1963年，俄勒岡少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中學(xué)田徑隊的一名跳高好手，但是還遠遠沒(méi)有達到參加國際比賽的水平。5年后，福斯布里成了世界上最優(yōu)秀的跳高選手。

在這之前的幾十年里，跳高選手都是用同一種方法跨越橫桿，即面對橫桿助跑，擺動(dòng)一條腿，再擺動(dòng)另一條腿。成千上萬(wàn)的教練們教會(huì )了數百萬(wàn)孩子這種“正確的”跳高方法，并且一直在努力完善這種后來(lái)被福斯布里證明并非最優(yōu)的方法。福斯布里沒(méi)有使用傳統的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法躍過(guò)橫桿。當他靠近橫桿時(shí)，他轉過(guò)身背對橫桿，拱背躍過(guò)，雙腿同時(shí)騰空。這種簡(jiǎn)單的創(chuàng )新永久地改變了跳高運動(dòng)。

福斯布里獲得了1968年奧運會(huì )的跳高金牌，打破了美國紀錄和奧運會(huì )紀錄。短短4年之后，到1972年奧運會(huì )時(shí)，參賽的40名跳高選手中有24名選手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，幾乎所有的跳高獎牌獲得者使用的都是如今稱(chēng)為“福斯布里背越式”的跳法，只有兩人例外。

改進(jìn)跳高這項運動(dòng)的潛在可能性一直存在。畢竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一個(gè)擁有創(chuàng )新思維的人，一個(gè)未來(lái)的工程師，看到了轉變的可能。正如福斯布里對《運動(dòng)畫(huà)報》（Sports Illustrated）所說(shuō)的，“我從未試圖成為一個(gè)離經(jīng)叛道的人，我只是找到了不同的解決辦法。我是個(gè)解決問(wèn)題的人。這正是一名工程師需要做到的”。

所有的人都在談?wù)撎�出框架思考和轉換思維方式，然而遺憾的是，我們卻很少看到真正徹底的改變。因為用新的視角觀(guān)察老問(wèn)題，福斯布里發(fā)現了一個(gè)迅速見(jiàn)效的競爭優(yōu)勢。與此類(lèi)似，在商業(yè)世界，一些企業(yè)也在開(kāi)發(fā)新的方法以應對一個(gè)棘手的問(wèn)題：如何在減少污染和保護自然資源的同時(shí)，使企業(yè)繁榮發(fā)展？

通過(guò)重新構建公司內部每個(gè)人對待環(huán)境問(wèn)題的態(tài)度，潮流駕馭者建立了取得環(huán)保優(yōu)勢的基石。對于這些公司，環(huán)保思維并不總是戰略決策的最后關(guān)鍵，但它一直是戰略考慮之一。

在研究中，我們發(fā)現這種新的思維方式和觀(guān)念意識對于管理環(huán)保風(fēng)險、帶動(dòng)創(chuàng )新以及把環(huán)保壓力轉化為競爭優(yōu)勢，是至關(guān)重要的。這一章強調了潮流駕馭者如何運用環(huán)保視角來(lái)改變他們的思維方式，并提高其經(jīng)營(yíng)戰略的敏銳度。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，這些公司就不再需要刻意尋找另外的視角。環(huán)保思維已經(jīng)成為公司運營(yíng)的內在之道。環(huán)保優(yōu)勢意識深植于企業(yè)內部，在每一次機遇中自然發(fā)揮作用。下面有幾個(gè)根本的原則可以幫助你做到這點(diǎn)：

潮流駕馭者從宏觀(guān)角度思考以下問(wèn)題：   

（1）投資和決策的時(shí)間跨度

（2）投資的整體潛在報酬，包括難以衡量的無(wú)形收益

（3）為整個(gè)生產(chǎn)鏈增值的可能性

從高層做起。我們發(fā)現，任何一家善于利用環(huán)保優(yōu)勢的公司都是從最高層就致力于環(huán)保思維。

采用“阿波羅13號”原則——沒(méi)有“失敗”這個(gè)選項。在一些頂尖企業(yè)中，管理層設定大膽的環(huán)保目標以及看似不可能完成的任務(wù)，并且拒絕接受失敗。

承認感覺(jué)就是事實(shí)。頂尖企業(yè)知道，非政府組織、員工、客戶(hù)、企業(yè)所在地和其他利益相關(guān)方對于公司環(huán)�？�(jì)效和名譽(yù)的感覺(jué)，可能比事實(shí)更加重要。

做正確的事。我們一次又一次地發(fā)現，潮流駕馭者是根據關(guān)愛(ài)環(huán)境等核心價(jià)值作出選擇，即使這種選擇在短時(shí)間內可能不劃算。

關(guān)注森林（整體），而非樹(shù)木（局部）

如果迪克·福斯布里固守傳統的跳高技巧，他可能永遠都無(wú)法獲得奧運金牌。然而，福斯布里首先看到了大問(wèn)題（越過(guò)橫桿），然后反過(guò)來(lái)推理，找到了解決問(wèn)題的最好方法。他把注意力集中在整體，找到了戰略?xún)?yōu)勢。潮流駕馭者也會(huì )做同樣的事。的確，很多商業(yè)書(shū)籍都推行宏觀(guān)思維方式，但是環(huán)保觀(guān)點(diǎn)需要把這種思維向新的方向更進(jìn)一步。畢竟，自然界涵蓋的范圍相當廣泛。

在把環(huán)�？紤]納入戰略思考中時(shí)，潮流駕馭者在三個(gè)關(guān)鍵的方向會(huì )從大處著(zhù)眼。他們同時(shí)從短期和長(cháng)期兩方面來(lái)考慮問(wèn)題。相比其他公司，他們從更宏觀(guān)的角度來(lái)計算收益，而且加入了更多無(wú)形成本及收益的考慮。他們不讓傳統的疆界來(lái)限制他們的視野，而是搜索整個(gè)價(jià)值鏈，尋找提高收益的方法。

時(shí)間：戰略時(shí)段

潮流駕馭者會(huì )考慮短期財務(wù)影響，但他們在作重大決策時(shí)卻對季度財務(wù)報告不予理會(huì )。因為他們知道，股東價(jià)值最大化與季度利潤最大化是兩回事。并且他們認識到，要想對一些問(wèn)題（包括很多環(huán)保挑戰）作出合理分析，需要較長(cháng)的時(shí)間。

企業(yè)時(shí)時(shí)都在作出長(cháng)期經(jīng)營(yíng)決策。他們在產(chǎn)品研發(fā)方面投入數百萬(wàn)的財力，即使未來(lái)的回報并不確定。他們進(jìn)入回報不明確的新市場(chǎng)，例如中國和印度，期望業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。他們投資于領(lǐng)導力培訓，以培養“后備精英”作為未來(lái)領(lǐng)導人的儲備。環(huán)保優(yōu)勢意識也需要企業(yè)對環(huán)保戰略采取同樣的長(cháng)期眼光。

