美國華盛頓特區：通用電氣公司的首席執行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng )想”新計劃，承諾作為大型制造企業(yè)，通用電氣在環(huán)保產(chǎn)品方面的投資將增加一倍，包括從節能燈泡到工業(yè)規模的水凈化系統以及更高效的噴氣式引擎等。以數百萬(wàn)美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問(wèn)題的良藥。

美國阿肯色州本頓維爾：在一次對股東的演說(shuō)中，沃爾瑪公司首席執行官李·斯科特陳述了他對“21世紀的領(lǐng)導力”的定義。他的新宣言的核心是對增進(jìn)公司環(huán)�？�(jì)效的一些承諾。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標是使用100%的可再生能源（如風(fēng)能和太陽(yáng)能），并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進(jìn)項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環(huán)保的產(chǎn)品：沃爾瑪銷(xiāo)售的某些魚(yú)類(lèi)將必須產(chǎn)自可持續發(fā)展的漁場(chǎng)，服飾供應商將使用有機棉之類(lèi)的材料�！拔覀兿嘈胚@些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng )新性的企業(yè)�！彼箍铺貜娬{。

無(wú)論從市值還是銷(xiāo)售額來(lái)說(shuō)，通用電氣和沃爾瑪都是人類(lèi)歷史上最大的企業(yè)之一。當你說(shuō)到“綠色”這個(gè)詞的時(shí)候，立即進(jìn)入腦海的不會(huì )是這兩家公司。但是它們并非絕無(wú)僅有的案例。像高盛和蒂芙尼這樣業(yè)務(wù)相去甚遠的公司也都宣布了與環(huán)保相關(guān)的動(dòng)議�！度A盛頓郵報》評論說(shuō)，通用電氣的行動(dòng)是“正在悄無(wú)聲息地改變全球企業(yè)的綠色革命中，迄今為止最為引人注目的實(shí)例”。

究竟發(fā)生了什么事？為什么這些世界上最大、最強、最追逐利潤的企業(yè)都在談環(huán)境保護？簡(jiǎn)而言之，因為它們不得不這么做。公司所面臨的壓力是切實(shí)存在而且不斷增長(cháng)的，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集群幾乎毫無(wú)例外地面臨著(zhù)一系列無(wú)可避免的由環(huán)境帶來(lái)的新問(wèn)題。像所有變革一樣，這一新的綠色浪潮會(huì )帶來(lái)前所未有的挑戰。

新的壓力

在這股綠色浪潮背后，有兩個(gè)密不可分的壓力來(lái)源。

首先，自然資源的有限性會(huì )限制企業(yè)運營(yíng)、市場(chǎng)重組，甚至有可能威脅到地球的安寧。

其次，企業(yè)所面對的關(guān)心環(huán)境的利益相關(guān)方越來(lái)越多。

全球變暖、缺水、物種滅絕（或者說(shuō)生物多樣性被破壞）、越來(lái)越多的跡象表明人體及動(dòng)物體內存有有毒化學(xué)物質(zhì)——這些問(wèn)題以及眾多其他問(wèn)題越來(lái)越多地影響著(zhù)企業(yè)乃至社會(huì )的運作方式。誰(shuí)能更好地迎接挑戰并找到解決方案，誰(shuí)就將站在競爭的頂峰。

我們要強調的是，所有這些問(wèn)題在科學(xué)上并不是非黑即白。有些問(wèn)題，如臭氧層空洞或缺水，是非常明顯的，其趨勢顯而易見(jiàn)。而對于其他問(wèn)題，尤其是氣候變化問(wèn)題，仍有人持懷疑態(tài)度。但是已有足夠明確的證據，而且也有足夠的科學(xué)共識要求我們立刻采取一些措施。

目前，各界廣泛認為應該對這些問(wèn)題提起注意。作為影響企業(yè)行為的傳統超級力量，政府從未放手。而推動(dòng)力量還遠不止于此。世界各國的監管部門(mén)也不再對污染問(wèn)題視而不見(jiàn)。民眾絕不會(huì )允許這種情況發(fā)生。社會(huì )各界也都付出很多努力，來(lái)控制污染物的排放，并讓污染制造者為他們給環(huán)境造成的危害付出代價(jià)。在商業(yè)領(lǐng)域，現在有其他一些方面的力量在環(huán)保問(wèn)題上起著(zhù)更突出的作用。非政府組織、顧客以及員工，越來(lái)越多地對形形色色的此類(lèi)問(wèn)題提出尖銳的質(zhì)疑，并呼吁采取行動(dòng)。僅舉一例�；萜毡硎�，在2004年，有60億美元的新生意就是部分依賴(lài)于如何應答客戶(hù)關(guān)于公司在環(huán)境和社會(huì )效益方面的要求，這個(gè)金額比2002年提高了660%。這些需求開(kāi)始重塑市場(chǎng)，帶來(lái)了新的商業(yè)風(fēng)險，也為準備好回應此類(lèi)需求的企業(yè)創(chuàng )造了機會(huì )。

不斷演變的挑戰

環(huán)境問(wèn)題，過(guò)去集中表現為人們對“成長(cháng)的限制”以及主要自然資源（例如石油和工業(yè)金屬）將慢慢耗盡的前景的擔憂(yōu)。而這些擔心往往有些過(guò)分夸張。另外一方面的擔心集中在污染方面，現已證明這種擔心是更為持久的。我們知道人類(lèi)能夠顛覆自然——小到地方水道，大到全球空氣、吸收污染物、提供我們所需要的根本的生態(tài)系統服務(wù)，諸如干凈的水、可呼吸的空氣、穩定的氣候，以及豐產(chǎn)肥沃的土地等。

最近的大事件是，在環(huán)保陣線(xiàn)上出現了一批新的利益相關(guān)方，包括銀行和保險公司。連一直像激光一樣只緊緊盯住投資回報的金融服務(wù)業(yè)都開(kāi)始為環(huán)境問(wèn)題擔心了，你就知道有大事發(fā)生了。華爾街巨擘高盛公司宣布將要“推進(jìn)保護森林和防范氣候變化的行動(dòng)”。高盛宣稱(chēng)，將“鼓勵”其客戶(hù)更重視環(huán)保問(wèn)題，他們許諾將在替代性能源開(kāi)發(fā)方面投資10億美元，并已購買(mǎi)了一家建造風(fēng)力發(fā)電廠(chǎng)的公司。即使是對高盛而言，10億美元也不是一個(gè)僅用來(lái)做個(gè)姿態(tài)的小數目。J·P·摩根、花旗集團，以及其他知名大公司也作出了類(lèi)似的承諾，并且已經(jīng)紛紛簽署了“赤道原則”（要求對大宗貸款作環(huán)保方面的評估）。

