我看來(lái)，把喬推到第一線(xiàn)的原動(dòng)力是在執行并購項目過(guò)程中掌控出價(jià)雙方的那種權力感覺(jué)。
另一邊，皮特?基爾南更像是一位新聞發(fā)言人，說(shuō)得更準確點(diǎn)，像是一位電視福音傳道者。他總是穿著(zhù)整齊，頭發(fā)紋絲不亂。在高盛每年新入職經(jīng)理人員培訓班上，他精心準備的講話(huà)總是那么風(fēng)趣，給大部分人留下深刻印象�；鶢柲蠟槿司�，待客熱情，他理應成為高盛的超級明星，但是他并沒(méi)有成為明星。
很難說(shuō)基爾南這個(gè)人有什么缺點(diǎn)。在小組內部，他喜歡說(shuō)鼓舞人心的話(huà)，告訴大家干得多么好。但是在銀行家的圈子里，作為拿到項目的“客戶(hù)經(jīng)理”，基爾南好像不是最佳人選。作為“高級”客戶(hù)經(jīng)理，基爾南把自己的名字列在傳媒業(yè)和電信業(yè)幾乎所有主要客戶(hù)的名單上，其數量之多大大超過(guò)其他人實(shí)際“覆蓋”的范圍。任何一個(gè)在他手底下?lián)稳粘？蛻?hù)聯(lián)絡(luò )的人都清楚基爾南設的局：如果項目丟了，基爾南會(huì )把責任推到他們頭上；而一旦取得成功，他會(huì )把功勞全攬過(guò)去。
事實(shí)上，假如基爾南哪怕在少數幾個(gè)項目上認真負責的話(huà)，事情也不至于那么糟。問(wèn)題是，他為什么沒(méi)有全力以赴？以他的銀行技能和聰明才智，只要肯拿出花費在辦公室政治上一半的時(shí)間來(lái)給各個(gè)客戶(hù)的CEO們打打電話(huà)，就會(huì )取得很大的成功。
我只能得出這樣的結論：他是個(gè)非常沒(méi)有安全感的人，與他的外表正好相反，他有很深的失敗恐懼感。站在別人的肩膀上，他得以進(jìn)退自如。如果他在一個(gè)具體客戶(hù)關(guān)系上介入過(guò)深，就要面對公司承擔失敗的風(fēng)險。
通過(guò)以往那幾年的觀(guān)察，我發(fā)現基爾南的一個(gè)問(wèn)題是他并沒(méi)有實(shí)際參與那么多項目。雖然一位編織大師有能力把只有那么一點(diǎn)沾邊的東西湊到一起，但基爾南完全是紙上談兵，坐而論道。對基爾南來(lái)說(shuō)，開(kāi)個(gè)短會(huì )不成問(wèn)題，頭15分鐘表現最佳。碰到長(cháng)會(huì )，情況就不好說(shuō)了。舉例來(lái)說(shuō)，他跟煽情演說(shuō)家托尼?羅賓斯（Tony
Robbins）的私交很不錯。如果開(kāi)會(huì )超過(guò)一個(gè)小時(shí)，不管什么公司，不管情況如何，不管對方愿不愿意聽(tīng)，他都會(huì )提到這個(gè)演說(shuō)家。（比如說(shuō)，“你應該跟托尼聊聊拍電影的事”，“你有沒(méi)有想過(guò)跟托尼一起辦雜志”，等等。）
我認為把基爾南看做是個(gè)有潛力的銀行家真是太高看他了——高盛的人員素質(zhì)居然能低到這么令人悲哀的程度。跟喬一起搞傳媒業(yè)務(wù)給他帶來(lái)展示自己的機會(huì )。當我加入這個(gè)小組的時(shí)候，除了基爾南自己，我們都很清楚他還沒(méi)有準備好接受挑戰。
我跟基爾南和喬的關(guān)系總是別別扭扭�；鶢柲吓募缥帐值娘L(fēng)格，以及過(guò)分注重外表，一副老好人的樣子，與我的社交和生活準則大相徑庭。我不追逐時(shí)尚運動(dòng)，穿著(zhù)隨意，當時(shí)正新婚燕爾，對“小男人”之間套近乎的話(huà)題不屑一顧。至于喬，不知出于什么原因，他認為自己必須把我改造成更能被接受的高盛人。不管是他叱責我周末加班的時(shí)候穿著(zhù)寬松的工裝褲到辦公室，還是批評墻上掛的畫(huà)反映極差，甚或是冷靜地跟我解釋保持辦公室整潔的必要性，他老是意識不到他在小題大做。公正地說(shuō)，我的辦公室確實(shí)亂得出名，其他樓層的同事會(huì )聞風(fēng)前來(lái)參觀(guān)。在一個(gè)萬(wàn)圣節派對上，同事非常有創(chuàng )意地將我周邊的垃圾收集起來(lái)，用膠水、繩子和橡皮筋布置了一個(gè)“喬納森的辦公室”。
我當時(shí)還那么年輕和幼稚，以為只要努力工作、表現出色，就能彌補跟頭頭們缺乏溝通的短處。為了實(shí)現這個(gè)想法，我清楚自己必須拓展一片天地，做些別人不感興趣而自己可以獨當一面的事。說(shuō)來(lái)容易做起來(lái)難。正在我為這樣的想法受挫而快氣餒的時(shí)候，曾在倫敦參與過(guò)的一個(gè)項目為我提供了千載難逢的機會(huì )。
勵德-愛(ài)斯維爾是世界上最大的出版商之一。當時(shí)，這家公司就擁有消費雜志、法律書(shū)籍、科技期刊，應有盡有。在對公司資料進(jìn)行了詳盡的研究和分析之后，我們向他們的總裁、英國人伊恩?埃文（Ian
Irvine）建議把消費雜志從公司分離出去，將資產(chǎn)進(jìn)行重新配置，使公司成為世界上最大的商業(yè)和專(zhuān)業(yè)出版商。伊恩同意了，但還有個(gè)難題要解決。
勵德-愛(ài)斯維爾是一家通過(guò)非常復雜的并購組建起來(lái)的經(jīng)營(yíng)公司，股權屬于兩家獨立的上市公司，一家是英國公司勵德國際（Reed
International plc），另一家是荷蘭公司愛(ài)斯維爾NV（Elsevier
NV）。經(jīng)營(yíng)公司的董事會(huì )里一半是英國人，一半是荷蘭人。他們相互憎惡，一方想做的事，另一方肯定反對。鮑勃?克拉考夫（Bob