里克·鮑爾森（Rick Paulson）是亞利桑那州鳳凰城附近一個(gè)產(chǎn)值數十億美元的英特爾芯片生產(chǎn)廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。作為“二二”廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，他的職責是用世界上最先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)英特爾最高端的量產(chǎn)芯片，而且他必須以更快速、更便宜、更安全、更能獲利的方式生產(chǎn)。但是和英特爾所有的高管一樣，鮑爾森的考慮必須超越當下的運營(yíng)。英特爾的生死存亡在于它興建下一個(gè)芯片廠(chǎng)，生產(chǎn)下一代芯片的能力�！岸�二”廠(chǎng)很快就會(huì )落后于時(shí)代，所以鮑爾森必須考慮到英特爾未來(lái)的生產(chǎn)需求。他知道，為了一個(gè)簡(jiǎn)單的原因，他必須讓當地社區、環(huán)保主義者以及執法機構滿(mǎn)意：他們的不滿(mǎn)可以很容易地使英特爾的工廠(chǎng)擴張減緩甚至停滯，這將使公司消耗數百萬(wàn)美元。毫無(wú)疑問(wèn)，鮑爾森作決策時(shí)并沒(méi)有考慮短期，而是注重于“戰略時(shí)段”。

“戰略時(shí)段”究竟有多長(cháng)？這要視行業(yè)而定，有可能是一年、兩年，甚至更長(cháng)的時(shí)間。在20世紀60年代晚期，荷蘭皇家殼牌集團的高管們開(kāi)始想辦法應對越來(lái)越不穩定的石油市場(chǎng)。他們成立了一個(gè)規劃團隊，致力于描繪可能的前景——幫助公司思考長(cháng)期的企業(yè)前景。這個(gè)團隊曾作出包括歐佩克（OPEC）的興起和蘇聯(lián)解體等成功預測。

最近，這種前景分析已經(jīng)幫助殼牌建立了環(huán)保戰略。我們訪(fǎng)問(wèn)了這個(gè)團隊的領(lǐng)導者阿爾伯特·布雷桑德以及其他的資深經(jīng)理。在荷蘭海牙公司總部共進(jìn)午餐時(shí)，他們解釋了前景分析如何幫助他們設計更好的企業(yè)戰略。

負責健康、安全和環(huán)保方面的副總裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先應該明確，前景分析不是預測，而是關(guān)于可能的未來(lái)的持續性圖景�！必撠熥珜�(xiě)殼牌年度報告的馬克·溫特勞布補充說(shuō)：“我們自問(wèn)，‘到2020年，會(huì )不會(huì )有20%的新車(chē)以氫燃料電池驅動(dòng)呢？’我們不知道，但是我們可以為這種前景規劃一套策略，并且問(wèn)自己，‘在這樣的世界里，我們的計劃足夠健全嗎？’”

整個(gè)世界是否會(huì )向能源高效性發(fā)展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是這樣，殼牌可能將面臨大轉型，或面臨使公司受到威脅的變化。所以考慮長(cháng)遠情況、提出困難的問(wèn)題以及描繪未來(lái)的圖景是非常值得的。這類(lèi)前景分析幫助殼牌作出率先涉足氫燃料業(yè)務(wù)的決定。

其他公司的討論方式?jīng)]有這么正規，但是也考慮到了長(cháng)期情況。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他們的業(yè)務(wù)對化石燃料的依賴(lài)�；�于現在的基礎設施和技術(shù)，一個(gè)家具廠(chǎng)商能夠完全不使用石油或天然氣嗎？這看起來(lái)似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在發(fā)生變化，并且希望能比競爭對手領(lǐng)先一步作好準備，主動(dòng)地轉向未來(lái)的能源環(huán)境。即使是像英國石油和殼牌這樣精明的化石燃料供應商，都已經(jīng)準備好應對化石燃料使用比例大幅降低的未來(lái)能源境況。

什么樣的長(cháng)期環(huán)境壓力可能會(huì )擊垮你的公司？哪些環(huán)境壓力又能夠為公司提供發(fā)展的機會(huì )？只有嚴肅而系統地思考這些問(wèn)題才能夠把握未來(lái)，否則就將被未來(lái)的狀況控制。兩者之間有極大的差異。

所以，潮流駕馭者考慮長(cháng)遠未來(lái)。你可能會(huì )說(shuō)，很好！但是保持長(cháng)遠眼光可能會(huì )給當下造成非常棘手的問(wèn)題，而且市場(chǎng)對于短期問(wèn)題也從不手軟。如果只考慮財務(wù)成本，權衡的結果看起來(lái)似乎更加不明智。因為改變長(cháng)期以來(lái)的生產(chǎn)流程或者改造成功的產(chǎn)品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大環(huán)境的改變和包括環(huán)保問(wèn)題在內的新的壓力，業(yè)務(wù)將會(huì )受到更大的傷害。

收益：不要只注重快捷和顯眼的收益

任何一家公司都面對著(zhù)下一美元應該投資到何處的數不清的決策。我們是否應該投入更多資金用于產(chǎn)品研發(fā)、購買(mǎi)新設備或開(kāi)展新的市場(chǎng)活動(dòng)？所有公司都有一些正規或非正規的程序來(lái)計算投資收益并作出決策。對于大多數公司來(lái)說(shuō)，這些決策視成本開(kāi)支和回報而定。

潮流駕馭者的運作和其他公司一樣，但是他們的想法不同。他們作決策時(shí)，不僅僅考慮顯而易見(jiàn)的金錢(qián)回報。在考慮一項投資的回報時(shí)，他們把其他因素也考慮在內，如提升品牌形象和公司聲譽(yù)，提升員工士氣，取得社會(huì )團體的支持，降低政府繁文縟節對企業(yè)的限制，提高產(chǎn)品上市速度和競爭差異。這些無(wú)形收益很難衡量，盡管如此，精明的企業(yè)還是把無(wú)形收益也包含在了企業(yè)戰略計劃之中。卓越的經(jīng)理已經(jīng)學(xué)會(huì )了在每個(gè)拐點(diǎn)把無(wú)形收益納入計算中，因為他們知道無(wú)法衡量的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)候卻能產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