如果你想了解自然的力量和新出現的利益相關(guān)方聯(lián)手打出的組合拳會(huì )給一個(gè)企業(yè)造成怎樣的重擊，只需要問(wèn)問(wèn)可口可樂(lè )的最近兩位前任首席執行官——道格·艾維斯特（Doug Ivestor）和道格·達夫特（Doug Daft）就知道了。僅僅在過(guò)去的5年內，這個(gè)全世界最大的軟飲料生產(chǎn)商就因為水資源耗費的問(wèn)題遭受了來(lái)自印度的憤怒聲討，而且迫于壓力不得不停止使用會(huì )破壞臭氧層的制冷劑。此外，可口可樂(lè )還由于其達薩尼瓶裝水未能通過(guò)歐盟的純凈水質(zhì)量檢測，被迫將這款旗艦產(chǎn)品撤出英國市場(chǎng)�，F在，可口可樂(lè )公司有了專(zhuān)職負責環(huán)境和水資源問(wèn)題的副總裁杰夫·希伯萊特（Jeff Seabright）和新任首席執行官內維爾·艾斯戴爾（Neville Isdell，內維爾于2008年7月辭去首席執行官一職），他們與公司的環(huán)境顧問(wèn)委員會(huì )密切合作，本書(shū)的作者之一丹尼爾正是這個(gè)顧問(wèn)委員會(huì )的成員之一。

環(huán)保思維的商業(yè)案例

我們認為，在核心戰略中添加環(huán)保視角有三個(gè)基本原因：潛在贏(yíng)利、對潛在虧損風(fēng)險的管理，以及基于道德價(jià)值對環(huán)保職責的考慮。

潛在贏(yíng)利

沒(méi)有人能夠預測到豐田公司的油電混合動(dòng)力汽車(chē)普銳斯的成功，包括熟知汽車(chē)市場(chǎng)的豐田自己。鑒于電動(dòng)車(chē)以往的糟糕業(yè)績(jì)記錄，這一冒險看起來(lái)絕不是一條通向贏(yíng)利的坦途。

然而豐田汽車(chē)的高層卻看到了這條路前面的潛在價(jià)值。他們真是太正確了。經(jīng)過(guò)長(cháng)達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車(chē)動(dòng)向》（Motor Trend）雜志評選出的“年度汽車(chē)”稱(chēng)號。在那時(shí)，顧客們要等待6個(gè)月之久才能提到他們的混合動(dòng)力車(chē)。正當底特律的汽車(chē)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，數萬(wàn)工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價(jià)”的時(shí)候，豐田卻在提高售價(jià)，擴大生產(chǎn)，2006年的利潤達到了創(chuàng )紀錄的118億美元，離全球頭號汽車(chē)制造商的桂冠更近了一步。

豐田致力于環(huán)保并不是偶然的。早在20世紀90年代初期，當豐田計劃設計21世紀的汽車(chē)時(shí)，就已經(jīng)把環(huán)保作為一個(gè)重大的主題，將其看得比汽車(chē)制造商一貫重視的所有賣(mài)點(diǎn)，諸如車(chē)的大小、速度、性能，甚至吸引靚女帥哥的能力等更為重要。這真是明智之舉。

同樣，英國石油公司把自己重新塑造為一個(gè)能源品牌，準備向石油之外的領(lǐng)域進(jìn)軍，開(kāi)始投資于可再生能源。這些企業(yè)已經(jīng)認識到，最好主動(dòng)改造自己的市場(chǎng)環(huán)境，捍衛自己的地盤(pán)，以防他人來(lái)分一杯羹。

我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問(wèn)題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng )新性和進(jìn)取性，比大多數人更早發(fā)現新出現的問(wèn)題，從而為應對影響市場(chǎng)的不可預測的力量作好更充分的準備。他們也更擅長(cháng)發(fā)現新的機會(huì )，幫助客戶(hù)降低成本并減輕環(huán)保方面的負擔。他們重新改造產(chǎn)品和服務(wù)，以響應客戶(hù)的需求，從而促進(jìn)了收入的增長(cháng)，并提高了客戶(hù)的忠誠度。

這些聰明的企業(yè)從環(huán)保節能方面挖掘出來(lái)的“黃金”包括更高的收入、更低的運作成本，甚至可以從某些銀行獲得更低的貸款利率，因為這些銀行認為，認真構建環(huán)保管理系統的企業(yè)所面臨的風(fēng)險相對較低。他們同時(shí)也收獲了軟性效益，包括更富創(chuàng )新性的企業(yè)文化、更高的“無(wú)形”價(jià)值，以及企業(yè)誠信度和品牌信任度的提高等。

專(zhuān)家學(xué)者們發(fā)現，如今企業(yè)面對的是一個(gè)新世界：競爭優(yōu)勢的傳統構成元素，如獲得更廉價(jià)的原料和較低的資金成本等，由于商業(yè)化的加劇已被削弱殆盡。在這個(gè)已經(jīng)改變了的競技場(chǎng)中，重視綠色環(huán)保為企業(yè)創(chuàng )新及創(chuàng )造持久價(jià)值并建立競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)至關(guān)重要的新途徑。耐克公司的高層管理人員菲爾·貝里（Phil Berry）對此進(jìn)行了簡(jiǎn)要說(shuō)明：“我們有兩個(gè)信條：第一，創(chuàng )新是我們的本性；第二，做正確的事。但是我們圍繞可持續發(fā)展所做的任何事情，其實(shí)都是基于第一點(diǎn)，也就是創(chuàng )新�！�

潛在的虧損風(fēng)險

在石油巨擘殼牌公司內部，經(jīng)理人使用TINA——There Is No Alternative（我們別無(wú)選擇）這個(gè)縮寫(xiě)，來(lái)解釋他們?yōu)槭裁匆�做某件事�?/SPAN>

對于他們來(lái)說(shuō)，考慮氣候的變化對公司的影響，或是關(guān)心利益相關(guān)方對公司的看法，已經(jīng)不再是一個(gè)可有可無(wú)的選擇，而是理所當然的事情了。即使在尼日利亞這樣的地方，在處理與地方政府和社會(huì )團體之間備受矚目的問(wèn)題時(shí)，殼牌仍會(huì )持續改善與其利益相關(guān)方的關(guān)系。公司花費了數百萬(wàn)美元，用于與主要油氣田項目（例如加拿大艾伯塔省的阿薩巴斯卡巨型油砂礦）附近的居民合作。

作為殼牌著(zhù)名的方案規劃團隊的領(lǐng)導人，阿爾伯特·布雷桑德（Albert Bressand）幫助公司高管們思考哪些問(wèn)題會(huì )長(cháng)期危害公司的利益。

正如他告訴我們的，“我們是市場(chǎng)的囚徒……有人可以隨時(shí)吊銷(xiāo)我們的營(yíng)業(yè)執照”。所謂營(yíng)業(yè)執照，其暗含的意思很簡(jiǎn)單：基本上來(lái)說(shuō)，社會(huì )允許公司存在，并給予它們一定的活動(dòng)余地；但如果你的公司逾越了界限，社會(huì )可能會(huì )作出極為嚴厲的回應，嚴重的時(shí)候甚至會(huì )毀掉公司。當會(huì )計師事務(wù)所巨頭安達信隨著(zhù)安然丑聞而瞬間灰飛煙滅的時(shí)候，曾在安達信任職的各位合伙人才從巨大的損失中汲取了教訓�；蛘�，你還記得化工業(yè)龍頭老大美國聯(lián)合碳化物公司的例子嗎？1984年，他們在印度博帕爾造成了毒氣泄漏事件，致使3 000多人喪生。從此之后，聯(lián)合碳化物公司分崩離析，最終被陶氏化學(xué)公司（Dow）所吞并。