Krakoff）是董事會(huì )里唯一的美國人，他這樣形容公司董事會(huì )的狀態(tài)：“任何東西，在荷蘭人眼里是白的，在英國人眼里就是黑的，反之亦然。整個(gè)一團糟�！�
不幸的是，對于董事成員之間的敵視和不信任，埃文事先并沒(méi)有給我們充分的思想準備。在預備會(huì )上，我們向他匯報了準備上董事會(huì )報告的內容，他很滿(mǎn)意，只提出幾個(gè)小修小改的地方。到開(kāi)董事會(huì )時(shí)，神情嚴肅的荷蘭董事和英國董事分別坐在會(huì )議桌的兩邊，壁壘分明。我們才剛開(kāi)個(gè)頭，埃文就開(kāi)始大叫大嚷，一會(huì )兒質(zhì)疑我們的假設，一會(huì )兒奚落我們些許的技術(shù)錯誤。其他董事也加入進(jìn)來(lái)跟他一起挑刺。他們好像樂(lè )于看到這樣的局面。我極力克制自己。后來(lái)我才明白埃文的苦心，如果他一開(kāi)始就表現出對計劃書(shū)的認同，那就別想讓荷蘭人接受它。
經(jīng)過(guò)好幾個(gè)月無(wú)數次丑態(tài)百出、令人不愉快的董事會(huì )議，大家最終達成了一致意見(jiàn)。在這個(gè)項目上，我們可以說(shuō)是極盡我們所能。有一回，我們把高盛內部一個(gè)叫戴維?米舒華（David
Meerschwam）的荷蘭籍銀行家也放進(jìn)我們團隊名單里，他以前是哈佛商學(xué)院的教授。盡管這個(gè)人在技術(shù)上相當嫻熟，但為人處世卻相當傲慢，不能做到“對客戶(hù)友善”。就算他跟那班同樣傲慢的荷蘭人說(shuō)的是同一種語(yǔ)言，也于事無(wú)補。荷蘭人跟我們一樣，對他忍無(wú)可忍。米舒華剛開(kāi)始發(fā)表他那技術(shù)含量很高的演講，就有一個(gè)荷蘭董事嚷著(zhù)：“你給我閉嘴，坐下�！边@也是他在這個(gè)團隊短暫經(jīng)歷的最后一幕。
最終，當保留哪部分業(yè)務(wù)、分離哪部分業(yè)務(wù)有了定論時(shí)，我已經(jīng)在紐約度過(guò)了幾個(gè)月的時(shí)間。有一件事已經(jīng)明確——該公司旗下在美國的一小部分消費雜志資產(chǎn)將被出售。這部分業(yè)務(wù)被稱(chēng)為卡納斯消費雜志集團（Cahners
Consumer
Magazines），包括了《美國寶貝》、《時(shí)尚新娘》、《帆船》和《動(dòng)力和摩托艇》。鑒于我是高盛紐約唯一了解這些資產(chǎn)的人，也是唯一幾乎認識該公司所有人的人，因此，我強烈要求執行這個(gè)項目（盡管在此之前我沒(méi)有任何出售資產(chǎn)的經(jīng)驗）。同時(shí)，我也看到了創(chuàng )建一片自己立足之地的希望——我將是出版業(yè)之王。天時(shí)地利，我參與這個(gè)項目和這個(gè)行業(yè)的開(kāi)局不錯。
這個(gè)交易出售的總資產(chǎn)不到2億美元，每種雜志的買(mǎi)家可能都不盡相同，整個(gè)出售過(guò)程復雜而費時(shí)。我們需要做兩套方案：一是資產(chǎn)打包出售；二是分拆出售以便形成競爭，并按最高價(jià)格出售。按照高盛的標準，這個(gè)項目實(shí)在太小，如果沒(méi)有勵德集團的背景，恐怕只是個(gè)得不償失的項目。沒(méi)有投資銀行家愿意介入這種出售項目，為了一點(diǎn)點(diǎn)資產(chǎn)去跟不同的買(mǎi)家討價(jià)還價(jià)。
投資銀行里眾所周知，項目越小，執行起來(lái)越痛苦（意味著(zhù)費時(shí)、惱人）。這聽(tīng)上去跟人們的直覺(jué)相反，但這也是因為小項目的參與各方和顧問(wèn)總是不太成熟。整個(gè)出售過(guò)程往往弄得更像是教育過(guò)程而不是談判過(guò)程。并且大家會(huì )在那些關(guān)系到幾十萬(wàn)美元的小地方激烈地討價(jià)還價(jià)費半天勁，而在大項目中這些條款可能顯得不太重要，反而更容易達成廣泛的妥協(xié)。
同樣重要的是，投資銀行家往往通過(guò)執行大型項目、重要項目從而在高盛和社會(huì )上樹(shù)立自己的形象。你不會(huì )因為從事微不足道的小項目而成為《說(shuō)謊者的撲克牌》一書(shū)中所說(shuō)的所謂“大腕”。項目大小既指交易價(jià)值，也指投資銀行收取的費用。前者與先前提到的排名表相關(guān)，通常也是吹牛的資本；后者顯然跟投資銀行的利潤有關(guān)。大多數投資銀行（高盛不在此列，它根據自己歷史收費數據來(lái)集中管理收費）的談判，都按照老雷曼兄弟的一套“收費等級”，略做改變再確定自己的收費方式。在這套“收費等級”基礎上，1億～2億美元的項目收費在1%左右（也就是100萬(wàn)美元到200萬(wàn)美元的中介費），項目總值達到10億美元時(shí)，收費下降到05%（收費500萬(wàn)美元），100億美元項目的費率降到最低的02%（收費2
000萬(wàn)美元）。實(shí)際收費情況千差萬(wàn)別，可以是一筆固定費用，也可以是一個(gè)固定百分比，還可以是更加復雜的計費方式，如在一定價(jià)格之上給予獎勵。在一個(gè)特定項目中，投資銀行能夠接受的最低價(jià)往往取決于項目占用的資源、當時(shí)業(yè)務(wù)的忙碌程度、項目的知名度或戰略意義，以及是否關(guān)系到重要客戶(hù)、是否有后續項目等。從個(gè)人角度來(lái)看，“大腕”們更傾向于凈賺1
000萬(wàn)美元以上的大項目，而對收費在500萬(wàn)美元以下的小項目則不屑一顧。