工業(yè)巨頭3M公司的一個(gè)事例令我們印象深刻。沒(méi)有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之處，他們使小小的黃色即時(shí)貼成長(cháng)為一項價(jià)值數十億美元的業(yè)務(wù)。第一張即時(shí)貼的發(fā)明是一個(gè)典型的意外驚喜，但是這個(gè)品牌成長(cháng)為公司的主要業(yè)務(wù)并不是偶然的，因為公司一直很善于找到產(chǎn)品擴張的機會(huì )。不過(guò)下面的故事與此無(wú)關(guān)，而是關(guān)于收益估算、堅持價(jià)值、履行承諾以及對決策的真正收益秉持宏觀(guān)的態(tài)度，這就是環(huán)保優(yōu)勢意識。

3M的產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現了一個(gè)新興的并且在迅速成長(cháng)的即時(shí)貼市場(chǎng)。顧客想要把他們的便條放到類(lèi)似電腦顯示器這類(lèi)垂直的表面上，但是正如上百萬(wàn)人無(wú)奈地發(fā)現的，在這種情況下，即時(shí)貼很容易掉下來(lái)。簡(jiǎn)單的解決辦法就是設計一種粘性更強的膠，3M公司世界一流的科學(xué)家們很快做到了這一點(diǎn)。然而，這卻導致了一個(gè)很大的內部問(wèn)題。

新的粘膠需要使用一種會(huì )釋放危險污染物——揮發(fā)性有機化合物（VOC）的工業(yè)溶劑。這種有毒化學(xué)物質(zhì)會(huì )給他們帶來(lái)一系列問(wèn)題，包括空氣污染、工人安全問(wèn)題以及潛在的責任。為了避免這些問(wèn)題，3M的首席執行官利維奧·德西蒙（Livio DeSimone）在20世紀90年代初宣布新投入的產(chǎn)品不能來(lái)自會(huì )產(chǎn)生揮發(fā)性有機化合物的技術(shù)，絕對不能有任何例外。

這個(gè)命令使品牌經(jīng)理們空守著(zhù)一個(gè)潛在的熱銷(xiāo)商品，卻無(wú)法上市。他們請求產(chǎn)品研發(fā)人員再開(kāi)發(fā)一種不需要VOC溶劑的粘膠。經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的6年之后，2003年，3M公司推出的“超強即時(shí)貼”取得了巨大成功，銷(xiāo)售額達數百萬(wàn)美元。

3M對這6年等待所失去的機會(huì )成本一直保守秘密，但是從即時(shí)貼的業(yè)務(wù)規模來(lái)看，我們相信3M為了堅持不使用有毒溶劑的承諾，放棄了數千萬(wàn)美元的收入。然而現在，當我們問(wèn)及這種選擇是否值得時(shí)，3M的高管們回答“當然”，部分原因在于，他們看待收益的方式和其他公司截然不同。

在作出這個(gè)決定時(shí)，3M計算了使用溶劑的“總成本”，其中包括一些難以衡量但卻非常重要的花費。通過(guò)信守他們不使用有毒溶劑的承諾，著(zhù)眼于戰略時(shí)段而不是短期的考慮，3M降低了新的空氣污染法規對他們的影響，削減了監督和遵循法規的成本，降低了被美國環(huán)保署和地方政府罰款的危險。同時(shí)，3M告訴其顧客、企業(yè)所在地、監管機構以及非政府組織，他們對于減少自己的環(huán)境足跡非常認真。這個(gè)決策同樣向員工表明3M重視安全勝于利潤，進(jìn)而大幅提高了員工忠誠度。

正如3M的副總裁凱西·里德所說(shuō)的，考慮到這些無(wú)形收益，使用有害溶劑型產(chǎn)品的成本實(shí)在太高了。當然德西蒙并不知道不使用有毒溶劑的規定使產(chǎn)品的銷(xiāo)售推遲了6年之久，但是他顯然知道這樣的選擇肯定是有代價(jià)的。

環(huán)保成本計算

在大多數公司里，沒(méi)有人真正了解環(huán)保問(wèn)題到底花費了多少成本，或者一個(gè)操作方面的改變對收益究竟有多大幫助。問(wèn)題在于，這些相關(guān)成本可能會(huì )分散在各個(gè)部門(mén)，或者隱藏在日常管理費用當中。一些公司已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手揭開(kāi)這些通常無(wú)法細算的成本。把環(huán)保支出獨立區分出來(lái)的做法有助于厘清產(chǎn)品或流程的全部成本。

美國東北公用事業(yè)公司（Northeast Utilities）的環(huán)保團隊做得更徹底。當他們幫助解決線(xiàn)路操作方面的環(huán)保問(wèn)題時(shí)，他們不僅計算節省下來(lái)的成本，同時(shí)還計算節約下來(lái)的管理時(shí)間，減輕的監管壓力，以及其他的間接成本。到年底，他們會(huì )把節省下來(lái)的成本制成表格，發(fā)布一份叫做“節省贏(yíng)利”的報告，展現這些節省對于公司的價(jià)值。

最終，不使用有毒溶劑的解決方案也對長(cháng)期的財務(wù)收益產(chǎn)生了正面的影響。生產(chǎn)即時(shí)貼的廠(chǎng)長(cháng)瓦萊麗·楊（Valerie Young）表示：“無(wú)溶劑技術(shù)將成本減少了一半，卻使生產(chǎn)速度提高了一倍�！庇捎谑∪チ藢τ卸救軇┻M(jìn)行特殊處理的步驟，工廠(chǎng)加快了運作，并消除了一些嚴重的健康風(fēng)險。

不過(guò)，問(wèn)題的關(guān)鍵是，那時(shí)候，3M沒(méi)有任何人能承諾無(wú)溶劑技術(shù)最后會(huì )更便宜。開(kāi)發(fā)新的無(wú)溶劑技術(shù)和更改生產(chǎn)流程看上去主要是一筆開(kāi)支——雖然是被首席執行官要求的，但畢竟還是開(kāi)支。如果只看收益，3M公司不會(huì )把“強力即時(shí)貼”的上市推遲6年之久。然而，如果沒(méi)有考慮到財務(wù)收益之外的無(wú)形回報，3M永遠不會(huì )尋找更好的發(fā)展途徑。

在這個(gè)案例中，“樹(shù)木”就是3M公司很容易迷失于其中的“強力即時(shí)貼”上市的短期收益和利潤，“森林”則是對員工更安全、對環(huán)境更有利、長(cháng)遠來(lái)看更能獲得利潤的健康的事業(yè)。

在某些時(shí)候，“看見(jiàn)森林”的意思就是它字面上所說(shuō)的那樣。與自然資源有關(guān)的領(lǐng)域（林業(yè)、石油和礦業(yè)）中的精明企業(yè)，現在已經(jīng)開(kāi)始考慮他們的行為如何影響野外空間以及生活在那里的動(dòng)植物（科學(xué)的叫法是“生物多樣性”）。從環(huán)保優(yōu)勢意識的定義來(lái)說(shuō)，這些行業(yè)是破壞生物多樣性的。為了得到礦物和石油而砍伐樹(shù)木或掃蕩土地，可以摧毀當地的自然環(huán)境。