更為嚴重的是，社會(huì )對企業(yè)行為的期望正在改變。濫用地方環(huán)境的企業(yè)會(huì )發(fā)現其擴大運營(yíng)的計劃無(wú)法得到批準。監管部門(mén)、政治家以及地方團體，對友好的鄰居設置的障礙會(huì )相對少一些。

重工業(yè)企業(yè)會(huì )特別注意這一社會(huì )許可證的問(wèn)題，但其他企業(yè)也能感受到它的威力。經(jīng)過(guò)多年無(wú)拘無(wú)束的自由擴張之后，沃爾瑪也遭遇了來(lái)自抗議者的強烈攻擊。他們指出沃爾瑪的店鋪無(wú)計劃地過(guò)快增長(cháng)，四處蔓延，破壞了濕地，并且威脅到了水資源供給。在一些社區，監管者也加入攻擊的聲浪中，開(kāi)始抨擊這個(gè)零售大鱷的擴張計劃。在內部會(huì )議上，沃爾瑪的首席執行官李·斯科特告訴他的高管們，他們在可持續發(fā)展方面所作的努力將會(huì )保護公司不至于失去其“發(fā)展許可證”。

環(huán)境方面的挑戰可以看成是供水管道上的一連串小漏洞，它們會(huì )令企業(yè)的價(jià)值慢慢地流失。它們也可能突然出現，就像大壩上的一個(gè)大裂縫，能夠危及整個(gè)企業(yè)的生死存亡�；蛟S，問(wèn)題在于，對于用來(lái)控制和消除污染的超出預料的成本，沒(méi)有人為其作出預算，就像�？松�瓦爾迪茲號油輪泄漏事件那樣舉世震驚的大災難一樣。另一些情況下，對這些問(wèn)題管理失當所造成的損失可能危及個(gè)人，比如對不當處理有毒廢棄物負有責任的高管可能會(huì )遭受牢獄之災。

在減少廢棄物和節約資源方面作出的努力，通常被稱(chēng)為“環(huán)保效益”，節約的資金幾乎可以立竿見(jiàn)影地表現在企業(yè)的凈利潤上。重新設計一個(gè)節能程序，將會(huì )降低燃油和天然氣價(jià)格波動(dòng)對你的影響。重新設計你的產(chǎn)品，使它不含有有毒物質(zhì)，這樣你能減輕監管方面的負擔，并可能避免未來(lái)發(fā)生損害企業(yè)價(jià)值的事故。這些努力可以降低商業(yè)風(fēng)險，同時(shí)保護企業(yè)一直以來(lái)辛辛苦苦收獲到的“黃金”——可靠的現金流、品牌價(jià)值，以及顧客忠誠度等。

做正確的事

在研究過(guò)程中，我們不斷地詢(xún)問(wèn)企業(yè)高管，為什么他們的公司會(huì )啟動(dòng)環(huán)保計劃，其中一些計劃會(huì )預先耗費不菲的資金，并且能否得到回報還不確定。超出你的想象，并且大大超出我們預期的是，他們說(shuō)這是該做的正確的事。

他們的環(huán)保思維和行動(dòng)是以?xún)r(jià)值為基礎的嗎？?jì)r(jià)值并不是主要影響因素。至少我們訪(fǎng)問(wèn)企業(yè)高管時(shí)，所聽(tīng)到的并非如此。對他們中的大多數人來(lái)說(shuō)，道義需求并非唯一要務(wù)，它還與業(yè)務(wù)需求密切相關(guān)。構建有著(zhù)公認價(jià)值的企業(yè)已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的重要因素，無(wú)論企業(yè)的員工數量是兩名還是兩萬(wàn)名。做正確的事，吸引最優(yōu)秀的人才，增加品牌價(jià)值，并與顧客及其他利益相關(guān)方建立信任關(guān)系。事實(shí)上，很難想象一家企業(yè)對長(cháng)期成功的重視程度勝過(guò)利益相關(guān)方之間的相互信任——這種信任更容易失去。投資界的傳奇人物沃倫·巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“建立起良好信譽(yù)要用20年，而毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點(diǎn)，你的行事方法就會(huì )有所不同�！�

諾貝爾獎獲得者、經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）認為，“企業(yè)的主要社會(huì )責任就是增加利潤”，但即便是同意他這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的人也無(wú)法忽視，越來(lái)越多的各階層人士認為企業(yè)有責任作出更多努力。企業(yè)

環(huán)保職責的理論，不一定源于認為關(guān)懷自然界是應做的正確之事的個(gè)人信念。如果關(guān)鍵的利益相關(guān)方認為環(huán)保問(wèn)題很重要，那么環(huán)保就是你的企業(yè)要做的正確的事。

擴大中的力量

伴隨著(zhù)威脅與機遇，綠色浪潮正在經(jīng)受著(zhù)劇烈變革陣痛的商圈中興起。企業(yè)正面臨一個(gè)又一個(gè)大潮流，它們與綠色浪潮效應交互作用，加速變革，并擴大環(huán)保風(fēng)潮的影響及范圍。

全球化與本土化

正如作家托馬斯·弗里德曼（Thomas Friedman）所描述的，外包服務(wù)只不過(guò)是冰山的一角。全球商品與服務(wù)市場(chǎng)的“扁平化”會(huì )對所有行業(yè)都造成沖擊。中國和印度經(jīng)濟的持續增長(cháng)可能對全世界，尤其是北美和歐洲的企業(yè)帶來(lái)深遠影響。

經(jīng)濟一體化和貿易自由化更加劇了競爭。全球化為很多人創(chuàng )造了機會(huì )，但基本上還是令規模大的經(jīng)濟體受益。不過(guò)，規模也令人們對企業(yè)過(guò)大的權力產(chǎn)生懷疑。大企業(yè)的商業(yè)行為，包括他們對環(huán)境的影響，也承受著(zhù)更多目光的嚴格審視。

與此同時(shí)，我們的世界正在分化，利基市場(chǎng)需要的是量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，麥當勞在其印度的很多店里提供咖喱飯，而不是它的招牌產(chǎn)品漢堡包。以滿(mǎn)足本地需求和偏好的方式運營(yíng)已經(jīng)越來(lái)越有必要。而各種規模的環(huán)保問(wèn)題，從完全本地性的小問(wèn)題，到無(wú)法逃避的全球性大問(wèn)題，令已經(jīng)讓人望而生畏的管理挑戰更添了復雜性。