當時(shí)我并沒(méi)有意識到這里邊的細微差別，我只想做點(diǎn)自己能做的事。他們指派了一個(gè)相對高級的并購銀行家來(lái)“監督”這個(gè)項目，顯然他有充分的理由盡可能少地管這攤子事，對于通過(guò)回復電話(huà)留言來(lái)指導我的工作他表現得相當高興，因為那時(shí)候他正在某個(gè)地方執行更大的項目。
至于我要成為“出版業(yè)之王”——最后降格成出版業(yè)主管——當我向基爾南和喬提出做這一工作時(shí)，他們倆肯定暗自偷笑了。當時(shí)，無(wú)論并購還是融資，出版業(yè)幾乎沒(méi)有什么重大項目。大多數出版機構要么是大企業(yè)的一個(gè)部門(mén)，要么規模都不大。在美國公開(kāi)市場(chǎng)上，報紙是出版業(yè)中主導的子行業(yè)，幾乎清一色都是規模中等、頑固保守、由家族控制的公司。只有加內特（Gannett）是個(gè)例外，這家公司規模大，獨立性強，有并購的需求，但是從來(lái)不用投資銀行家替他們辦事。從融資方面看，出版業(yè)是個(gè)高現金流、低資本開(kāi)支的行業(yè)，在沒(méi)有什么戰略性并購的情況下，也不會(huì )有什么融資前景，隔很多年才有那么一次家族企業(yè)公開(kāi)上市。不過(guò)，這種情況也跟這個(gè)領(lǐng)域的其他事情一樣，既無(wú)規律又不可期。
簡(jiǎn)而言之，成為出版業(yè)之王就像成為一個(gè)不會(huì )發(fā)生任何重大事件的國度的國王一樣。當然，沒(méi)有人會(huì )預料到接下來(lái)這個(gè)行業(yè)會(huì )出現前所未有的整合浪潮。
出售卡納斯消費雜志的過(guò)程跟隨后幾年我執行過(guò)的幾十個(gè)大大小小不同類(lèi)型的項目基本相同。與客戶(hù)的第一次討論總是談到采取哪種方式來(lái)出售，無(wú)外乎一對一的協(xié)商出售或者大范圍的公開(kāi)招標。投資銀行家都青睞第二種方式，原因有四：
第一，投資銀行家都想把價(jià)格賣(mài)到最高，這通常也意味著(zhù)收費達到最高。誰(shuí)也無(wú)法預料是否會(huì )出現更好的買(mǎi)家。哪怕有一絲可能蹦出一位意想不到的燒錢(qián)買(mǎi)家，投資銀行家們也會(huì )說(shuō)——為什么不試試看呢？
第二，競標通常比協(xié)商更節省時(shí)間。促使買(mǎi)家盡快決定的唯一力量就是競爭。如果采取協(xié)商的方式，投資銀行家只能用退出市場(chǎng)或另尋買(mǎi)家來(lái)威脅對方，但這兩步棋不見(jiàn)得有實(shí)質(zhì)性壓力。
第三，對投資銀行家來(lái)說(shuō)最壞的情況就是交易不成——中介費通常建立在交易成功的基礎之上，而交易成功的定義就是買(mǎi)賣(mài)雙方有錢(qián)轉手。而當客戶(hù)對外宣布出售意向后，踏出了第一步就很難撤銷(xiāo)計劃了。
第四，那些業(yè)內稱(chēng)為“私募股權基金”或“財務(wù)贊助人”的做杠桿并購業(yè)務(wù)的機構是投資銀行最重要的客戶(hù)。這些基金從養老基金、保險公司和其他地方陸續買(mǎi)入價(jià)值幾十億美元的股權，目的就是要收購公司，幾年后再通過(guò)出售、上市或資本調整（舉例來(lái)說(shuō)，借錢(qián)進(jìn)行自我杠桿并購，或者給自己分紅），使股權投資得以貨幣化。1990年時(shí)，只有幾家基金擁有十多億美元資本，數得出名字的有KKR、福斯特曼-利特爾公司和摩根士丹利。到了今天，這樣的基金已超過(guò)250家，數量之多連經(jīng)驗最豐富的投資銀行家都沒(méi)法盡數掌握情況。這些公司成為生產(chǎn)項目的機器：它們要做的事就是買(mǎi)進(jìn)、賣(mài)出和融資，所有這些都是投資銀行業(yè)務(wù)的核心收入來(lái)源。
由此可見(jiàn)，讓財務(wù)贊助人保持心情愉快對于投資銀行家可以說(shuō)是頭等大事。在基金看來(lái)，投資銀行家提供的服務(wù)就像是一種商品，他們依靠源源不斷的項目賴(lài)以生存——有交易才能把資本投出去。因此，跟基金保持聯(lián)系的投資銀行家整天就在那里翻箱倒柜地尋找潛在項目——然后積極地鼓動(dòng)并購專(zhuān)家去說(shuō)服賣(mài)方客戶(hù)盡可能在最大范圍內提供競標標的。
因此，除非只能找到一個(gè)“最好的”買(mǎi)家（最好有兩家或者三家，至少有點(diǎn)競爭吧），否則投資銀行家大多傾向于采用大范圍競標的方式。
但是，考慮到公開(kāi)化對公司業(yè)務(wù)和雇員的影響，客戶(hù)通常不喜歡采取“大范圍”競標的方式。他們更不喜歡讓一些財務(wù)能力不明的人或對公司興趣不大的人也有機會(huì )進(jìn)來(lái)窺視一番。他們也擔心競爭方面的問(wèn)題。投資銀行家對付客戶(hù)的妥協(xié)辦法通常是換一個(gè)聽(tīng)上去更舒服的說(shuō)法，建議以一種介于協(xié)商和競標之間的方法，諸如“有控制的”競標或“有選擇的”競標，然后實(shí)際上操作的都是大范圍競標。為了保留回旋的余地，投資銀行家還是會(huì )跟客戶(hù)強調，那些不適合的買(mǎi)家的電話(huà)是難以避免的，雖然這些買(mǎi)家早在廣泛詢(xún)價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)被拒之門(mén)外了。在卡納斯消費雜志的項目中，多多少少就用到了這種伎倆。