提到采掘業(yè)的時(shí)候，我們很難聯(lián)想到“環(huán)�！边@個(gè)詞，所以當我們請環(huán)保人士舉出一些在生物多樣性方面做得比較好的公司時(shí)，他們的回答令我們非常吃驚。全球性非政府組織保護國際（Conservation International）下屬的環(huán)保領(lǐng)導與商業(yè)中心主任格萊恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了礦業(yè)巨頭力拓公司。他說(shuō)：“20年前，一個(gè)非政府組織專(zhuān)門(mén)針對力拓公司成立，讓他們吃盡苦頭�，F在，力拓公司擁有最詳盡的生物多樣性策略�！�

人類(lèi)對銅、鋁、鐵等礦物和金屬的需求日漸增長(cháng)，若想滿(mǎn)足這種需求，力拓公司必須獲取土地進(jìn)行采掘。但是隨著(zhù)開(kāi)放空間的消失，開(kāi)采許可證越來(lái)越難以獲取。正如馬克·吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，“買(mǎi)地吧，因為土地已經(jīng)停產(chǎn)了”。土地所有者、社會(huì )團體、當地居民和政府現在對開(kāi)發(fā)土地已經(jīng)沒(méi)有多大興趣了。盡管有很大的經(jīng)濟利益，他們還要看到公司表現出足夠的誠意。

為了設法取悅掌握土地控制權的企業(yè)所在地，力拓公司必然地成了生物多樣性的關(guān)照者。不過(guò)，他們的努力已經(jīng)超出了為自己牟私利的范圍。公司讓我們閱讀了他們的內部指導性文件《維護自然平衡》，這份文件列出了他們?yōu)槭裁搓P(guān)心生物多樣性以及如何進(jìn)行管理。這份令人印象深刻的操作手冊描述了一個(gè)五步驟的流程，說(shuō)明在開(kāi)發(fā)潛在礦用土地時(shí)，如何與當地社區及非政府組織合作，想辦法把開(kāi)礦造成的破壞降到最低。力拓永遠不可能使所有批評者滿(mǎn)意，甚至也無(wú)法完全彌補開(kāi)礦造成的破壞，然而通過(guò)與利益相關(guān)方合作，公司正在向更好地平衡經(jīng)濟增長(cháng)和環(huán)境保護的方向邁進(jìn)。

以前環(huán)保計劃和社區參與對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，被認為是可有可無(wú)的，現在則是必需的。正如力拓公司的首席環(huán)保顧問(wèn)戴夫·理查茲（Dave Richards）所說(shuō)的，“我們的運營(yíng)執照不只是工廠(chǎng)大門(mén)外的社區所給予的，而是由整個(gè)社會(huì )頒發(fā)的。如果你跟這些利益集團硬碰硬，日子會(huì )很難過(guò)。我們必須主動(dòng)地把風(fēng)險變成機遇”。

界限：延伸到工廠(chǎng)大門(mén)之外

在“鎘危機”之前，索尼公司可能不會(huì )把他們在中國生產(chǎn)控制線(xiàn)的籍籍無(wú)名的供應商算做“家庭”內部成員。但是一旦經(jīng)歷了1 300萬(wàn)美元的游戲設備在圣誕節前一個(gè)月被堆放在荷蘭倉庫無(wú)法上市的遭遇，索尼對“家庭”的定義恐怕就會(huì )大幅放寬了。

認為公司僅僅是自己的工廠(chǎng)、辦公室以及其他實(shí)體資產(chǎn)的想法已經(jīng)過(guò)時(shí)了。企業(yè)在一個(gè)全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )中運作，生產(chǎn)流程的各個(gè)部分都有不同的供應商參與。彼此之間的界限已經(jīng)很模糊了。品牌價(jià)值以及員工知識技能這類(lèi)無(wú)形價(jià)值已經(jīng)成為公司價(jià)值的一部分，這就是潮流駕馭者從綠色環(huán)保中挖掘到的黃金。這些“軟”資產(chǎn)同樣是一種資產(chǎn)，并且需要受到格外的保護。

當道格·達夫特邀請丹尼爾·埃斯蒂參加他新組建的可口可樂(lè )環(huán)保顧問(wèn)團時(shí)，簡(jiǎn)明扼要地解釋了他對這個(gè)新團體的期望：可口可樂(lè )的市值為1 150億美元，但是賬面的資產(chǎn)只有150億美元，其余就是價(jià)值1 000億美元的龐大的無(wú)形資產(chǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，正如他的繼任者內維爾·艾斯戴爾所說(shuō)的那樣，如果你是世界上最有價(jià)值的品牌的守護者，環(huán)保方面的錯誤能使公司損失上百萬(wàn)甚至數十億美元。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅說(shuō)“我們已經(jīng)對地球盡了自己的力量”已經(jīng)不夠了。那是20世紀的說(shuō)法，并且通常都是說(shuō)說(shuō)而已�，F在我們生活在一個(gè)“生產(chǎn)者責任延伸”的世界里，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法逃避在其價(jià)值鏈上下游產(chǎn)生的環(huán)境問(wèn)題了，從最遙遠的上游供應商到最下游的消費者都是如此。簡(jiǎn)單地說(shuō)，那些發(fā)生在你的圍墻之外的問(wèn)題往往對你有更大的影響。

這個(gè)現實(shí)要求企業(yè)對自身提出新的問(wèn)題：供應商的工廠(chǎng)里的工人是不是處在有毒環(huán)境以及其他危害健康的環(huán)境下？供應商有沒(méi)有向當地的河流中排放有毒廢水？顧客丟棄你的產(chǎn)品時(shí)有沒(méi)有產(chǎn)生廢棄物和污染？這些問(wèn)題和很多其他問(wèn)題現在都擺到你的桌面上來(lái)了。

互聯(lián)網(wǎng)最可愛(ài)也是最可怕的地方就是信息隨處可得。世界上任何地區發(fā)生的一則疑似雇用童工或向河流里傾倒有毒物的消息都會(huì )立刻傳開(kāi)，使品牌聲譽(yù)受損并且毀掉品牌價(jià)值。思考環(huán)境問(wèn)題對產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的影響時(shí)，把范圍擴大到工廠(chǎng)大門(mén)之外，不只是明智的，而且是必要的。

低成本家具生產(chǎn)巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產(chǎn)品來(lái)源，尤其是木材。公司設定了很高的目標：絕不購買(mǎi)有高度保護價(jià)值的林區的木材，絕不購買(mǎi)非法采伐的木材，并且逐步轉向只購買(mǎi)那些通過(guò)認證的可持續采伐林區的木材。