不安全感

“9·11”事件之后，對安全問(wèn)題的緊張情緒席卷美國和世界上很多其他地區，改變了公眾的態(tài)度和政治格局。除了對恐怖主義的恐懼外，對中東石油的過(guò)度依賴(lài)，也令公眾愈加憂(yōu)心忡忡。越來(lái)越多的人表示，愿意支付更多的費用來(lái)購買(mǎi)離家更近的能源，包括風(fēng)能和太陽(yáng)能等替代能源。因此，能源業(yè)的未來(lái)與過(guò)去迥異，對環(huán)境會(huì )產(chǎn)生深遠的影響。

小政府，大企業(yè)

隨著(zhù)大政府時(shí)代的結束，公眾對企業(yè)承擔起滿(mǎn)足社會(huì )需求的角色的期望日趨增加。很多人會(huì )說(shuō)美國的監管系統正變得日益松散，但是，在歐洲，似乎各項法規正在對企業(yè)施加更大的壓力。在全世界，普遍的共識是企業(yè)應自發(fā)地做更多工作，不僅限于環(huán)保，還應關(guān)注眾多其他社會(huì )問(wèn)題，包括扶貧、教育以及醫療保健等。對于這些期望是否適當的爭議日趨激烈，但當前的趨勢顯而易見(jiàn)。對企業(yè)社會(huì )責任（CSR）的日益關(guān)注已是普遍情況。

大企業(yè)所背負的期望則更高。各大跨國公司，因其全球觸角以及無(wú)處不在的影響力，受到了比小公司更高標準的要求。獲利更多者，大眾對其期望也就更多。在其他國家開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)必須對將受到的特別嚴格的審查有所預見(jiàn)�？煽诳蓸�(lè )的例子對此作出了有力的說(shuō)明。因為其位于印度喀拉拉邦的工廠(chǎng)的用水問(wèn)題，可口可樂(lè )不得不面對印度國內一浪又一浪的抗議。而與其相距不遠的印度本土釀酒廠(chǎng)商翠鳥(niǎo)公司（Kingfisher），盡管所耗用的水量遠高于可口可樂(lè )，卻未招致任何責難。

新興經(jīng)濟體中中產(chǎn)階級的崛起

僅以一項統計為例：預計到2050年，中國和印度的汽車(chē)數量將從現在的1 700萬(wàn)輛增加到11億輛（沒(méi)錯，超過(guò)10億）。在發(fā)展中國家里，新增的數以?xún)|計的中產(chǎn)階級都在追求西方式的生活質(zhì)量，他們幾乎在每個(gè)行業(yè)都會(huì )引起震動(dòng)。對那些對此已經(jīng)作好準備的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)新市場(chǎng)將帶給他們極為可觀(guān)的商機。但是，消費方面的增長(cháng)同樣也會(huì )帶來(lái)威脅——對自然資源造成破壞，以及對地球造成污染，其后果可能是前所未有的。

持續不斷的貧困壓力

盡管中產(chǎn)階級有了大幅增長(cháng)，在亞洲尤為顯著(zhù)，但很多發(fā)展中地區仍在繼續與持久的貧困作斗爭。人口的擴張使有限的資源更加緊張。貧困催生了當地的短視行為，進(jìn)而轉化為對環(huán)境的破壞。比如，人們砍伐樹(shù)木作為燃料，而無(wú)視這種行為帶來(lái)的水土流失以及其他負面后果。

因此，在中產(chǎn)階級擴大消費引發(fā)了一系列環(huán)保威脅的同時(shí)，持久的貧困問(wèn)題也帶來(lái)了同樣嚴重的社會(huì )與生態(tài)方面的挑戰，這都是企業(yè)界甘冒風(fēng)險努力想避免的。正如一位身處發(fā)展中地區的荷蘭銀行駐巴西分支機構——荷蘭銀行里約分行的高層主管所評述的，“在失敗的社會(huì )中，企業(yè)是無(wú)法成功的”。

更先進(jìn)的科學(xué)和技術(shù)

很多環(huán)境問(wèn)題隱含的科學(xué)原理正變得日益清晰。但是，伴隨著(zhù)這種透明度而來(lái)的，是應對這些問(wèn)題的必要性的凸顯�！吧�物監測”以及其他更靈敏的測量工具，現在幾乎可以識別出環(huán)境中的每種微量的化學(xué)物或排放物，不論其存在于北極圈的北極熊體內，抑或是在美國俄亥俄州婦女的乳汁中。即便是讓人們暴露在十億分之幾級別的污染物下，也有可能觸發(fā)日益擴張的環(huán)境擁護者團體的抗議行動(dòng)。從積極的角度來(lái)看，納米技術(shù)等新開(kāi)發(fā)的技術(shù)能夠為環(huán)境問(wèn)題提供解決方案，并為那些有進(jìn)取精神的企業(yè)創(chuàng )造商機。

透明度與責任

“網(wǎng)絡(luò )改變一切”似乎已經(jīng)是過(guò)時(shí)的新聞了，但數碼時(shí)代泛起的漣漪依然持續影響著(zhù)我們的經(jīng)濟與社會(huì )。著(zhù)名的摩爾定律預測說(shuō)，微芯片上晶體管的密度每過(guò)18個(gè)月就會(huì )增加一倍。這一趨勢已經(jīng)應驗了40年，毫不留情地不斷驅使計算能力的提高和數碼科技成本的下降。對于地球上的幾十億人來(lái)說(shuō)，要獲得無(wú)窮無(wú)盡的各種信息——當然其中可能還有一定數量的虛假信息——僅僅需要點(diǎn)擊一下鼠標。

互聯(lián)網(wǎng)提供的前所未有的透明度，正在改變商業(yè)世界。在博客遍地開(kāi)花，連公司里也不例外的情況下，企業(yè)或者企業(yè)供應商的運營(yíng)中若有任何地方出現任何錯誤，都有可能幾乎同步地暴露在網(wǎng)絡(luò )上。正如《紐約時(shí)報》所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)“給憤怒的聲音提供了一個(gè)更公開(kāi)的釋放渠道。博客圈里到處都是嚴厲批評可口可樂(lè )、沃爾瑪以及其他大公司的帖子，內容從水資源消耗到不公平的雇用行為以及危險的煙囪排放等，無(wú)所不包”。而這些并不是科技發(fā)燒友的無(wú)聊閑談。博主們開(kāi)啟的話(huà)題可能在眨眼之間就從網(wǎng)絡(luò )上傳播到大眾中間。

在這個(gè)透明度越來(lái)越高、獲得信息的成本越來(lái)越低的世界中，何人應為何事負責變得越來(lái)越明晰。由于越來(lái)越容易追溯到污染和有毒化學(xué)物的源頭，我們將會(huì )知道是哪些人制造、運輸、使用并棄置了這些有害物質(zhì)。毋庸置疑，擔當全責是新的標準。

