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起初，我認為自己最不可能去的公司就是摩根士丹利。
我自認為游離于高盛文化之外，因此在摩根士丹利也不太會(huì )有發(fā)展。說(shuō)起摩根士丹利，我就會(huì )聯(lián)想到嵌著(zhù)貴重護墻板的私人俱樂(lè )部。有一點(diǎn)是確定的，
1935年摩根士丹利從JP摩根分離出來(lái)之后，盡管那些銀行家們并不完全如“人們想象的那樣是清一色的挖金白人”，但正如卡里?賴(lài)克（Cary
Reich）所描述的，摩根士丹利的銀行家們肯定是從“一個(gè)模子里刻出來(lái)的”�！澳Ω康だ筒鸱智暗腏P摩根公司一樣，在證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)上是神，完全控制最‘藍’的藍籌公司發(fā)行。運作這個(gè)公司的人，秉承了皮爾龐特?摩根的傳統理念，倔強、精明、專(zhuān)橫；他們志在領(lǐng)導，無(wú)意挑戰�！�
20世紀30年代《格拉斯-斯蒂格爾法案》的出臺，迫使JP摩根在商業(yè)銀行與投資銀行之間做出抉擇。當時(shí)，證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)被看做是核心商業(yè)銀行品牌的一個(gè)不太可靠的“副產(chǎn)品”，正像在其后的五六十年代，投資銀行領(lǐng)袖們把并購業(yè)務(wù)看做是證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)之外一個(gè)虧大錢(qián)的副產(chǎn)品。另外，合伙人們擔心在新的監管體制下潛在的負面問(wèn)題。當然，最根本的一點(diǎn)在于，他們夢(mèng)想著(zhù)有朝一日還能破鏡重圓，合二為一�？紤]到這一點(diǎn)，在若干種方案中，他們選擇將大部分資產(chǎn)留在商業(yè)銀行，而只把投資銀行業(yè)務(wù)分拆出去。實(shí)際上，公司在《格拉斯-斯蒂格爾法案》生效后等了一年，在這期間放棄了所有承銷(xiāo)項目，期待著(zhù)政府回心轉意并允許摩根家族重歸一體，但最后這一幻想破滅了。摩根士丹利正式成立于1935年9月16日，辦公樓就在華爾街，JP摩根的下一個(gè)街區。
新成立的公司運行第一年就承銷(xiāo)了10億美元的證券發(fā)行業(yè)務(wù)，占市場(chǎng)份額的1/4。這樣的業(yè)績(jì)使得原先大家對做證券業(yè)務(wù)的艱難程度或者說(shuō)摩根士丹利脫離了商業(yè)銀行的背景獨立執行項目的所有擔心都一掃而空。在銀行業(yè)利潤豐厚超然物外的20世紀50年代，摩根士丹利豎立起“創(chuàng )新先鋒，社會(huì )標桿”這樣的口碑。
在這一關(guān)系銀行鼎盛時(shí)期，出身于老JP摩根這一名門(mén)確實(shí)是件大好事。在市場(chǎng)穩定、傭金豐厚的年代，就像“珍寶館的保管員”一樣，摩根士丹利并不需要突飛猛進(jìn)，當時(shí)的公司領(lǐng)導人佩里?霍爾（Perry
Hall）將局面掌握得四平八穩。雖然霍爾與西德尼?溫伯格不是同一風(fēng)格的人，他出身于常春藤名校，但他在摩根士丹利所處的角色和溫伯格在高盛的角色非常相似。在摩根士丹利通過(guò)杜邦家族（他們大量持股并控制融資委員會(huì )）跟通用汽車(chē)搭上關(guān)系后，霍爾將他們之間的生意關(guān)系發(fā)展成私人關(guān)系。
從1961年霍爾退休到1986年摩根士丹利上市，這家公司已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。在這個(gè)差不多1/4的世紀里，公司由羅伯特?H?B?鮑德溫（Robert
HB