宜家是否對發(fā)生在自己業(yè)務(wù)范圍之外的事情負起了太多的責任呢？畢竟，宜家家居并不直接購買(mǎi)木材，而是只購買(mǎi)用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不這么看。他們相信這正是顧客對他們的期望。

在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開(kāi)放式辦公室里，宜家家居森林事務(wù)主管古德蒙德·沃爾布里奇（Gudmond Vollbrecht）告訴我們他的團隊是如何創(chuàng )造價(jià)值的：“我們的森林事務(wù)員（共18名）每年在外出差多達140天，親自視察家具和木材供應商的狀況�！蔽譅柌祭锲姹硎�，這種昂貴而大范圍的努力并不只是為了做正確的事�！叭绻�我們無(wú)法發(fā)現商業(yè)價(jià)值并將其列入商務(wù)議程，我們就失敗了。我們發(fā)現了解供應鏈是檢查業(yè)務(wù)的好辦法，同時(shí)，也能更好地了解我們的業(yè)務(wù)�！庇捎谂�力追蹤，宜家提高了效率并且找到了避開(kāi)中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費者提供價(jià)格合理的產(chǎn)品而自豪，對他們來(lái)說(shuō)，這種成本上的進(jìn)步是重要的戰略成就。

宜家已經(jīng)認識到其上游供應鏈不僅僅是一個(gè)風(fēng)險的來(lái)源，與之類(lèi)似，其他的公司也發(fā)現了價(jià)值鏈下游存在的機會(huì )。例如，惠普公司發(fā)現其顧客不知道如何妥善處理打印機的舊硒鼓。他們還發(fā)現，一些新公司因為出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的銷(xiāo)售滑坡。因此，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業(yè)務(wù)。

打印機是惠普的拳頭業(yè)務(wù)，如今，再填充硒鼓已經(jīng)成為一個(gè)高利潤、產(chǎn)值上億美元的業(yè)務(wù)，每年大約有1 100萬(wàn)硒鼓被重新利用。從1991年來(lái)，超過(guò)8 000萬(wàn)硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不創(chuàng )建這個(gè)“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生項目，其他公司就會(huì )做這件事。起初，考慮產(chǎn)品的整個(gè)生命周期是一個(gè)防御行動(dòng)，但是這種防御卻證明也是一種很好的進(jìn)攻——一個(gè)帶來(lái)高額利潤的成功案例。

宜家、惠普以及其他的精明企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈上尋找機遇。這種對生命周期的思考方式產(chǎn)生了改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地了解他們的業(yè)務(wù)，并抓住價(jià)值鏈任一環(huán)上所發(fā)現的價(jià)值。

從高層做起

很多時(shí)候，尋找環(huán)保優(yōu)勢要求來(lái)自公司各個(gè)階層的廣泛努力，但是真正的環(huán)保努力卻是從高層開(kāi)始的。我們所認定的每一家潮流駕馭者都告訴我們，來(lái)自最高層的決心是成功的關(guān)鍵，也是使中層經(jīng)理和一線(xiàn)員工投入環(huán)保事業(yè)這一挑戰中來(lái)的唯一方法。如果沒(méi)有首席執行官的要求，英國石油煉油廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)如何能主動(dòng)降低排放？如果沒(méi)有最高層的指令，3M的產(chǎn)品經(jīng)理怎么能等待數年之久才讓強力即時(shí)貼上市？

在我們選出的所有潮流駕馭者中，首席執行官和其他高層經(jīng)理都專(zhuān)注于可持續發(fā)展問(wèn)題，有些時(shí)候還是以非常個(gè)人化的方式進(jìn)行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不僅僅是董事長(cháng)和首席執行官，而且據他自己聲稱(chēng)，還是“首席安全環(huán)保官”，這個(gè)頭銜在整個(gè)公司傳遞了強有力的信息�；衾�迪同時(shí)也是世界可持續發(fā)展工商理事會(huì )主席。他與他人合著(zhù)了《言出必行》（Walking the Talk）一書(shū)，提倡企業(yè)的可持續發(fā)展。

對于推動(dòng)可持續發(fā)展，可能沒(méi)有哪個(gè)首席執行官比新象公司（GrupoNueva）的領(lǐng)導者朱利奧·穆拉（Julio Moura）做得更徹底。這家公司運營(yíng)成本高達24億美元，業(yè)務(wù)遍布中美洲和南美洲，旗下?lián)碛辛謽I(yè)以及建筑用PVC管材制造等產(chǎn)業(yè)——一個(gè)看起來(lái)一點(diǎn)也不環(huán)保的企業(yè)。然而這家公司就是以環(huán)保的思維創(chuàng )立的，并且在穆拉的堅持下，公司高層經(jīng)理們都為解決環(huán)保問(wèn)題而不懈努力。

新象公司的一個(gè)重要任務(wù)就是在制造PVC的過(guò)程中消除鉛基穩定劑的使用。由于這個(gè)問(wèn)題是在上游供應鏈中產(chǎn)生的，公司派出人員到供應商那里解決問(wèn)題�！拔覀兊幕瘜W(xué)家花費了一年時(shí)間與供應商合作，最后拿出了鈣鋅穩定劑的解決方案�！必撠熒鐣�(huì )和環(huán)境問(wèn)題的副總裁瑪麗亞·埃米莉亞·克里亞（Maria Emilia Correa）告訴我們：“公司的目標是把制造成本的上升幅度控制在1%以?xún)取�…他們真的做到了！�?/SPAN>

迎接挑戰

我們已經(jīng)講過(guò)英國石油公司的故事。首席執行官約翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，這個(gè)似乎很輕率的許諾已經(jīng)為公司節約了15億美元。布朗是在大膽公開(kāi)地承認氣候變化是一個(gè)真實(shí)迫切的問(wèn)題之后作出這項承諾的，時(shí)間遠早于其他同業(yè)公司。相反，�？松�美孚石油公司前首席執行官李·雷蒙德仍然堅持質(zhì)疑全球變暖的科學(xué)依據。今天，布朗已經(jīng)在幾乎所有討論環(huán)保法規以及未來(lái)能源策略的正式會(huì )議上，為英國石油爭得了一席之地。隨著(zhù)李·雷蒙德的退休，他的公司也一定會(huì )改變論調。固執地堅持反對環(huán)保的代價(jià)（包括官方和大眾對公司的看法）正在逐漸上升。

然而，這項成功卻是暫時(shí)的。新象公司無(wú)法承諾足夠讓供應商改變流程的采購量。這時(shí)，領(lǐng)導團隊想到了一個(gè)奇妙的解決方案——與他們的競爭對手分享他們的想法。穆拉開(kāi)始四處游說(shuō)，告訴其他的PVC管材購買(mǎi)者，鉛對工人以及居住在秘魯供應商工廠(chǎng)附近的孩子會(huì )產(chǎn)生危害。他請求這些競爭者和他一起向供應商承諾足夠購買(mǎi)量，以使他們轉用鈣鋅技術(shù)。這個(gè)方法竟然奏效了。還有什么比這更好的“言出必行”的例子呢？