誰(shuí)應關(guān)注？

對于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，新的環(huán)保視點(diǎn)是一種變革，將帶來(lái)嶄新的思路、全新的市場(chǎng)、更多贏(yíng)利，并增加價(jià)值。而對于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)保視點(diǎn)會(huì )以更為謹慎的漸進(jìn)方式浮現出來(lái)，成為企業(yè)戰略的另一個(gè)重要元素。這些企業(yè)不會(huì )即刻就從環(huán)保行為中得到可觀(guān)的收益，而是隨著(zhù)時(shí)間的推移，從中獲得長(cháng)期的、持久的優(yōu)勢。對于大型重工業(yè)企業(yè)而言，從環(huán)保中獲益簡(jiǎn)直是板上釘釘的事情。但是，較小、較“干凈”的企業(yè)，也會(huì )獲得意料之外的收益。

在當今的世界里，任何企業(yè)，無(wú)論大小，無(wú)論是在本地經(jīng)營(yíng)還是跨國經(jīng)營(yíng)，無(wú)論是從事制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，如果漠視環(huán)保問(wèn)題，都將無(wú)法承受其后果。當然，這股綠色浪潮所帶來(lái)的機遇和風(fēng)險，對于不同企業(yè)、不同行業(yè)也有所不同。在取得環(huán)保優(yōu)勢時(shí)，大環(huán)境有著(zhù)重要的影響。沒(méi)有哪種戰略或工具對所有企業(yè)、所有情況都奏效。但環(huán)保潮流的發(fā)展已經(jīng)成為幾乎每家機構的日常要素。躲避這股潮流，一味認為這股潮流將很快過(guò)去的企業(yè)，終將因其百折不撓地持久存在而失望。

小企業(yè)為何應該關(guān)注？

那么對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)又怎樣呢？它們可以對此袖手旁觀(guān)嗎？一句話(huà)，絕不可能。這有5個(gè)原因。

以往只針對大企業(yè)的法律也漸漸開(kāi)始用來(lái)規范小企業(yè)。就連面包店和加油站現在都必須遵守空氣清潔法。

謀求改變個(gè)人的消費選擇從政治上來(lái)說(shuō)仍存有難度，但環(huán)保組織卻完全可以要求小企業(yè)控制其對環(huán)境的影響。因此，盡管個(gè)人車(chē)輛不會(huì )受到非政府組織的攻擊，但出租車(chē)或貨車(chē)的尾氣排放卻是相對來(lái)說(shuō)更受關(guān)注的目標。

信息時(shí)代降低了跟蹤小規模行動(dòng)者的成本。新型傳感器、信息系統和通信技術(shù)，使得追蹤污染以及監控法規遵守情況的成本日益下降。即便是極小的企業(yè)，現在也會(huì )發(fā)現難以逃脫各種監控。

大客戶(hù)也會(huì )對其小供應商施加壓力，要求它們遵守環(huán)保標準。紐約一家很小的軟件開(kāi)發(fā)商發(fā)現，他們必須回答東京一家電信公司的嚴苛的問(wèn)題，這家電信公司對其供應鏈有著(zhù)嚴格的審核程序。要保持其優(yōu)選供應商的身份，這家小公司必須實(shí)施環(huán)境管理系統——如此大的系統遠遠超過(guò)小企業(yè)的使用范疇。

與規模更大的競爭者相比，小企業(yè)的運作更為靈活。富有進(jìn)取精神的小企業(yè)會(huì )迅速行動(dòng)，利用情況變化的時(shí)機滿(mǎn)足利基需求。Q Collection是一家“可持續發(fā)展型”家具公司，他們生產(chǎn)的沙發(fā)、桌椅等產(chǎn)品均不使用有毒漆料，所用的木材也全部取自可持續開(kāi)發(fā)的林區。雖然產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，價(jià)格高昂，但他們找到了希望使用自然材質(zhì)的室內設計師顧客群。另外，夏威夷的Kona Blue公司也推出了環(huán)境友好型漁場(chǎng)，以滿(mǎn)足消費者對無(wú)激素、無(wú)抗生素喂養的魚(yú)類(lèi)日益增長(cháng)的需求。

追求環(huán)保優(yōu)勢的企業(yè)有何表現？

在4年的調研過(guò)程中，我們研究了數十家企業(yè)，其中有數家從20世紀70年代以來(lái)在思維方式上鮮有進(jìn)步。對于法規，他們是牢騷滿(mǎn)腹，遵守起來(lái)也是勉勉強強。

誰(shuí)最應關(guān)注？

盡管我們認為任何對健康的環(huán)境和健康的企業(yè)感興趣的人，本書(shū)都會(huì )有所助益，但很顯然，有些企業(yè)需要比其他企業(yè)更加關(guān)注這些問(wèn)題，而有些企業(yè)已為獲得更多潛在利益作好了準備。我們認為，具有以下特點(diǎn)的企業(yè)將面臨越來(lái)越多的風(fēng)險與回報：

�~品牌曝光率高。具有良好商譽(yù)和大量無(wú)形價(jià)值的企業(yè)，如可口可樂(lè )、寶潔以及麥當勞等，都面臨著(zhù)特殊的挑戰。

�~對環(huán)境有很大影響。采掘業(yè)或重工業(yè)企業(yè)，如英國石油、�？松�（Exxon）、美國鋁業(yè)（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必須對受到愈加嚴格的監督有所預期。

�~依賴(lài)自然資源。銷(xiāo)售魚(yú)類(lèi)、食品以及林產(chǎn)品的企業(yè)，如嘉吉（Cargill）、雀巢和國際紙業(yè)（International Paper）等。在社會(huì )面臨真正的自然資源限制的時(shí)候，它們很可能會(huì )首當其沖。

�~目前受到監管。尤其是對于要處理有害物質(zhì)的企業(yè)，如杜邦（DuPont），或者從事公用事業(yè)等受?chē)栏癖O管的行業(yè)企業(yè)，如美國電力（AEP）。對這些公司而言，環(huán)保戰略扮演的角色更為重要。

未來(lái)受到監管的可能性更高。汽車(chē)廠(chǎng)商和電子產(chǎn)品制造商（如福特汽車(chē)和英特爾）正面臨著(zhù)歐洲有關(guān)產(chǎn)品回收制法律的新挑戰，回收制要求制造商負責對顧客使用完的本公司產(chǎn)品進(jìn)行處置。

對人才的競爭更加激烈。從事服務(wù)業(yè)或“新經(jīng)濟”的企業(yè)，如花旗銀行、英特爾、微軟等，其主要資產(chǎn)就是人才，如果員工不滿(mǎn)意公司的價(jià)值取向，他們可能抬腳離開(kāi)，因此這類(lèi)企業(yè)必須時(shí)刻密切關(guān)注環(huán)保問(wèn)題。

市場(chǎng)勢力小。依賴(lài)于大客戶(hù)的企業(yè)，可能因客戶(hù)開(kāi)始提出環(huán)保要求而被迫采取環(huán)保措施，大多數中小型B2B公司都屬于這種類(lèi)型。同時(shí)，那些處于競爭極為激烈的行業(yè)的企業(yè)，如小型廢棄物處理企業(yè)，迫于巨大壓力也不得不推出環(huán)保計劃以領(lǐng)先于競爭對手，而這些計劃可能會(huì )增加成本，或長(cháng)期來(lái)看可能無(wú)法贏(yíng)利。