當出售的方式確定下來(lái)，投資銀行家要做的第一件事情是準備一本“計劃書(shū)”：以“投資建議”或“賣(mài)點(diǎn)”為開(kāi)頭，包括一些基本的公司概況和財務(wù)數據在內的市場(chǎng)推廣的材料，以便潛在投資者以此為依據做出合理報價(jià)。投資銀行家這么做有三個(gè)主要目的：
第一，他們希望財務(wù)數字盡可能漂亮，當然至少在理論上也要無(wú)懈可擊。一次性調整的行政開(kāi)支以及啟動(dòng)費等都分別列出，以便計算出最高的基本現金流數字，這個(gè)數字才是買(mǎi)方報價(jià)的依據（在出版行業(yè)，現金流通常跟一種叫EBITDA的數據接近——EBITDA就是扣除利息、稅收、折舊和攤銷(xiāo)費用之前的收入）。買(mǎi)家通常直接被引導到一個(gè)數據上去，這個(gè)數據有著(zhù)繞嘴的名字，叫做“調整后模擬EBITDA”。如果買(mǎi)家習慣用某一個(gè)現金流的倍數來(lái)出價(jià)，投資銀行家則希望他們就用這個(gè)加總后的數字。
第二，他們希望確保財務(wù)數字特別是短期財務(wù)預測是可信的。如果數字過(guò)高（有時(shí)候眼光短淺的賣(mài)家會(huì )覺(jué)得這樣做挺好），買(mǎi)家在實(shí)際數字出來(lái)之后試圖重新談判的話(huà)，可能會(huì )造成交易失敗。如果數字過(guò)低（對那些打算留下來(lái)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們試圖把數字做低，如果最終結果超過(guò)了他們的預期就會(huì )顯得好看），就會(huì )錯失很多錢(qián)。
第三，他們期望公司幫助把計劃書(shū)的內容寫(xiě)得越翔實(shí)越好。
做計劃書(shū)需要花費兩到六周的時(shí)間，這取決于故事的復雜程度以及調動(dòng)公司協(xié)助完成的程度——特別是如果有為其他用處而準備的現成的市場(chǎng)或財務(wù)資料，則可以少花時(shí)間。同時(shí)，在向潛在買(mǎi)家提供書(shū)之前，還要協(xié)商保密協(xié)議——基本上就是游戲規則，諸如不能不恰當地使用信息，承諾不挖走你的客戶(hù)的員工。事實(shí)上，在不設限的公開(kāi)競標中會(huì )邀請超過(guò)100個(gè)買(mǎi)家參與，在這種情況下，關(guān)于保密協(xié)議的談判也花費很多時(shí)間——如果能讓公司或公司的法律部幫忙，則會(huì )省下不少時(shí)間。簽訂了保密協(xié)議之后，買(mǎi)家有兩到四周的時(shí)間研究材料。
買(mǎi)家會(huì )收到一封“初步投標書(shū)”，要求他們在一定的期限內遞交非約束性報價(jià)。在最后期限到來(lái)之前的這幾個(gè)星期里，投資銀行家與公司管理層一起準備開(kāi)展推廣演示，將計劃書(shū)的內容進(jìn)行有效的展示和說(shuō)明。他們根據初步投標書(shū)的內容挑選出值得繼續花費精力的買(mǎi)家進(jìn)行這種現場(chǎng)演示，同時(shí)還允許這些買(mǎi)家得到進(jìn)一步的詳細數據，了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了安全起見(jiàn)，投資銀行家希望至少邀請三家進(jìn)行管理層推介。我經(jīng)歷過(guò)的推介會(huì )多的有十幾家，少的只有一家（在只有一家的情況下，還要盡可能裝出后面還有其他競爭者的樣子）。根據參加管理層推介會(huì )的買(mǎi)家數量多少，這個(gè)階段可以持續兩到四周。這個(gè)階段完成之后，最終的投標書(shū)連同合同一起發(fā)出，要求買(mǎi)家在大約一個(gè)月的時(shí)間內遞交具有法律約束力的最終標書(shū)。
這種拍賣(mài)方式通常稱(chēng)為兩步拍賣(mài)法，第一步通過(guò)推介進(jìn)行初步競標，第二步再進(jìn)行最終競標。銷(xiāo)售協(xié)議簽署之后，整個(gè)過(guò)程才算完成——從開(kāi)始到結束大約持續三到五個(gè)月。興奮的時(shí)刻就在最終標書(shū)交上來(lái)之時(shí)。一般來(lái)說(shuō)交易在競標結束后48小時(shí)內完成，也有可能拖上幾個(gè)星期。每個(gè)項目的情況不盡相同，但有一點(diǎn)是相同的，賣(mài)方的成功之道在于引起競爭，有時(shí)候為了取得更好的效果，哪怕搞出點(diǎn)競爭的架勢也好。
卡納斯項目啟動(dòng)后一個(gè)月左右，高盛接到一個(gè)客戶(hù)的電話(huà)�，F在回想起來(lái)，那個(gè)電話(huà)改變了我的命運，我選擇出版業(yè)作為自己的立足之地真是太幸運了。電話(huà)是從圣路易斯一個(gè)中等規模的經(jīng)紀公司AG愛(ài)德華茲（AG
Edwards）那里打來(lái)的，這家公司跟高盛的關(guān)系特別好。高盛沒(méi)有自己的零售網(wǎng)，通常依靠與獨立經(jīng)紀人的關(guān)系來(lái)銷(xiāo)售股票。AG愛(ài)德華茲在西海岸有個(gè)經(jīng)紀人，這個(gè)人的父親是明尼蘇達州一家私人出版社的創(chuàng )辦人和董事長(cháng)，他的兄弟是這家出版社的CEO。他們找AG愛(ài)德華茲幫忙進(jìn)行一宗出售交易，而AG愛(ài)德華茲覺(jué)得自己沒(méi)有能力獨立完成，于是打電話(huà)給高盛請求支援。第二年，我們把這家名叫韋斯特（West）的出版社以34億美元的價(jià)格出售給湯姆森公司（Thomson），這宗交易成為美國歷史上最大的出版業(yè)并購交易，在1996年全美最大并購交易排名前十位。