采用“阿波羅13號”原則——沒(méi)有“失敗”這個(gè)選項

“休斯敦，我們這里出問(wèn)題了�！�

1970年4月，“阿波羅13號”的探月任務(wù)幾乎已經(jīng)讓人感覺(jué)稀松平常了，因為那時(shí)人類(lèi)已經(jīng)有過(guò)兩次月球漫步了。然而這一次，氧氣罐在距離地球20萬(wàn)英里的地方爆炸了，航天員杰克·斯維格特（Jack Swigert）用無(wú)線(xiàn)電發(fā)回了這句簡(jiǎn)單卻令人難忘的消息。這給美國宇航局的航天指揮吉恩·克蘭茲（Gene Kranz）留下了一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)——幫助斯維格特、任務(wù)指揮官吉姆·洛弗爾（Jim Lovell）和航天員弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天內，通過(guò)兩人登月艙安全返回，這時(shí)艙內的二氧化碳過(guò)濾器已經(jīng)不堪重負。

如果你看過(guò)湯姆·漢克斯演的電影，你肯定會(huì )記得克蘭茲對他的工程師團隊下的命令。他要他們找到一個(gè)辦法，用航天員手中僅有的設備來(lái)過(guò)濾空氣，否則他們在返回之前就將性命不保�？颂m茲說(shuō)：“沒(méi)有失敗這個(gè)選項�！边@句話(huà)現在已經(jīng)成了經(jīng)典名言。最后這句話(huà)真的奏效了。工程師們在非常有限的條件下創(chuàng )新，使三名航天員在全世界焦慮的注視中成功返航。

在商界，情況通常都不會(huì )如此嚴峻，然而在環(huán)保方面做得最好的企業(yè)往往也抱著(zhù)不能失敗的心態(tài)。與吉恩·克蘭茲一樣，潮流駕馭者為自己的組織和員工設定艱巨的、看似不可能完成的任務(wù)，而且在達到目標之前承受著(zhù)巨大的壓力。

20世紀90年代初，當美國新的《排放毒性化學(xué)品目錄》把杜邦列為美國甚至是全世界頭號污染企業(yè)之后，杜邦開(kāi)始努力朝環(huán)保方向發(fā)展。為了不在這個(gè)糟糕的領(lǐng)域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向業(yè)務(wù)部門(mén)傳達了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息。伍拉德是認真的，他為全公司設定了“零污染”的目標，下屬業(yè)務(wù)部門(mén)很快就發(fā)現了他有多么認真。

得克薩斯州維多利亞的大工廠(chǎng)成了一個(gè)測試個(gè)案。維多利亞廠(chǎng)從1951年開(kāi)始，專(zhuān)門(mén)制造尼龍中間體。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產(chǎn)品的原料。然而，它的制造過(guò)程卻相當骯臟。1990年，維多利亞廠(chǎng)制造了3 500萬(wàn)磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。

作為冗長(cháng)價(jià)值鏈的中間產(chǎn)品，尼龍中間體只有微薄的利潤，這是第一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題就是處理這些廢棄物的成本看起來(lái)會(huì )相當高，遠非微薄的利潤所能承擔。當相關(guān)高管向伍拉德匯報說(shuō)大幅削減有毒廢棄物的成本會(huì )達到5億美元時(shí)，伍拉德簡(jiǎn)單地回答：“算錯了�！庇谑撬麄兓厝ブ匦滦薷挠媱�，又回來(lái)說(shuō)差不多是2億美元。伍拉德還是說(shuō)：“算錯了�！�

最后，改變維多利亞廠(chǎng)的成本凈現值接近于零。通過(guò)改變生產(chǎn)流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質(zhì)的方法。他們與當地合作，在工廠(chǎng)周?chē)�建設濕地，使水得到自然凈化，而且他們出售了一部分原來(lái)被當做廢棄物的副產(chǎn)品。到2002年，盡管產(chǎn)量提高了，維多利亞廠(chǎng)排放的有毒物質(zhì)卻不到1 000萬(wàn)磅，降低了70%多。

把聰明的經(jīng)理們關(guān)在一個(gè)房間里，告訴他們，如果想不出一個(gè)能保護利潤同時(shí)也對環(huán)境有利的方法，就不能離開(kāi)。這種情況下，你往往就能得到令人滿(mǎn)意的結果。

潮流駕馭者對所有人都很?chē)栏�，包括供應商。當戴爾想要用再生紙印刷產(chǎn)品目錄時(shí)，紙品供應商說(shuō)他們做不到。但是戴爾不肯讓步�，F在，戴爾的印刷品有10%使用了再生紙。當聯(lián)邦快遞金考和天木藍想要在他們的一些工廠(chǎng)使用可再生能源時(shí)，兩家公司都要求可再生能源供應商提供平價(jià)能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此。當公司向供應商提出看似不可能的要求時(shí)，通常供應商的第一反應都是“不”。但潮流駕馭者會(huì )堅持要求得到合理的解決方案。

順便提一下，自從采用“阿波羅13號”原則以來(lái)，杜邦公司一直秉承著(zhù)這種精神。公司的能源經(jīng)理最近設定了一個(gè)新的目標——使公司所耗用能源的10%為可再生能源，同時(shí)還要節省8%的成本。他們現在的感覺(jué)恐怕和當時(shí)美國宇航局的那些工程師差不多了。

“阿波羅13號”原則

要從大處著(zhù)眼，考慮獲得環(huán)保效益的機會(huì )。為各項業(yè)務(wù)制定看似不可能完成的目標，要能夠反映出遠大的環(huán)保愿景，然后放手讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng )新。要求他們找到辦法，在不增加成本的情況下，減少生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的材料、能源，以及產(chǎn)生的廢棄物。成功來(lái)之不易，而且也不是每次都能獲得成功，但是壓力可以驅動(dòng)驚人的進(jìn)步。

承認感覺(jué)就是事實(shí)

在晴朗的天氣里，飛往美國亞利桑那州的鳳凰城令人心情愉悅，目之所及是棕色與紅色的美麗的沙漠曠野。當你降落到鳳凰城國際機場(chǎng)，視野中會(huì )闖入大片大片與周?chē)�景色不太協(xié)調的綠色。那些都是高爾夫球場(chǎng)。