Baldwin）管理，他性格反復無(wú)常，但卻很有理念。鮑德溫的統治是如此具有革命性，羅恩?徹諾稍有些夸張地總結說(shuō)，他“或許是拯救了公司，卻也毀了它的靈魂”。在60年代和70年代，鮑德溫認識到在日益多變、充滿(mǎn)競爭的市場(chǎng)上，摩根士丹利必須從沾沾自喜的睡夢(mèng)中清醒過(guò)來(lái)。
在這段時(shí)期里，分別代表著(zhù)猶太人和白人公司的高盛和摩根士丹利之間的差別開(kāi)始模糊。被羅恩?徹諾稱(chēng)之為紳士銀行家的行為準則以及曾經(jīng)用來(lái)確保各家公司維護好各自客戶(hù)的這些規則開(kāi)始被打破。從1979年開(kāi)始，摩根士丹利長(cháng)期擁有的《財富》500強客戶(hù)開(kāi)始質(zhì)疑它的獨占性。那時(shí)，高盛的一些中等規�？蛻�(hù)成長(cháng)起來(lái)，擠進(jìn)《財富》500強，如西爾斯百貨。高盛開(kāi)始積極地爭奪摩根士丹利的傳統客戶(hù)，并在A(yíng)T&T等項目上取得了成功。摩根士丹利則不僅開(kāi)始介入交易業(yè)務(wù)，而且還以強硬的姿態(tài)攻入之前由高盛主導的新興企業(yè)IPO領(lǐng)域。對正在成長(cháng)中的并購和垃圾債券業(yè)務(wù)，高盛和摩根士丹利短兵相接，正面交手�！稒C構投資者》雜志在20世紀80年代這樣評述說(shuō)，“在當今以交易為主導的新環(huán)境里”，這些機構和它們客戶(hù)之間的基本理念發(fā)生了改變，“客戶(hù)們獲得了自由，而投資銀行的企業(yè)融資、資本市場(chǎng)和并購諸部門(mén)內斗加劇，錙銖必較”。
鮑德溫在1971年決定成立摩根士丹利自己的交易部門(mén)，而不再將客戶(hù)的股票和債券交給別的公司操作，這個(gè)決定對公司的文化以及其后的發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。從文化的角度來(lái)看，交易廳里常見(jiàn)的那種粗人出現在公司里，引起了極大的震動(dòng)。1963年摩根士丹利第一次聘用了一個(gè)猶太人，鮑德溫甚至給西德尼?溫伯格打電話(huà)，吹噓是摩根士丹利歷史上的一個(gè)分水嶺。
“這沒(méi)什么大不了的，”溫伯格耐心地傾聽(tīng)鮑德溫講完他如何打破摩根士丹利的傳統禁忌開(kāi)始招進(jìn)猶太人，然后冷冷地回答說(shuō)，“我們幾年前就這么做了�！�
從業(yè)務(wù)角度來(lái)看，面對史無(wú)前例的競爭壓力，交易部門(mén)的建立強化了摩根士丹利的承銷(xiāo)能力。當1979年IBM拒絕由摩根士丹利擔任歷史上最大筆的10億美元債券的獨家承銷(xiāo)商時(shí)，公司已經(jīng)準備好抵御針對“傳統客戶(hù)”更強勁的競爭。此外，交易業(yè)務(wù)使得公司有信心承擔資本金的風(fēng)險，而這正是“商人銀行”業(yè)務(wù)成功的源頭。商人銀行是一個(gè)時(shí)髦的名稱(chēng)，它是指投資銀行直接投資于企業(yè)的股份，通常會(huì )配之以大量負債，而這些債務(wù)的承銷(xiāo)自然就是摩根士丹利的生意了。
摩根士丹利的貴族特性已發(fā)生巨大的變化，然而它仍在背負著(zhù)原先的傳奇色彩艱難前行。20世紀90年代中期，我在高盛時(shí)曾有機會(huì )與摩根士丹利交手，感覺(jué)早先那些Waspy專(zhuān)指祖先是英國新教徒的美國人�！g者注白人的高傲做派在摩根士丹利仍然占有一席之地。就我而言，高盛已經(jīng)夠“清高”的了，讓我想另?yè)Q別處發(fā)展。當然，除了摩根士丹利在總的投資銀行實(shí)力方面僅次于高盛之外，其在傳媒行業(yè)，包括廣播、娛樂(lè )，尤其在與我關(guān)系密切的出版業(yè)領(lǐng)域，擁有最出色的股票研究分析師。所以，早在我和帝杰接觸的那段時(shí)間里，就曾給從未謀面的摩根士丹利傳媒部門(mén)組負責人杰夫?辛恩（Jeff
Sine）打過(guò)電話(huà)。辛恩正在亞洲出差，他給我回了電話(huà)，建議我去見(jiàn)見(jiàn)他的搭檔比阿特麗斯?卡索（Beatrice