韋斯特公司是由約翰?B?韋斯特（John
B West）在1872年創(chuàng )辦的，但是真正賦予它生命的卻是低調而有才氣的現任董事長(cháng)兼CEO德懷特?奧普曼（Dwight
Opperman），他1951年加入韋斯特公司時(shí)是個(gè)編輯。德懷特剛接手時(shí)，出版社的業(yè)務(wù)就是法律界用的各種州和聯(lián)邦法院的判例和法規匯編，相當俗氣。然而在他的領(lǐng)導之下，公司重塑了品牌，變得強大而極具競爭力，其在出版界的地位就像天空廣播公司在媒體業(yè)的地位。因為法院判例和法律法規是每個(gè)人都可以免費獲得的，如何建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)模式，確保公司在數字時(shí)代繼續生存下去，顯然是個(gè)亟待解決的大問(wèn)題。
德懷特有一項有利條件。1890年，這家公司為編排法院文檔開(kāi)發(fā)了一種自查檢索系統，現在被稱(chēng)為“韋斯特關(guān)鍵字檢索分類(lèi)系統”（West
Key Number
System）。在我們的通用法體系中，是依照先例進(jìn)行判決的，在韋斯特關(guān)鍵字系統的幫助下可以找到所有相關(guān)案例，于是這個(gè)系統就變得極有價(jià)值。因此，當韋斯特公司出版法院案例時(shí)，它的工作不再局限于糾錯和勘誤，它會(huì )聘請眾多律師給每個(gè)案件進(jìn)行概括，并將這些摘要重新編排，放入相應的檢索欄。這樣，某一個(gè)案例就可以有若干視角，根據幾十個(gè)不同的核心標題進(jìn)行交叉檢索。另外，對每個(gè)案例中各項相關(guān)法律問(wèn)題，他們又分別概括成特定的司法專(zhuān)題，稱(chēng)之為“批注”。韋斯特公司的編輯們每年創(chuàng )建將近50萬(wàn)條分類(lèi)批注。對于文法，韋斯特公司的方法仍然有用。聯(lián)邦政府在1925年就要求韋斯特公司編排和出版整個(gè)國家的法律法規，由此而形成的《美國法典》按韋斯特關(guān)鍵字系統進(jìn)行了索引注釋?zhuān)沟脤忉屜嚓P(guān)法規的司法案件進(jìn)行交叉檢索變得易如反掌。
通過(guò)一個(gè)多世紀以來(lái)知識產(chǎn)權的巨大積累，韋斯特公司創(chuàng )建了高達數百萬(wàn)條的判例，由此形成了別人無(wú)法跨越的進(jìn)入壁壘。到今天，不同鑰匙碼分類(lèi)的標題目錄就長(cháng)達好幾卷。我們將看到，盡管新出現的數字化傳播多少對這一品牌產(chǎn)生挑戰，但同時(shí)也提供了新的機遇。
韋斯特公司是家效益良好的私人公司，對外界沒(méi)有融資需求。不過(guò)在創(chuàng )建者的政治觀(guān)影響下，公司給人以另外一種印象。共和黨派的考勒斯家族擁有的當地一家名為《明尼阿波利斯明星論壇》的報紙對韋斯特公司在全國范圍內資助興建奢華的療養院供法官們使用（包括最高法院的法官）進(jìn)行了系列曝光報道。這些報道指出韋斯特公司不恰當地對司法官員進(jìn)行游說(shuō)，不僅對競爭者提出知識產(chǎn)權的要求，更為陰暗地是鼓吹更廣意義上的右翼主張。
我們到達明尼阿波利斯時(shí)，在機場(chǎng)迎接我們的是一個(gè)保養良好、充滿(mǎn)活力的黎巴嫩人，他穿著(zhù)定制的白色西裝，與之相配的還有雪白的皮鞋和同樣定制的亮紅色襯衣。當時(shí)，韋斯特公司已經(jīng)搬入明尼蘇達州伊根市一個(gè)精心裝修過(guò)的園區。我們坐上他的車(chē)到達韋斯特公司時(shí)，才搞清楚這個(gè)人不是司機，而是韋斯特公司的一名高級員工。他叫約翰?M?納塞夫（John
M
Nasseff），擁有設備和工程副總裁的頭銜。通常來(lái)說(shuō)，設備在出版業(yè)不是什么重要部門(mén)。我很快就弄明白了，原來(lái)德懷特很慷慨地將韋斯特公司的股權分給了納塞夫這樣的老員工——71歲的納塞夫進(jìn)韋斯特公司的時(shí)間甚至比德懷特還早上5年。事實(shí)上，前十位高管（包括德懷特和他的兒子）擁有大約一半股份，還有一半基本上由公司員工持有。這些跟納塞夫一樣有著(zhù)高級頭銜的高管大多早已不再參與公司的日常管理工作。自從得知德懷特有意出售公司之后，他們的當務(wù)之急就是盤(pán)算如何搬離明尼蘇達，到一個(gè)稅收更低的地方生活。事關(guān)金錢(qián)大事，當然能夠理解。
當我們到達韋斯特公司總部的時(shí)候，我發(fā)現納塞夫設備和工程副總裁也不是白當的。盡管韋斯特是個(gè)大公司，但它擁有的設備規模足夠為更大的公司服務(wù)。園區里除了布滿(mǎn)幾千平方英尺的空置辦公樓之外，還有精心設計的彩色印刷車(chē)間（在美國，除了必須每天出版發(fā)行的新聞報紙之外，沒(méi)有其他出版社自己承擔印刷任務(wù)），這些印刷車(chē)間曾經(jīng)用做價(jià)值不高的大學(xué)教材印刷業(yè)務(wù)。那里還有兩個(gè)一樣的數據保存設備，其厚重的設計幾乎可以抵御所有自然災害。當我問(wèn)起他們?yōu)槭裁匆绱丝鋸埖剡M(jìn)行重復建設，納塞夫用耳語(yǔ)般的音調回答說(shuō)，公司賺取現金太多，只有不斷花費來(lái)滿(mǎn)足合法業(yè)務(wù)的持續需求，才能避免過(guò)多繳納利潤稅。