可能高爾夫愛(ài)好者們從5 000英尺的高空，就能夠分辨出一些最著(zhù)名的球場(chǎng)�！陡郀柗颉冯s志(Golf Magazine）這樣描述斯科特斯戴爾附近的北特倫高爾夫俱樂(lè )部：“四周的茫茫沙海上，是花崗巨巖，高低起伏的地勢，以及壯觀(guān)的球道�！钡�是在這個(gè)水源極為有限的地區，與這里其他的高爾夫球場(chǎng)一樣，北特倫俱樂(lè )部對水的需求也是無(wú)窮無(wú)盡的。

美國西南部地區的高爾夫球場(chǎng)比美國其他地區的球場(chǎng)需水量更大，每個(gè)球場(chǎng)每年需要大約8 800萬(wàn)加侖（約合33萬(wàn)噸）的水。僅亞利桑那州一個(gè)高爾夫球場(chǎng)所需的水，就能注滿(mǎn)12 000個(gè)游泳池，或者滿(mǎn)足1 500個(gè)美國人（或2萬(wàn)個(gè)非洲人）的全部用水需求。

我們說(shuō)這些并不是要譴責高爾夫球場(chǎng)。我們的重點(diǎn)是，如果尋找減少用水量的方法，高爾夫球場(chǎng)會(huì )是個(gè)很好的起點(diǎn)。但是，在亞利桑那，像在其他所有地方一樣，把矛頭對準企業(yè)利益比指向個(gè)人享樂(lè )的一些事要容易得多。因此，亞利桑那州的錢(qián)德勒有兩個(gè)大型半導體制造廠(chǎng)，有著(zhù)大片設施的英特爾公司就備感壓力。如同里克·鮑爾森廠(chǎng)長(cháng)所說(shuō)，“在這里，用水是熱點(diǎn)問(wèn)題”。

事實(shí)上，生產(chǎn)芯片的用水量的確不少。整個(gè)錢(qián)德勒生產(chǎn)基地，每年的用水量超過(guò)6億加侖（約合227萬(wàn)噸 ）。但是，與附近各高爾夫球場(chǎng)80億加侖（約合3 030萬(wàn)噸）的用量相比，這簡(jiǎn)直微不足道。如果當地高爾夫球場(chǎng)噴灑水的效率僅提高7%，就足以彌補英特爾公司的全部用水量。但只有這些有利于企業(yè)的事實(shí)還遠遠不夠。

在亞利桑那，要讓當地社區滿(mǎn)意，就意味著(zhù)用水必須小心仔細。如果是有高知名度的《財富》雜志百強企業(yè)，且在當地有大片實(shí)體廠(chǎng)房的話(huà)，就更是如此。像英特爾公司在錢(qián)德勒那樣，每年在水的循環(huán)利用上花費數百萬(wàn)美元，不是只關(guān)注每季度財務(wù)績(jì)效的公司會(huì )作的投資。英特爾實(shí)施水資源管理計劃也不是迫于法律的要求，而是公司高管感覺(jué)這是應該做的事情。由于他們表現出了對當地需求的體察，令英特爾公司始終保有經(jīng)營(yíng)許可。

最近，英特爾僅用幾個(gè)月的時(shí)間就得到了建設新芯片生產(chǎn)廠(chǎng)的批準，這個(gè)過(guò)程原本可能會(huì )用去數年之久�？焖佾@得批準建造新廠(chǎng)的價(jià)值有多大？當然，這無(wú)法精確計算出來(lái)，但是能加快價(jià)值數十億美元的工廠(chǎng)的開(kāi)發(fā)速度，其價(jià)值極其巨大。

在我們看來(lái)，英特爾處理當地壓力的做法極為明智。做正確的事與做對業(yè)務(wù)有利的事并不是互相排斥的。

而在空氣質(zhì)量問(wèn)題上的認知差距就更為突出。英特爾在錢(qián)德勒的廠(chǎng)區產(chǎn)生的揮發(fā)性有機化合物的量，與當地的一家加油站相當，但是里克·鮑爾森指出：“公眾對于英特爾對空氣質(zhì)量影響的認知，無(wú)論是否真實(shí)，我們都很難改變，這與數據無(wú)關(guān)，如何認知才是關(guān)鍵�！弊尮こ處熀鲆曊鎸�(shí)數據而去處理感知問(wèn)題，這并不容易。

孟山都公司的可持續發(fā)展行動(dòng)為何事與愿違？

羅伯特·夏皮羅（Robert Shapiro）是大受環(huán)保人士歡迎的人物。在1995～2000年任孟山都首席執行官期間，夏皮羅將可持續發(fā)展列為企業(yè)戰略的核心。在他的展望中，通過(guò)生命科學(xué)、基因技術(shù)以及生物化學(xué)科技的創(chuàng )新，可以做到不使用農藥或肥料種植莊稼，不澆水就可以使草地茂盛生長(cháng)，用稻米和其他食物就可以提供充足的維生素。他是一位夢(mèng)想家。

夏皮羅和孟山都的科學(xué)家團隊知道他們將帶來(lái)一場(chǎng)農業(yè)革命，而且確信自己能夠安全地做到這一點(diǎn)。畢竟，美國人食用利用生物工程技術(shù)生產(chǎn)的大豆及其他糧食已經(jīng)有數年時(shí)間了，并沒(méi)有哪怕輕微的跡象表明這些食品有不良作用。但是，夏皮羅和他的頂層管理團隊所不知道的是，歐洲消費者對轉基因食品的理念根本就不熱衷。

羅伯特·夏皮羅滿(mǎn)懷信心地將這場(chǎng)以轉基因技術(shù)為基礎的革命帶到了歐洲，不料結果卻引發(fā)了抗議風(fēng)暴。當四面都是不絕于耳的“惡魔食品”的抗議聲時(shí)，孟山都的高管們試圖通過(guò)以科學(xué)為基礎的理性討論，來(lái)消除法國、德國及意大利等國消費者的恐懼，但全都徒勞無(wú)功。沒(méi)過(guò)多久，孟山都公司就退出了歐洲市場(chǎng)，整個(gè)公司也搖搖欲墜。超級分析師夏皮羅所忽略的一點(diǎn)就是，感覺(jué)即為事實(shí)。

很多公司都陷于工程師的分析結果與公眾認知之間的分歧中而難以抉擇。還記得殼牌公司對將布倫特斯帕石油鉆井平臺沉入北海的計劃所作的詳細分析嗎？這個(gè)解決方案雖然并非完美，但幾乎是最好的選擇。不過(guò)，對于世界各地的抗議者和殼牌的消費者來(lái)說(shuō)，他們的感受迅速蓋過(guò)了事實(shí)�；蛘呦胂胪ㄓ秒姎馀c監管部門(mén)之間關(guān)于如何恰當處置哈得孫河中的有毒物質(zhì)聚氯聯(lián)苯，展開(kāi)的長(cháng)達數年之久的爭議。水務(wù)專(zhuān)家告訴我們，通用電氣的做法基本上是正確的，將這些化學(xué)物質(zhì)留在原地雖然并非盡善盡美，但可能是減少人類(lèi)接觸的最佳方式�？墒枪�得孫河沿岸的居民不會(huì )相信這種說(shuō)法。

