| |
|
|
|
| 在并購初期為新企業(yè)界定運營(yíng)模式 |
|
|
|
|
| 2009-06-26 作者：亞瑟•伯特 思安 來(lái)源:中歐商業(yè)評論 |
|
|
在任何一宗并購交易中（跨國或國內），明確合并后的“新”公司的運營(yíng)模式至關(guān)重要。高管們必須展開(kāi)明確討論并迅速決策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂(yōu)慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長(cháng)的過(guò)程，直至消除被收購方的顧慮。
從中國本地運營(yíng)模式轉化為地區性或全球運營(yíng)模式時(shí)，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。
收購方擴大后的運營(yíng)模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽(tīng)和響應當地客戶(hù)的需求。管理層還必須決定整合哪些職能部門(mén)，從而在業(yè)務(wù)部門(mén)及各地區實(shí)現規模效益，并決定哪些職能部門(mén)保持本地化以便迅速回應本地客戶(hù)的需求并應變市場(chǎng)機遇。
同時(shí)，收購方須認識到，應對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。
由于合并后，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會(huì )，厘清主次。通過(guò)收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機遇，也是挑戰；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會(huì )，可能在并購后受到高度重視。 |
|
|
|
|
|
|
|