Cassou）。
1997年，當我開(kāi)始與摩根士丹利人接觸的時(shí)候，并不知道摩根士丹利的文化已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化。除了前述很多事件導致公司在10年前上市，前一年公司通過(guò)了被添惠收購的議案（盡管到現在他們都否認那是一次收購，而只是說(shuō)一個(gè)“對等合并”），而添惠只是一個(gè)從事經(jīng)紀和現金擔保信用卡業(yè)務(wù)的銀行。
我和比阿特麗斯的會(huì )面徹底粉碎了我對摩根士丹利的偏見(jiàn)。首先，也是明顯的一點(diǎn)，比阿特麗斯是位女士。在高盛的全球傳媒和通信行業(yè)組，沒(méi)有一位女性高級客戶(hù)經(jīng)理，整個(gè)IBS銷(xiāo)售隊伍中也沒(méi)有一個(gè)重量級的女性。比阿特麗斯沒(méi)有含著(zhù)金鑰匙出生（她出身于肯塔基的平民家庭），沒(méi)有坐落在格林尼治的豪宅（只住在曼哈頓時(shí)興的公寓里），沒(méi)有常春藤名校的文憑（她畢業(yè)于科羅拉多大學(xué)，那里以滑雪和派對聞名），也沒(méi)拿到哈佛、沃頓或斯坦福的MBA證書(shū)（她總算在伯克利的哈斯商學(xué)院度過(guò)了兩年時(shí)光，感謝上帝）。比阿特麗斯知識淵博，為人風(fēng)趣隨和，一點(diǎn)也不擺架子。會(huì )后送我去電梯間時(shí)，她向我介紹了一位美籍非裔女士，她領(lǐng)導著(zhù)投資銀行部的零售行業(yè)組。摩根士丹利完全變了樣。
當時(shí)，我和摩根士丹利不同級別的人見(jiàn)過(guò)幾次面，后來(lái)因為我把精力集中于帝杰并決定在高盛多待一段時(shí)間，所以沒(méi)有接著(zhù)談下去，摩根士丹利也把視線(xiàn)轉向一個(gè)更高級的候選人。1997年年底，他們再一次找上我時(shí)，我已經(jīng)準備好挪窩了。我和杰夫以及比阿特麗斯一起坐下來(lái)清點(diǎn)我的客戶(hù)名單，大約有百來(lái)個(gè)，其中大多數為出版業(yè)的。我認識出版業(yè)的一些高管人員，向他們兜售過(guò)產(chǎn)品或替他們出售過(guò)資產(chǎn)，還有些點(diǎn)頭之交的關(guān)系。在那張名單上，有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)；而在接觸過(guò)的那一半里，有一半從來(lái)沒(méi)給過(guò)摩根士丹利做生意的機會(huì )。我的客戶(hù)名單就包括這兩撥客戶(hù)。我的工作就是走出去從這些客戶(hù)那里得到業(yè)務(wù)，既容易但也難。不過(guò)，和這兩位志同道合的媒體專(zhuān)家一起開(kāi)創(chuàng )事業(yè)，再加上有摩根士丹利的機構支持，這份工作的前景令我躍躍欲試。
盡管我在面試階段還見(jiàn)了其他人，但明顯所有事情都朝著(zhù)有利的方向發(fā)展，最終招誰(shuí)由杰夫和比阿特麗斯說(shuō)了算。（相反，根據高盛的標準程序，招聘，特別是從其他公司招人，即所謂經(jīng)驗招聘，需要全公司十多人次面試，并要取得共識才可發(fā)出聘書(shū)，當然，我的個(gè)案是個(gè)例外。）
自喬?佩雷拉擔任投資銀行業(yè)務(wù)負責人之后，摩根士丹利公司的文化和行事風(fēng)格才真正發(fā)生戲劇性變化。佩雷拉在行業(yè)里是個(gè)傳奇式人物。20世紀70年代初，他成立了第一波士頓的并購部門(mén)，1978年他又招來(lái)一個(gè)名叫布魯斯?瓦瑟斯坦的年輕律師來(lái)協(xié)助他的工作，開(kāi)了華爾街的先河。1988年，這兩個(gè)人一起離開(kāi)第一波士頓創(chuàng )建自己的事業(yè)——瓦瑟斯坦?佩雷拉公司。