在環(huán)保方面聲譽(yù)良好。那些有歷史問(wèn)題的企業(yè)將會(huì )受到更多監督。而過(guò)去有良好紀錄的企業(yè)則會(huì )有更大余地，而且可能會(huì )因其良好聲譽(yù)而在商場(chǎng)上受益。其他企業(yè)開(kāi)始看到做得“比監管要求更進(jìn)一步”所帶來(lái)的商機，其中一些已經(jīng)著(zhù)手于大膽的新計劃，以為世界環(huán)保問(wèn)題提供解決方案。例如，通用電氣計劃銷(xiāo)售可再生能源、高效發(fā)電設備、水凈化設備等。

掌握了環(huán)保與商業(yè)如何“對接”的企業(yè)，已經(jīng)著(zhù)手減少對環(huán)境的影響，即“環(huán)境足跡”，同時(shí)產(chǎn)生可觀(guān)的利潤以及持久的環(huán)保優(yōu)勢。這樣的企業(yè)并非“千企一面”。它們規模不一，從全球性的財團到特殊用途紡織品制造商都有。不過(guò)，我們發(fā)現了某些模式。那些引領(lǐng)潮流的企業(yè)，其行為比僅僅遵守法規更進(jìn)一步，它們減少廢棄物，運營(yíng)更高效。它們將環(huán)保思維貫徹于運營(yíng)的方方面面。具體來(lái)說(shuō)，它們會(huì )：

設計創(chuàng )新產(chǎn)品，幫助客戶(hù)應對環(huán)境問(wèn)題，甚至創(chuàng )造新的環(huán)保定義市場(chǎng)空間。

推動(dòng)其供應商更好地為環(huán)保服務(wù)，甚至以此為標準選擇供應商。

收集數據以跟蹤環(huán)�？�(jì)效，并建立標準評估工作的進(jìn)展。

與非政府組織及其他利益相關(guān)方合作，以了解并找出環(huán)境問(wèn)題的創(chuàng )新解決方案。

通過(guò)建立富有雄心的目標、獎勵、培訓和各種工具，讓所有員工都擁有共同愿景，構建環(huán)保優(yōu)勢文化。

對于頂級公司來(lái)說(shuō)，在開(kāi)始的時(shí)候，環(huán)保管理是不得已而為之，但今天已不再如此。它們已將環(huán)保管理視為日常工作，致力于從環(huán)保戰略中挖掘財富。

環(huán)保戰略、可持續發(fā)展和企業(yè)社會(huì )責任

企業(yè)有很多種方式來(lái)談?wù)撍鼈兲幚憝h(huán)境和社會(huì )問(wèn)題的方法。有些將焦點(diǎn)放在“三重盈余”的業(yè)績(jì)或可持續發(fā)展上，有些將工作范疇放在企業(yè)社會(huì )責任、管理職責、公民義務(wù)，或者環(huán)境、健康以及安全等方面。所有這些方法都可以用來(lái)激發(fā)行動(dòng)并創(chuàng )造環(huán)保優(yōu)勢，而關(guān)鍵在于執行，包括商業(yè)運營(yíng)中的環(huán)保和社會(huì )問(wèn)題。但是每家企業(yè)都需要找出在自己的企業(yè)文化中能夠奏效的語(yǔ)言和組織結構。

在運營(yíng)層面上，管理可持續發(fā)展方面的問(wèn)題（無(wú)論企業(yè)如何稱(chēng)之），最有效的莫過(guò)于明確重點(diǎn)�？紤]環(huán)保挑戰時(shí)，如果同時(shí)考慮解決社會(huì )問(wèn)題，諸如醫療保健、扶貧幫困，以及如何服務(wù)金字塔底層的世界上最貧困人口組成的未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等，將很快令人感覺(jué)困難重重，灰心喪氣。我們的調研表明，管理環(huán)境問(wèn)題和社會(huì )問(wèn)題的技巧截然不同。例如，確保企業(yè)遵守空氣污染許可制度所需的技巧，與開(kāi)發(fā)完善的員工健康計劃所需技巧，兩者的相似之處甚微。

此外，環(huán)保事項較為具體，而社會(huì )問(wèn)題則不然。在環(huán)保領(lǐng)域中，法律所規范的義務(wù)通常更為明晰，例如，正確行事就會(huì )有可能獲得競爭優(yōu)勢。但這并不是說(shuō)社會(huì )問(wèn)題就不重要。實(shí)際上，其中有些是道德要求。但是，如同哈斯商學(xué)院（Haas Business School）的戴維·沃格爾（David Vogel）教授所闡述的那樣，用商業(yè)案例來(lái)討論社會(huì )問(wèn)題是很難做到的。由于以上原因，我們把中心問(wèn)題放在定義企業(yè)利用環(huán)保機遇的策略和工具上。

為什么社會(huì )問(wèn)題不容忽視？

雖然環(huán)境問(wèn)題和社會(huì )問(wèn)題帶來(lái)的挑戰不同，但它們都與企業(yè)聲譽(yù)緊密相關(guān)。任何企業(yè)如果認為自身良好的環(huán)保表現能掩蓋在社會(huì )表現方面的缺點(diǎn)，那只能是自欺欺人。舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪近來(lái)開(kāi)始致力于解決一系列環(huán)保問(wèn)題，包括可再生能源、可持續發(fā)展的漁業(yè)，以及土地使用所帶來(lái)的影響等。但在工資、醫療保健及勞資關(guān)系等基本社會(huì )問(wèn)題存在不足的情況下，他們不應寄望獲得任何企業(yè)責任方面的獎項。

環(huán)保優(yōu)勢來(lái)之不易

我們希望告訴大家，得到環(huán)保優(yōu)勢很容易。但是，就像要在任何方面出類(lèi)拔萃一樣，我們必須為之付出努力。我們知道，這種論點(diǎn)與很多關(guān)于“綠色商業(yè)”的書(shū)籍和文章的觀(guān)點(diǎn)大相徑庭。從3M等少數幾個(gè)領(lǐng)先企業(yè)展示了環(huán)保效益的回報開(kāi)始，力行環(huán)保就一直被描述為毫無(wú)疑問(wèn)之事。遺憾的是，并不是所有環(huán)保行為都會(huì )產(chǎn)生雙贏(yíng)結果。

開(kāi)發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品，將其成功推向市場(chǎng)，令顧客保持滿(mǎn)意，要做到這些已經(jīng)夠難了。再加上環(huán)保議題，雖然它會(huì )帶來(lái)新機遇，但也會(huì )讓管理挑戰變得更為復雜。獲得優(yōu)勢意味著(zhù)要學(xué)習新技能、使用新的運營(yíng)方式，并且還要做一些艱難的權衡。事實(shí)上，真實(shí)情況甚至更為微妙。有些計劃以傳統方式來(lái)衡量是“失敗”的，可是卻為公司創(chuàng )造了無(wú)形價(jià)值。企業(yè)通常很難判斷難以衡量的回報是否值得追求。