出售公司是德懷特在妻子過(guò)世后做出的決定。他在家里精心打造了一個(gè)可以讓輪椅自由通行的花園，以安慰與病痛抗爭的妻子。最終病魔還是奪走了妻子的生命，這使他失去了動(dòng)力，無(wú)法繼續為出版社帶來(lái)巨大的成功。德懷特有兩個(gè)兒子，一個(gè)在愛(ài)德華茲當經(jīng)紀人，還有一個(gè)曾被評為全美排名前十位的檢控官，名叫萬(wàn)斯。德懷特很快任命萬(wàn)斯為公司總裁，把生意交給他打理，自己保留了董事長(cháng)的位子。
萬(wàn)斯繼承了他父親慷慨的天性，但在其他方面行為處事卻完全相反。德懷特政治上保守，為人矜持；萬(wàn)斯在政治上顯然能夠接受新思想，為人更加仁慈。德懷特是個(gè)天才生意人，萬(wàn)斯是個(gè)天才檢控官。韋斯特公司曾經(jīng)任由俄亥俄州的米德紙業(yè)公司推廣一種叫做Lexis-Nexis的網(wǎng)上法律信息產(chǎn)品，后來(lái)才開(kāi)發(fā)出自己的韋斯特法律網(wǎng)上產(chǎn)品，奪回了一部分市場(chǎng)份額。韋斯特公司仍面臨著(zhù)幾個(gè)重要的戰略性問(wèn)題，需要公司摒棄沿用已久的狹隘的世界觀(guān)，不斷向前發(fā)展。他們需要來(lái)自外界的資本注入，甚至可能將整個(gè)公司出售。
在為韋斯特公司準備管理層推介的過(guò)程中，不夸張地說(shuō)，我受到了巨大的文化沖擊。企業(yè)保密文化影響極廣，以至于許多高管在排練過(guò)程中似乎是第一次了解到公司的某些基本情況。我永遠不會(huì )忘記第一次走進(jìn)首席財務(wù)官格蘭特?尼爾森辦公室跟他商談公司財務(wù)問(wèn)題時(shí)的情形。他戲劇性地從桌子后面站起來(lái)走到一個(gè)保險柜跟前，從里面取出一大本舊款的賬簿，就像埃比尼澤?斯克魯奇狄更斯小說(shuō)《圣誕頌歌》中一個(gè)人物，有名的吝嗇鬼�！g者注（Ebenezer
Scrooge）記賬用的那種。
這家公司的財務(wù)數據就是用這種手工的方法來(lái)保存的。格蘭特帶領(lǐng)我們進(jìn)入了韋斯特公司的內部世界，幫助我們解讀神秘之處，然后通過(guò)推介的形式讓外界了解這個(gè)公司。
在做出出售的決定之后，很多人流下了眼淚，這很能讓人理解。整個(gè)過(guò)程中格蘭特扮演著(zhù)把大家團結在一起的至關(guān)重要的角色。作為一個(gè)虔誠的教徒、一個(gè)有誠信的人，格蘭特明顯受到那些忙于移居的高管們的排擠，這些人只想著(zhù)出售會(huì )給他們帶來(lái)什么好處。格蘭特覺(jué)得德懷特對這份由他建立起來(lái)的事業(yè)有著(zhù)絕對的選擇權，格蘭特試圖確認以盡可能最佳的方式將公司售出。
即便是在明尼阿波利斯有史以來(lái)最寒冷的冬天，韋斯特公司的拍賣(mài)還是吸引了不少高質(zhì)量的買(mǎi)家，其中包括KKR和湯姆森公司。在對湯姆斯公司的管理層進(jìn)行推介時(shí)，我曾經(jīng)看到一只狗拉著(zhù)雪橇安靜地從窗前走過(guò)。前一年高盛幫助米德出售Lexis-Nexis系統時(shí)，湯姆森敗給勵德-愛(ài)斯維爾錯失了收購機會(huì )。當時(shí)，沒(méi)人料到韋斯特公司會(huì )出售，所以競爭把價(jià)格推高到15億美元。韋斯特公司的價(jià)值要高得多，但因為規模太大（是Lexis-Nexis的兩倍）所以有能力的買(mǎi)家數量就比較有限。湯姆森公司有著(zhù)雄厚的財力和強烈的收購意愿，但他們從來(lái)沒(méi)有做過(guò)這么大規模的交易。當時(shí)湯姆森公司處于分散管理狀態(tài)，涉及韋斯特交易的各個(gè)部門(mén)的人紛紛涌向明尼阿波利斯。最終，我不得不租用一輛大型旅游巴士集齊五十多名湯姆斯公司職員，將他們從市中心的酒店接到韋斯特總部。這么做也有利于保密。
在交易過(guò)程中，德懷特越來(lái)越相信湯姆森公司是韋斯特公司的合適歸宿。伊根園區里已建成的龐大設備仿佛預見(jiàn)到可以為湯姆森公司那些松散的業(yè)務(wù)提供支持。德懷特甚至與將來(lái)會(huì )進(jìn)場(chǎng)管理韋斯特公司的湯姆森管理團隊相處融洽。根據他的說(shuō)法，在第一次投標開(kāi)始之前就已經(jīng)有了定論。
但是這里還有個(gè)問(wèn)題。在少數股東控股的私人公司里，股東們往往各有自己的打算。投資銀行家為私人公司服務(wù)的樂(lè )趣在于，設計出一套度身定制的流程來(lái)滿(mǎn)足每個(gè)股東可能有的不同的目標。由于德懷特將股份分給了許許多多員工，為成功起見(jiàn)，律師建議他最好按照上市公司的標準來(lái)辦事——以前有過(guò)一個(gè)著(zhù)名的露華濃案例，當上市公司進(jìn)行拍賣(mài)時(shí)，持股股東有權利只接受最高價(jià)。因此，德懷特要實(shí)現愿望的唯一出路就是讓湯姆森公司在競拍時(shí)出最高價(jià)。
最終報價(jià)日那天，我們屏息期待湯姆森出最高價(jià)。但事與愿違。有一家名為哈考特通用（Harcourt
General）的公司出人意料地報出33億美元的價(jià)格，比湯姆森325億的出價(jià)只高出5
000萬(wàn)美元。哈考特通用公司屬于波士頓的史密斯家族，是一個(gè)大型聯(lián)合企業(yè)的一部分，這個(gè)大型聯(lián)合企業(yè)還包括內曼-馬可斯公司等。公司當時(shí)的總裁鮑勃?塔爾（Bob
Tarr）曾經(jīng)是一位有名氣的核潛艇指揮官，為人嚴肅，不茍言笑。萬(wàn)斯對聽(tīng)眾的反應很在意，在針對哈考特通用的推介會(huì )上，他不斷提高聲調，試圖引發(fā)聽(tīng)眾的回應。臺下一片寂靜。那天會(huì )議結束后，萬(wàn)斯把我拉到一邊說(shuō)：“他們不會(huì )有什么動(dòng)作了�！钡虑轱@然不是這樣的。