佩雷拉是個(gè)脾氣火暴、風(fēng)趣、令人難以捉摸的人，他總是戴著(zhù)傳統的禮帽，偶爾還披件風(fēng)衣。佩雷拉讓那些懷疑他是否勝任摩根士丹利工作的人大跌眼鏡，他迅速升到了摩根士丹利高層管理者的位子。1993年，他加入摩根士丹利的時(shí)候只是一般的高級銀行家，兩年后的1995年升職為企業(yè)融資部主管，接著(zhù)又在1997年升任整個(gè)投資銀行業(yè)務(wù)的負責人。這樣的升遷方式在高盛是不可能的。在高盛，主要管理層的繼任人選必須按部就班。想從外部招聘一個(gè)能力更高的人進(jìn)來(lái)坐重要職位，在高盛是大逆不道的。確實(shí)，當佩雷拉和瓦瑟斯坦鬧翻之后，他想重新加入一個(gè)成熟的投資銀行，而高盛是唯一一個(gè)持拒絕態(tài)度的公司，甚至不愿意和他商談此事。
在佩雷拉辦公室的會(huì )面持續了幾個(gè)小時(shí)，其間夾雜著(zhù)他對助理芭芭拉吼叫的聲音（芭芭拉做佩雷拉的助理已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間，佩雷拉不管手頭在處理什么文件，每劃拉完一頁(yè)就交給她一頁(yè)），還有他給親朋好友、客戶(hù)或銀行家打電話(huà)時(shí)激昂的聲調，有時(shí)候他會(huì )瞇眼打瞌睡，偶爾還打一兩聲飽嗝。進(jìn)入喬?佩雷拉的辦公室，不論是為什么事去的，都要時(shí)時(shí)準備好陷入另一樁或公或私的急事里去。如果接下來(lái)他有個(gè)約會(huì )，那么不論是晚宴還是董事會(huì )，他都會(huì )拖著(zhù)那個(gè)跟他說(shuō)著(zhù)話(huà)的人一起去，那是出了名的。我和喬?佩雷拉剛開(kāi)始接觸的時(shí)候，就在一個(gè)尷尬的場(chǎng)景中領(lǐng)教了他的這一嗜好。那次，他在說(shuō)一句話(huà)的當中突然站起身，示意我跟著(zhù)他走，嘴里還在不停說(shuō)著(zhù)。當我意識到他希望我在便池邊繼續我們的談話(huà)時(shí)，他已經(jīng)手持一張報紙，舒服地安坐于馬桶之上了。幾分鐘后，他的二把手特里?麥吉德（Terry
Meguid）過(guò)來(lái)正好占著(zhù)他旁邊的廁位隔間，于是他也加進(jìn)來(lái)開(kāi)始一場(chǎng)三方對話(huà)。這是我最后一次同意在會(huì )議中間跟著(zhù)他走出辦公室。
佩雷拉在業(yè)內毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)并購專(zhuān)家，同時(shí)他也是個(gè)極有效率的高級客戶(hù)關(guān)系銀行家。很多在摩根士丹利知名的跨行業(yè)銀行業(yè)務(wù)——從山德士和汽巴-嘉基的合并到美國在線(xiàn)和時(shí)代華納的合并——每件他都經(jīng)過(guò)手。盡管佩雷拉具有令人敬畏的業(yè)績(jì)記錄，他也樂(lè )于出席各種會(huì )談，但大多數銀行家在請他擔任某個(gè)客戶(hù)的“高層支持人”之前都要思考再三。佩雷拉不愿意只是去支持一下新業(yè)務(wù)拼取項目過(guò)程。如果你請他參加，那他就永遠在這個(gè)客戶(hù)團隊里。一旦你把項目搞砸了，或者犯了更大的錯誤，比如沒(méi)有及時(shí)匯報項目進(jìn)展，那就等著(zhù)接受他招牌式的咆哮吧。如果有人把他惹毛了，讓他冷靜下來(lái)得要有個(gè)三五天，在與之毫不相關(guān)的內部會(huì )議上都能聽(tīng)到他惡言謾罵幾個(gè)小時(shí)。
其他銀行家不太愿意請佩雷拉來(lái)支持的另一個(gè)原因，就是他的難以捉摸。當“在狀態(tài)”時(shí)，他比任何拼取項目的人都有效率；而當他“不在狀態(tài)”時(shí)，結果可能是災難性的，有時(shí)就是一團糟。