本書(shū)力圖呈現出通常被過(guò)于簡(jiǎn)化討論的問(wèn)題的細微之處。我們深入挖掘了真實(shí)經(jīng)驗的全部復雜之處，標明了成功的途徑，但也分析了未如預期發(fā)展的甚至是徹底失敗的計劃。從這些案例研究中，我們提取了正反兩方面的經(jīng)驗教訓，希望能讓正在追求環(huán)保優(yōu)勢的企業(yè)不必再從頭開(kāi)始。

環(huán)保計劃為什么失��？

企業(yè)戰略的失敗有很多原因，包括計劃不周、不專(zhuān)注，以及將錯誤人選安排在關(guān)鍵位置上等。但當企業(yè)投身環(huán)保領(lǐng)域時(shí)，有幾個(gè)特別的錯誤會(huì )給企業(yè)造成禍患：專(zhuān)注于錯誤問(wèn)題、錯誤理解市場(chǎng)、錯估消費者對綠色產(chǎn)品的反應、未能將環(huán)保思維完全整合到業(yè)務(wù)工作中。在第十章，我們將審視在調研中發(fā)現的13種常見(jiàn)失誤，但書(shū)中前面的部分也會(huì )觸及其中的一些問(wèn)題，以凸顯高管們所面對的挑戰。

實(shí)際上，環(huán)保計劃要做的工作并不少于其他項目，失敗的概率也是一樣的。美國經(jīng)典卡通人物科米蛙，一只大嘴布青蛙）說(shuō)得很對：綠化可不容易。但完善的環(huán)保計劃可帶來(lái)豐厚回報。

以財務(wù)數字來(lái)定義領(lǐng)先企業(yè)簡(jiǎn)單直接：選定衡量標準——股票業(yè)績(jì)、現金流，或者凈利潤，再找到表現最佳或者說(shuō)數字最高的企業(yè)即可。事實(shí)證明，確定誰(shuí)是環(huán)保領(lǐng)袖要難得多，通常很難找到可靠的數據。即使有的話(huà)，企業(yè)也往往以自己的方式衡量績(jì)效，而公認標準現在還未出現�；�本上，環(huán)保領(lǐng)域缺乏像金融界那樣由美國財務(wù)會(huì )計準則委員會(huì )（Financial Accounting Standards Board）所提供的架構和嚴密性。

在調研之初，我們曾嘗試使用可獲得的信息辨識領(lǐng)袖企業(yè)。（有關(guān)我們所使用的研究方法的詳細內容，請參考附錄一。）我們參考了創(chuàng )新戰略?xún)r(jià)值咨詢(xún)公司（Innovest Strategic Value Advisors）、可持續資產(chǎn)管理公司（Sustainable Asset Management，道瓊斯將其列入道瓊斯可持續發(fā)展指數）以及社會(huì )責任投資領(lǐng)域內其他公司的分析師推出的環(huán)保與可持續發(fā)展計分卡。我們將這些計分卡的排名與我們自己的數據相結合，其中也包括對企業(yè)高管所作的調查。在將范圍從5 000家企業(yè)縮小到200家之后，我們檢查了企業(yè)對環(huán)境影響的具體情況，如排放和能耗等。通過(guò)這個(gè)程序，我們列出了一個(gè)環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)名單，我們稱(chēng)之為“環(huán)保浪潮駕馭者”名單（見(jiàn)表1）。盡管這些數據不可避免地有不完整之處，但這個(gè)排名卻為我們深入了解企業(yè)與進(jìn)行訪(fǎng)談提供了一個(gè)起點(diǎn)。

在這些頂尖企業(yè)中，我們深入研究了數十家，探尋不同的行業(yè)、地域，以及對重要環(huán)保問(wèn)題的不同觀(guān)點(diǎn)。我們知道公眾對企業(yè)的感知度會(huì )對排名造成很大影響，因此在其中摻入了幾家企業(yè)，它們由于規模太小而通常不為眾人所知，但在業(yè)界卻頗負盛名，例如瑞士的紡織品制造商羅能紡織公司（Rohner Textil）。我們還特意找出了對環(huán)保行為不事聲張的頂尖企業(yè)，如家具制造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及移動(dòng)電話(huà)巨頭諾基亞公司。最后，我們專(zhuān)門(mén)與一些企業(yè)進(jìn)行了對話(huà)，如通用電氣和可口可樂(lè )，它們還沒(méi)有被公認為環(huán)保領(lǐng)袖，但是現在，它們或者正在明確追求環(huán)保優(yōu)勢，或者有著(zhù)出眾的運營(yíng)要素，值得我們學(xué)習。

我們并沒(méi)有打算研究所有環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)。有些行業(yè)已經(jīng)極富代表性，花時(shí)間研究其中的所有企業(yè)就變成了重復勞動(dòng)。而其他一些案例則過(guò)于獨特，無(wú)法為普通企業(yè)提供參考。比如戶(hù)外用品品牌巴塔哥尼亞（Patagonia），它大概是世界上最注重環(huán)保的企業(yè)，但這家公司幾乎完全被其創(chuàng )始人伊夫·舒納德（Yves Chouinard）所擁有，而伊夫一向以自己重視價(jià)值高于贏(yíng)利而自豪。事實(shí)上，他經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)自己從來(lái)也沒(méi)想過(guò)要做個(gè)商人。

有些企業(yè)由于所在行業(yè)的固有需求而面臨嚴峻的環(huán)保挑戰，對此我們也并不諱言。很多環(huán)保潮流駕馭者仍然是污染大戶(hù)，有些甚至是世界上最大的污染制造者。

但它們相比本行業(yè)內的其他企業(yè)而言，對環(huán)境的影響更小一些。我們認為相對定位很重要。我們覺(jué)得，只要對能源、化學(xué)品和金屬的需求仍然存在，突出那些將臟活兒干得最漂亮的企業(yè)就是有價(jià)值的。但是，稱(chēng)它們?yōu)槌绷黝I(lǐng)導者并不意味著(zhù)它們的工作就此完成。從很多方面來(lái)說(shuō)，這才剛剛開(kāi)始。

 贏(yíng)利的可能

環(huán)保潮流駕馭者是否會(huì )因側重環(huán)保問(wèn)題而受到影響？已經(jīng)有很多人撰文著(zhù)書(shū)，試圖證明或證偽環(huán)保與財務(wù)業(yè)績(jì)之間的關(guān)聯(lián)。我們不想貿然加入任何一方，但當我們將上市的環(huán)保潮流駕馭者公司的股票表現與市場(chǎng)整體相比較的時(shí)候，可以看出明顯的趨勢（見(jiàn)圖1）。在過(guò)去10年中，這些企業(yè)輕松超越了主要股指。（是的，戴爾是在我們的名單上。但是即便除去這一家股價(jià)狂飆的公司，環(huán)保潮流駕馭者公司的股票價(jià)值仍然超過(guò)標準普爾500指數。）