我們和律師很快達成一致意見(jiàn)，如果我們能準備一份有吸引力的合同，并勸說(shuō)湯姆森出價(jià)335億美元，那么從法律上講與湯姆森成交應該十拿九穩。
湯姆森接受了這個(gè)建議，于是我們很順利地完成了文本工作。我和并購組同事肯?利特（Ken
Leet）認為這么做很正確，免得我們老是接聽(tīng)從哈考特通用和他們的投資銀行顧問(wèn)拉扎德那里打來(lái)的沒(méi)完沒(méi)了的電話(huà)。我們擔心對方會(huì )找到喬那里去，雖然喬是高盛方面指定的項目負責人，但他其實(shí)沒(méi)有參與項目的日常運作。我和肯無(wú)數次給他留言，告訴他不要介入項目也不要接聽(tīng)任何電話(huà)。
不幸的是，喬沒(méi)有管住自己，還是接聽(tīng)了電話(huà)，盡管他聲稱(chēng)自己是“在不小心的情況下”接的。幾分鐘后，一份傳真發(fā)到我們處理交易文件的瓦赫特爾-里普頓律師事務(wù)所，哈考特通用將報價(jià)提高到了34億美元。德懷特快哭出來(lái)了。他答應過(guò)湯姆森，如果出價(jià)335億美元，韋斯特公司就是他們的了。他可不能食言��！但是律師提醒他要想別的辦法。我們在這兒準備最后的法律文件，德懷特堅持一個(gè)人去和湯姆森談。湯姆森很快答應將價(jià)格調高到345億美元，并簽了合同。
最終，德懷特如愿將公司賣(mài)給了湯姆森，同時(shí)得了個(gè)好價(jià)錢(qián)——盡管整個(gè)過(guò)程沒(méi)有真正“傷害”到誰(shuí)，但這一事件表明投資銀行家與其客戶(hù)在出售過(guò)程中存在著(zhù)重要的、內在的利益沖突。一個(gè)項目成功完成之后，這個(gè)客戶(hù)就消失不見(jiàn)了，因此，投資銀行未來(lái)的生意來(lái)自于更廣泛的企業(yè)界。對于那些在將來(lái)很可能帶來(lái)業(yè)務(wù)機會(huì )的人，投資銀行總會(huì )禁不住給點(diǎn)優(yōu)惠條件，或者表示出提供優(yōu)惠條件的愿望。
在這個(gè)項目中，負面的影響就是湯姆森公司的人認為我們做了一些事情使得他們多支付了一個(gè)億的成本。我和肯沒(méi)有做錯什么，禍是喬闖的，盡管他可能不承認。不管怎樣，湯姆森還是嗅出了點(diǎn)味道，有很長(cháng)一段時(shí)間他們拒絕跟高盛合作。但是，令各方共贏(yíng)的項目本來(lái)就少之又少，而這個(gè)項目正是其中之一，這項交易不僅對買(mǎi)賣(mài)雙方有利，而且對員工乃至整個(gè)社區都有利。對湯姆森公司而言，這項交易成為其重要的轉折點(diǎn)，從一個(gè)多少有點(diǎn)任意發(fā)展的消費者信息和專(zhuān)業(yè)信息公司成功轉變?yōu)閷?zhuān)業(yè)信息服務(wù)的全球領(lǐng)導者。對德懷特?奧普曼家族和其他股東來(lái)說(shuō)，這項交易給他們帶來(lái)巨額收入，同時(shí)韋斯特的品牌和傳統也得到了擴展和保障。湯姆森的財務(wù)優(yōu)勢和“整合信息解決辦法”的策略使得韋斯特公司改變了過(guò)去單打獨斗的局面，將足跡邁向更廣的范圍。而萬(wàn)斯也因此成為湯姆森公司董事會(huì )成員。湯姆森公司其他法律文件印刷部門(mén)的員工很快填補了納塞夫早就準備好的辦公樓里，一時(shí)間使得湯姆森公司成為明尼阿波利斯地區最大的雇主。
鎩羽而歸的史密斯家族在德懷特的人生旅程中扮演另一個(gè)重要的角色。德懷特后來(lái)跟已故妻子在內曼-馬可斯的私人導購員喜結連理。
對我來(lái)說(shuō)，這個(gè)項目是我職業(yè)生涯別開(kāi)生面的分水嶺�？煲瓿身f斯特公司項目時(shí)，我體會(huì )到了從未有過(guò)的感覺(jué)：自豪。我對投資銀行一直抱著(zhù)玩世不恭和嗤之以鼻的態(tài)度，這是我第一次看到投資銀行為客戶(hù)提供忠實(shí)而客觀(guān)的建議，加之專(zhuān)業(yè)而勤勉的執行，體現出投資銀行獨有的價(jià)值。韋斯特的股東實(shí)現了總體上體面、細節上各有差別的目標，但這點(diǎn)得來(lái)不容易。我很清楚，在這個(gè)項目的執行過(guò)程中，不同的參與方有不同的建議，他們提出無(wú)數種方案，有無(wú)數種選擇，每種選擇最終都可能產(chǎn)生不同的結果。
高盛的許多競爭對手抱怨高盛是靠品牌得到了比它實(shí)際“應該”得到的多得多的市場(chǎng)份額。意外到手的韋斯特公司項目根本不存在什么競爭對手，恰好是對這種說(shuō)法的一種詮釋。其后隨著(zhù)并購風(fēng)潮的興起，出版業(yè)的項目接踵而至，可以接連做上個(gè)五六年，這時(shí)候，競爭形勢顯得更為復雜，運氣、技術(shù)和數十年培植起來(lái)的持續的客戶(hù)關(guān)系共同發(fā)揮出作用。
例如，高盛取得出售地圖制造商蘭德-馬可納利的項目就是一場(chǎng)以傳統“烘烤比賽”方式，用公平公正的方法擊敗競爭對手取得的。當時(shí)的競爭對手摩根士丹利的合伙人巴頓?比格斯（Barton