有些時(shí)候情況是可控的。任何公司、任何情況都能引起佩雷拉的注意。曾經(jīng)有一次，我請他參加一個(gè)普通商業(yè)信息公司的IPO項目爭奪。會(huì )議進(jìn)行到工作午餐，喬?佩雷拉發(fā)現餐桌上使用的銀器比資本市場(chǎng)部同事的股市行情介紹更有說(shuō)頭。他先仔細觀(guān)察了一下自己面前的那份餐具，似乎沒(méi)有什么特別的；當他起身巡視別人的餐具時(shí)，我就知道接下來(lái)他與該公司的CEO會(huì )有一場(chǎng)精彩對話(huà)了。
即便銀行家們周全考慮到所有情況，又在事前與佩雷拉和團隊一起認真做了預演，到時(shí)候喬?佩雷拉仍然可能節外生枝。任何事都能在一瞬間占據他的大腦——最近發(fā)生的一些事啦，他剛讀到的新聞啦，突然想起很早以前一件跟公司有關(guān)的事啦——最終這些瑣事能把游說(shuō)客戶(hù)的時(shí)間全部占滿(mǎn)。
雖然如此，我還是很樂(lè )于跟佩雷拉共事。忙碌了一整天，沒(méi)人比他更思維敏捷、判斷力超強，他還愿意花更多的時(shí)間去尋找更準確的答案。大家親切地稱(chēng)他為“喬伊老爸”，即便“不在狀態(tài)”的時(shí)候，他也會(huì )盡力用謙虛而又得體的方式與重要的客戶(hù)保持交流，而這種低調和正派恰好是華爾街上少之又少的品質(zhì)。我稍帶自私地認為，不論學(xué)好學(xué)壞，沒(méi)有人比佩雷拉更愿意傳授經(jīng)驗，也沒(méi)有人比他更風(fēng)趣。
除了為人風(fēng)格獨特，佩雷拉還是個(gè)卓有成效的領(lǐng)導者。就像他所崇拜的羅納德?里根一樣，他對一些基本原則矢志不渝，他讓每個(gè)人明白應遵守哪些基本原則，違反這些原則會(huì )受到什么樣的懲罰。摩根士丹利內部普遍都知道，佩雷拉的有效覆蓋客戶(hù)是指什么，也知道他對哪些行為舉止看不順眼。他對夸夸其談?wù)叨慈粲^(guān)火，對人群中的是非曲直明察秋毫。他極其倚重他的副手麥吉德，而后者則把佩雷拉的指導原則貫徹到員工薪酬和人事任命的決策過(guò)程之中。
最后，也是對于任何專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構的有效管理最關(guān)鍵的一點(diǎn)，佩雷拉確保自己參與每天的客戶(hù)服務(wù)工作。研究發(fā)現，當專(zhuān)業(yè)人員的價(jià)值主要表現為爭得業(yè)務(wù)的能力時(shí)，其團隊領(lǐng)導就要證明自身在這方面的能力，否則，將無(wú)法帶領(lǐng)這些專(zhuān)業(yè)人員。特別是在掙到錢(qián)才是硬道理的投資銀行里，一個(gè)管理者如果不能顯示自己是一臺“掙錢(qián)的機器”，那他很快就會(huì )失去手下人對他的尊重。如果他高高在上，僅僅像個(gè)官僚主義者，對重大決策總是放馬后炮，那他就會(huì )變得越來(lái)越孤立，人們對他的怨恨會(huì )與日俱增。一個(gè)管理者參與各行業(yè)組的重要客戶(hù)之中，就可以在做人事和薪酬決策時(shí)避免盲目主觀(guān)，并讓人心悅誠服。按照常理來(lái)說(shuō)，一個(gè)能拼取項目的人未必就是一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，至少在投資銀行是這樣的，不過(guò)，能不能掙錢(qián)卻是登上領(lǐng)導臺階的必要（如果不是充分）條件。盡管每個(gè)人都碰到過(guò)“喬伊老爸”把客戶(hù)會(huì )議弄得一團糟的局面，但是沒(méi)有人會(huì )否認佩雷拉是摩根士丹利最呼風(fēng)喚雨的人物。
由佩雷拉（或者另外那些和他有著(zhù)相同判斷力和信用度的人）在摩根士丹利坐鎮，掌管那些有點(diǎn)各行其是的行業(yè)小組和職能部門(mén)，我覺(jué)得這是確保這家公司不至于運作失控的關(guān)鍵。我和佩雷拉挺合得來(lái)，他在我們初次見(jiàn)面的時(shí)候就以個(gè)人名義擔保，如果我能加入摩根士丹利，他會(huì )不遺余力地助我成功。 |
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