但請注意：關(guān)聯(lián)不意味著(zhù)因果關(guān)系。環(huán)保潮流駕馭者公司在股票市場(chǎng)上相對成功的表現，可能是由于其普遍高質(zhì)量管理的作用，而不是由于專(zhuān)注于任何特定的環(huán)保問(wèn)題。實(shí)際上，大量研究顯示，環(huán)�？�(jì)效是整個(gè)管理質(zhì)量的一個(gè)有力指標。

可持續發(fā)展之路？

我們所知的企業(yè)中，沒(méi)有一家是真正走在長(cháng)期可持續發(fā)展的道路上的。因此，我們就需要增加3個(gè)說(shuō)明，以防誤解：

從某種程度上來(lái)講，所有環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)都在污染和消耗地球上的自然資源。

我們所突出的環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)中，有很多來(lái)自對環(huán)境有嚴重影響的行業(yè)，但是，環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)是“同類(lèi)中表現最佳者”，或者它們的一些做法值得其他企業(yè)學(xué)習。

并不是環(huán)保潮流駕馭者企業(yè)所做的每項環(huán)保投資都物有所值。事實(shí)上，所有這些企業(yè)都曾經(jīng)遭受過(guò)失敗。但是，總體來(lái)說(shuō)，它們對環(huán)保的重視對其提升競爭力有所助益。

這些企業(yè)并不完美。有些在某一方面環(huán)�？�(jì)效良好，但在其他方面則不盡如人意。但是它們都有很大進(jìn)步。它們展示了一種新的商業(yè)運營(yíng)方式。在這些企業(yè)中，我們看到了如何取得環(huán)保優(yōu)勢的例證，我們看到企業(yè)正向著(zhù)環(huán)境保護與商業(yè)成功的雙贏(yíng)道路邁進(jìn)。

未來(lái)之路

在第一部分“為新世界作好準備”中，我們描述了日益令環(huán)保思維變得更有必要、更有利可圖的商業(yè)環(huán)境。第二章列出了每家企業(yè)都面臨的主要環(huán)保挑戰，審視了企業(yè)界與整個(gè)人類(lèi)面臨的十大主要環(huán)保問(wèn)題。第三章著(zhù)重介紹關(guān)心環(huán)保問(wèn)題并且對企業(yè)命運深具影響力的利益相關(guān)方。我們列出了一個(gè)框架來(lái)思考5種參與群體，包括監督者（如非政府組織）、議程設定者（智庫）、商業(yè)合作伙伴（客戶(hù)）、企業(yè)所在地以及投資者（銀行）。

這些重要的基礎設定之后，在第二部分（第四章和五章）和第三部分（第四至九章），我們列出了環(huán)保戰略的基本要素。

第二部分“建立環(huán)保優(yōu)勢戰略”提供了操作范本。第四章和第五章描述了利用環(huán)保思維創(chuàng )建競爭優(yōu)勢的8種關(guān)鍵策略。我們提供了一個(gè)框架，用于分析這些策略如何降低成本和風(fēng)險或創(chuàng )造贏(yíng)利機會(huì )，以及其成果是相當確定還是可能獲利甚微。

在第三部分“潮流駕馭者的做法”中，我們將關(guān)注具體細節。第六章講述領(lǐng)先企業(yè)采取什么措施來(lái)培養環(huán)保優(yōu)勢意識，說(shuō)明了環(huán)保潮流駕馭者如何令環(huán)保思維成為其工作中不可或缺的要素。這種方法居于一系列主要工具與行動(dòng)的核心位置。第七章觀(guān)察領(lǐng)先企業(yè)如何挖掘數據、追蹤環(huán)�？�(jì)效，并與其他各方合作來(lái)優(yōu)化其策略。第八章探討這些領(lǐng)先企業(yè)重新設計其產(chǎn)品與供應鏈的方法。第九章介紹了如何構建從高管到一線(xiàn)員工都積極參與的環(huán)保優(yōu)勢文化。

在第四部分“落實(shí)到行動(dòng)”中，我們提供了構建環(huán)保優(yōu)勢的行動(dòng)議程。第十章著(zhù)重講述在朝著(zhù)環(huán)保驅動(dòng)型競爭優(yōu)勢邁進(jìn)的路途上可能會(huì )出現的錯誤。我們剖析了常見(jiàn)的陷阱，并說(shuō)明了很多環(huán)保計劃為何會(huì )失敗。在第十一章中，我們利用從整本書(shū)中提取的想法和工具，集結成短期、中期、長(cháng)期行動(dòng)任務(wù)，做成一個(gè)“作戰計劃”，推薦給大家。最后，在第十二章中，我們回顧了執行環(huán)保優(yōu)勢戰略所需的所有要素。

從卓越到優(yōu)秀

有時(shí)，人們非到危急關(guān)頭不能集中注意力。沃爾瑪的首席執行官李·斯科特曾為2005年卡特里娜颶風(fēng)造成的災難所深深觸動(dòng)。他也為其公司對遭受風(fēng)暴受災者提供的幫助而深感自豪。但是這個(gè)最讓公司驕傲的時(shí)刻令他發(fā)出疑問(wèn)：

要讓沃爾瑪成為無(wú)時(shí)無(wú)刻都處于最佳狀態(tài)的企業(yè)，需要付出哪些代價(jià)？如果我們能利用自己的規模和資源，使得對顧客、合作伙伴、我們的孩子以及未來(lái)的后代來(lái)說(shuō)，整個(gè)國家乃至整個(gè)地球都變成一個(gè)更佳的居所，那會(huì )怎樣？那樣意味著(zhù)什么？我們能做到嗎？

斯科特在他的演講中，繼續通過(guò)商業(yè)案例引起大家對環(huán)境問(wèn)題的注意，并得出了一個(gè)可能令很多企業(yè)的首席執行官覺(jué)得過(guò)于感性的說(shuō)法�！皩τ谖覀儊�(lái)說(shuō)，”他說(shuō)道，“成為負責任的企業(yè)公民和成為成功企業(yè)，二者幾乎毫無(wú)差別。對于今天的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它們完全一致�！�

李·斯科特的實(shí)際用意何在？我們認為這是對“卓越”的一種新定義。正如商業(yè)導師吉姆·柯林斯在其開(kāi)創(chuàng )性的著(zhù)作《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中所清楚闡述的，企業(yè)需要遠見(jiàn)卓識、文化、全心投入，以及一套重要的方法，才能走向持久的卓越之路。斯科特和其他首席執行官們所表達的就是，傳統意義上所說(shuō)的“卓越”，現在已經(jīng)不夠優(yōu)秀了。通用電氣的杰夫·伊梅爾特所作的“綠色創(chuàng )想”計劃啟動(dòng)演說(shuō)可謂一語(yǔ)中的：“要成為卓越企業(yè)，首先必須成為優(yōu)秀企業(yè)�！�

既卓越又優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )鼓舞大家。顧客會(huì )強力支持這些品牌，員工也會(huì )更努力工作，并且能從中獲得更多樂(lè )趣。追尋環(huán)保優(yōu)勢面臨的是一條崎嶇不平的挑戰之路，“從綠到金”沒(méi)有捷徑可循，但潮流駕馭者們正在為我們指引方向。