Biggs）是蘭德-馬可納利的董事，這可是個(gè)不小的障礙。高盛最近將卡納斯出售給第一傳媒項目所取得的經(jīng)驗，成為說(shuō)服鮑勃?彼得森請高盛出售他的消費雜志帝國——彼得森出版公司的關(guān)鍵。但是，取得將考勒斯傳媒公司的新聞報紙和商業(yè)雜志出售給馬可科蘭切報業(yè)的業(yè)務(wù)，依靠的則是西德尼?溫伯格的兒子——約翰?L?溫伯格早年與考勒斯創(chuàng )始人之間的交情。幾十年來(lái)，溫伯格和他的繼任者耐心地為這個(gè)公司和家族提供市場(chǎng)信息和機會(huì )。公司在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)決定出售真是我的運氣。與之類(lèi)似的，溫伯格從1969年起就是奈特-里德?tīng)柕亩拢ㄖ辉?003年因78歲高齡而卸任），這家公司從沒(méi)給其他投資銀行任何大的業(yè)務(wù)機會(huì )——直到2005年，公司在持不同意見(jiàn)的股東壓力之下被迫出售，股東考慮到高盛與公司管理層的良好關(guān)系，又加了一家投資銀行作為顧問(wèn)。所以，當董事會(huì )聘請高盛出售奈特-里德?tīng)柦鹑诠緯r(shí)我也在場(chǎng)，很顯然，高盛得到這單業(yè)務(wù)靠的不僅僅是“品牌”。
正是由于這些項目和其他一些項目，到1996年底，我幾乎已經(jīng)涉足所有類(lèi)型出版企業(yè)的資產(chǎn)出售項目。出版業(yè)有不少細分市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)都有自己的經(jīng)營(yíng)特質(zhì)，不同領(lǐng)域也有不同的（也可能重疊的）買(mǎi)家。出版業(yè)除了消費類(lèi)雜志和法律文件出版以外，還有金融信息、教材出版、科技出版、市場(chǎng)研究、商業(yè)雜志、行業(yè)雜志、消費書(shū)籍以及新聞報紙，每個(gè)細分市場(chǎng)都有無(wú)數特質(zhì)極為不同的子細分市場(chǎng)。舉例來(lái)說(shuō)，在教材細分市場(chǎng)就包括基礎教育（K-12級教科書(shū)）、高等教育（大學(xué)教科書(shū)）、補充教材（為教科書(shū)提供各種“補充”
）、企業(yè)教材（職業(yè)發(fā)展）和繼續教育（現在稱(chēng)為“終身教育”），還有各種提供教材服務(wù)的業(yè)務(wù)，不只是提供單一的出版物。
相對于為“買(mǎi)方”服務(wù)，在項目中站在“賣(mài)方”這一邊有不少看得到和看不到的好處。
就看得到的好處來(lái)說(shuō)，作為眾多潛在買(mǎi)方之一的代表，在成功概率上顯然不如賣(mài)方獨一無(wú)二的代表，尤其考慮到買(mǎi)方的傭金一般要比賣(mài)方的低。作為買(mǎi)方代表的一個(gè)好處是，買(mǎi)方在參與交易時(shí)通常會(huì )有融資的要求。但是，即使把融資的收費算進(jìn)去，投資銀行仍然愿意選擇為賣(mài)方而不是買(mǎi)方服務(wù)。
盡管如此，后來(lái)我在摩根士丹利卻聽(tīng)到了融資部門(mén)的另外一種說(shuō)法。在摩根士丹利我第一次說(shuō)投資銀行應優(yōu)選賣(mài)方，當時(shí)我認為這是毋庸置疑的，沒(méi)想到高收益債券部的主管對我說(shuō)：“不管在什么時(shí)候，只要我聽(tīng)到銀行家這么說(shuō)，我就想把他的喉嚨撕爛�！�
不過(guò)，我從來(lái)沒(méi)在高盛聽(tīng)到過(guò)這種說(shuō)法。以團隊為核心的文化和薪酬體系使得大家把精力集中于為公司整體創(chuàng )造最大的收入。事實(shí)上，從我經(jīng)歷過(guò)的項目來(lái)看，成為買(mǎi)方代表只意味你失去了當賣(mài)方代表的機會(huì )。我在高盛代表賣(mài)方執行過(guò)幾十個(gè)項目，到我離開(kāi)高盛的1998年為止，還沒(méi)有做過(guò)買(mǎi)方業(yè)務(wù)。
看不到的好處在于，出售一家公司提供了跟人打交道的機會(huì )。說(shuō)到底，投資銀行是一種推銷(xiāo)員業(yè)務(wù)，盡管投資銀行家們不愿承認這一點(diǎn)，特別是在高盛，大家都認為單純的“推銷(xiāo)員”工作檔次要比投資銀行家低。做推銷(xiāo)員最難的就是打電話(huà)，特別是給陌生人打電話(huà)。只要銷(xiāo)售清單里有資產(chǎn)要賣(mài)，不管這資產(chǎn)是否存在爭議，都是推銷(xiāo)員給別人打電話(huà)的絕好理由。如果你掌握得當，你可以通過(guò)這個(gè)機會(huì )對一家公司有很深入的了解。如果對方表示對購買(mǎi)沒(méi)有興趣，追問(wèn)一下對方為什么，就可以使你在很大程度上了解對方的想法�！盎蛟S我們可以一起吃個(gè)午飯，那樣就更能了解您對X公司哪方面感興趣�！比绻@筆生意對這家公司具有戰略意義，那就更好了。如果你出售的是他們想要的資產(chǎn)，那么高管們是很樂(lè )意被你騷擾的。如果你很有禮貌地對待他們，經(jīng)常給他們提供信息，并真正地了解他們，那么，你在為自己做事的同時(shí)也是在為客戶(hù)提供服務(wù)。我有很多良好的客戶(hù)關(guān)系一開(kāi)始都是這么建立起來(lái)的，通過(guò)推銷(xiāo)點(diǎn)東西給他們——有時(shí)候成功了，有時(shí)候沒(méi)成功。在出售過(guò)五花八門(mén)的出版業(yè)資產(chǎn)之后，我認識了無(wú)數出版公司的高層管理人員，跟他們熟悉到直呼其名的程度，可以說(shuō)我認識的出版公司的高層管理人員人數比這個(gè)世界上其他大多數人認識的都多。這是我在高盛工作幾年來(lái)真正的個(gè)人收獲。 |
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