聰明的企業(yè)逐漸認識到，對公眾來(lái)說(shuō)，他們自己的市場(chǎng)觀(guān)感與企業(yè)披露的事實(shí)一樣真實(shí)。就像英特爾公司，他們已經(jīng)發(fā)現，管理認知并誠懇關(guān)注企業(yè)所在地對環(huán)境問(wèn)題的顧慮，能夠為贏(yíng)利帶來(lái)積極作用。了解這一現實(shí)，對于企業(yè)培養正確的思想意識以創(chuàng )造環(huán)保優(yōu)勢是至關(guān)重要的。

帶品牌的垃圾

可口可樂(lè )和麥當勞這類(lèi)大品牌獲得了太多的公眾關(guān)注，這有好處也有壞處，比如“帶品牌的垃圾”問(wèn)題。當人們看到路上有印著(zhù)金色M的垃圾時(shí)，潛意識里會(huì )認為：“麥當勞到處扔垃圾�！边@可能不是麥當勞的錯，但人們就是這么感覺(jué)的。

做正確的事

宜家家居是著(zhù)名的錙銖必較的公司，這是由其創(chuàng )始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）一手推動(dòng)而養成的習慣。據說(shuō)坎普拉德是世界十大富豪之一，但宜家強烈否認這項傳聞�？财绽�德乘飛機時(shí)坐經(jīng)濟艙，出行住廉價(jià)旅館，用的車(chē)子是已經(jīng)開(kāi)了數年的破舊的沃爾沃。

美國新澤西州帕拉姆斯的宜家家居店店長(cháng)鮑勃·凱伊告訴了我們一個(gè)小故事，從中可以看出坎普拉德有多么節儉。一次坎普拉德正在巡視凱伊的店鋪，這位公司創(chuàng )始人在一堆掃到一起的塵土和碎屑中，看到了顧客和員工在店內隨處使用的小鉛筆。凱伊描述了當時(shí)的情景：“英格瓦說(shuō)，‘鮑勃，讓他們別把鉛筆扔掉！’于是我只好蹲到地上撿起了這些根本一文不值的鉛筆�！�

鑒于宜家如此關(guān)注浪費的每一分錢(qián)，他們在環(huán)保計劃上花費數百萬(wàn)美元看起來(lái)可能有點(diǎn)奇怪。例如，在凱伊的店鋪，工人在新貨入庫時(shí)，會(huì )對產(chǎn)品包裝進(jìn)行分類(lèi)。他們把塑料、木頭和金屬分門(mén)別類(lèi)地堆在一起，店鋪會(huì )付錢(qián)對其進(jìn)行分類(lèi)回收。所有這些做法都不是出自法規的要求。而且，這一額外的步驟還降低了庫存補充的速度，并增加了勞動(dòng)力和廢品管理上的成本。但宜家將這些工作視為其職責所在。

所以，為什么極為節儉的宜家會(huì )在環(huán)保方面投入額外資金？大部分答案可以從辦公室內到處張貼的標語(yǔ)上找出：“低價(jià)，但并非不惜一切代價(jià)�！边@句標語(yǔ)不僅停留在文字上，對我們所遇到的每個(gè)宜家員工來(lái)說(shuō)，它都有著(zhù)實(shí)際意義。宜家公司也以各種行動(dòng)，包括對廢品的回收利用，落實(shí)了這句標語(yǔ)。

你需要長(cháng)期堅持綠色環(huán)保思維嗎？

企業(yè)并不一定在建立之初，思想中就深植環(huán)保理念，堅信愛(ài)護環(huán)境是應該做的事。當然，有一些潮流駕馭者已經(jīng)探討環(huán)保問(wèn)題很多年了。赫曼米勒公司的創(chuàng )始人德普利（D��J��DePree）篤信宗教，感覺(jué)對世界負有深深的責任，他在20世紀50年代宣布赫曼米勒公司“將為環(huán)境善盡職責，成為優(yōu)秀的企業(yè)鄰居”。即便這不是企業(yè)界第一次提到環(huán)境職責，也肯定是極早的例子了。

是的，如果長(cháng)期堅持企業(yè)的職責，那一定會(huì )有所助益。不過(guò)，每家企業(yè)都可以作出新的環(huán)保承諾，并找到創(chuàng )新的方法來(lái)將其堅持下去。一些企業(yè)過(guò)去一直不重視環(huán)保，而現在看到了環(huán)保的價(jià)值。例如，金吉達就是世界上有著(zhù)最慘痛公司歷史的企業(yè)之一。但是現在，金吉達的高管表示，他們近來(lái)對環(huán)保和社會(huì )問(wèn)題的關(guān)注是公司成功的關(guān)鍵。

并不是只有瑞典的私人公司認識到企業(yè)理應關(guān)愛(ài)環(huán)境，惠普公司的前任首席執行官卡莉·菲奧麗娜并購康柏公司時(shí)運不佳而黯然離去之前，曾作過(guò)一次演講，內容是為何企業(yè)應將環(huán)保和社會(huì )責任當做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的核心。在她演講的4個(gè)主題中，有3個(gè)聚焦于重視環(huán)保將給業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的益處。但是，她提出的第一個(gè)原因，就是“這是應該做的事”。

耐克、麥當勞以及加拿大鋁業(yè)集團等企業(yè)的高管，也以相同的語(yǔ)句公開(kāi)表達過(guò)相同的看法。赫曼米勒公司的首席執行官布賴(lài)恩·沃克爾（Brian Walker）在他的在線(xiàn)價(jià)值宣言中寫(xiě)道：“我們倡導環(huán)保的原因很簡(jiǎn)單，因為我們相信保護脆弱的環(huán)境是應該做的事�！�

在研究過(guò)程中，我們一遍又一遍地問(wèn)：“你們?yōu)槭裁催@樣做？為什么投入資金做對環(huán)境有益的事，或者類(lèi)似的無(wú)形的事？”而一次又一次，我們聽(tīng)到了同樣的說(shuō)法，通常還伴有不解的表情：“這是該做的事啊�！睉岩烧撜呖赡軙�(huì )說(shuō)，這些企業(yè)領(lǐng)導只是在說(shuō)空泛的陳詞濫調，但是我們聽(tīng)到的是誠懇的承諾。我們也已經(jīng)看到，正是這些企業(yè)高管們在采取行動(dòng)來(lái)落實(shí)他們的承諾，甚至常常是冒著(zhù)短期收益受損的風(fēng)險。