這些新物種們，以叛經(jīng)逆道的方式出現，挑戰著(zhù)傳統商業(yè)世界的法則。它們無(wú)一例外地聚集在價(jià)值鏈最靠近消費者的地方，在中國制造過(guò)剩的背景中，以互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)去低成本地反向匹配資源，從而迅速獲得規模性成長(cháng)。

雅戈爾集團董事長(cháng)李如成是個(gè)倔強的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈爾紡織城，向服裝業(yè)的上游拓展時(shí)，幾乎所有的人都認為他不可理喻。

在全球的服裝業(yè)，沒(méi)有任何一家企業(yè)是全產(chǎn)業(yè)鏈的擁有者，即自主擁有從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的所有資產(chǎn)。李如成的舉措在業(yè)界看來(lái)是一場(chǎng)瘋狂的冒險：雅戈爾在紡織板塊和分銷(xiāo)零售網(wǎng)絡(luò )上分別投資10多億元人民幣，建立用于面料設計、紡織、染整的紡織城以及直營(yíng)為主的渠道體系。

雅戈爾之后的實(shí)踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化投資，雅戈爾以規模建立起競爭壁壘，獲得了產(chǎn)業(yè)深度和產(chǎn)品線(xiàn)的廣度，雅戈爾襯衫連續14年獨占市場(chǎng)龍頭，西服連續9年保持市場(chǎng)綜合占有率第一位。

然而，在2007年，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)，卻以叛經(jīng)逆道的成長(cháng)，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業(yè)老板們的震撼。

這家名為PPG的襯衫在線(xiàn)銷(xiāo)售企業(yè)，在不到兩年的時(shí)間里，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷(xiāo)售襯衫，竟然沖到了國內襯衫市場(chǎng)前三甲。和習慣于在百貨商場(chǎng)專(zhuān)柜銷(xiāo)售襯衫的品牌企業(yè)們相比，PPG顯得很“輕”，它沒(méi)有制造工廠(chǎng)，沒(méi)有一家實(shí)體門(mén)店，2007年銷(xiāo)售額卻達到了2億多元人民幣。

橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強的中國企業(yè)們更多的思考：企業(yè)是否可以通過(guò)“輕”的方式實(shí)現快速成長(cháng)？

盡管學(xué)習PPG的企業(yè)越來(lái)越多，而且各行業(yè)都涌現出類(lèi)似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業(yè)，2007年就冒出了30多家襯衫直銷(xiāo)網(wǎng)站。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈爾高層仍然充滿(mǎn)著(zhù)不屑——他們認為，盡管PPG成長(cháng)迅猛，但是互聯(lián)網(wǎng)卻似乎是與雅戈爾無(wú)關(guān)的另外一片天地，在未來(lái)的很多年里，PPG之類(lèi)的企業(yè)，難以撼動(dòng)雅戈爾的優(yōu)勢。

“我們不做電子商務(wù)，未來(lái)的雅戈爾在服裝板塊的重點(diǎn)是梳理實(shí)體渠道，提高實(shí)體渠道的效率�！痹谡劶�PPG時(shí)，雅戈爾服飾有限公司總經(jīng)理陳志高的態(tài)度很堅決，他認為實(shí)體渠道是雅戈爾的市場(chǎng)重心——2008年雅戈爾服飾40%的收入來(lái)自于自營(yíng)店，無(wú)論是數量還是銷(xiāo)售規模，雅戈爾的自營(yíng)店在國內同行中均可排到第一位。

從上世紀90年代至今，雅戈爾陸續投入超過(guò)17億元資金，用于購置作為銷(xiāo)售終端的店面。目前雅戈爾擁有1500多家渠道終端，憑借對渠道的精細化管理以及自主掌控的快速供應鏈，雅戈爾在新品開(kāi)發(fā)、組織、上架、服務(wù)等各方面都體現出優(yōu)勢，其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。

不過(guò)，雅戈爾的優(yōu)越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒(méi)了。盡管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網(wǎng)站卻更加來(lái)勢洶洶，依然是沒(méi)有工廠(chǎng)、沒(méi)有實(shí)體門(mén)店，VANCL僅僅用一年的時(shí)間，就實(shí)現了3億元人民幣的銷(xiāo)售額。除此之外，大量的新服裝品牌在網(wǎng)上出現，它們以互聯(lián)網(wǎng)組織客戶(hù)，并不需要投資產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠(chǎng)，就能組織過(guò)剩的制造資源，實(shí)現對市場(chǎng)的快速響應。

現在，17億元的渠道似乎成為過(guò)去時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)給了所有企業(yè)一條新的成長(cháng)捷徑。不僅僅是服裝業(yè)，在消費電子業(yè)、珠寶業(yè)、百貨業(yè)等很多行業(yè)，都如雨后春筍般涌出了類(lèi)似于PPG模式的輕公司。它們以集團軍的方式，挑戰著(zhù)老牌企業(yè)們的權威和傳統的游戲規則。

2009年5月初，雅戈爾官方購物網(wǎng)站悄悄上線(xiàn)了，盡管這里還沒(méi)有陳列商品，但是這意味著(zhù)，曾經(jīng)對傳統商業(yè)路徑引以為傲的雅戈爾在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)始破冰。在淘寶商城里，雅戈爾建立了旗艦店，銷(xiāo)售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。

這一切都昭示，輕公司的浪潮來(lái)了，沖擊著(zhù)越來(lái)越多的傳統企業(yè)。那些以雅戈爾為代表、曾經(jīng)是傳統商業(yè)環(huán)境里的佼佼者的企業(yè)們，都正在接受著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。

輕公司試驗者

在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境里，已經(jīng)很少有人能想起PPG了，盡管這家已然折戟沉沙的企業(yè)曾經(jīng)帶給中國制造業(yè)們那么多興奮。

2009年2月，PPG網(wǎng)站的首頁(yè)上赫然掛著(zhù)“春季大特賣(mài)，全場(chǎng)低至49元，5折起”的海報。很多老客戶(hù)也在那幾天收到了促銷(xiāo)的短信。在全球第三方互聯(lián)網(wǎng)排名統計網(wǎng)站Alexa的統計中，PPG的排名在10萬(wàn)名以下。從2008年以來(lái)，PPG網(wǎng)站的訪(fǎng)問(wèn)量不斷下滑，它的貨架已經(jīng)越來(lái)越“窄”，商品越來(lái)越少，因為少有人光顧，似乎還蒙著(zhù)一層灰。

如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)2007年中國的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，很難有人從PPG蕭條的現狀想像出當年它風(fēng)靡中國零售業(yè)的盛況。那時(shí)候，幾乎全國的消費品品牌企業(yè)都在研究PPG。

在經(jīng)濟危機下，倒掉的企業(yè)不計其數，關(guān)閉的網(wǎng)站也多如牛毛，一家襯衫銷(xiāo)售網(wǎng)站岌岌可危不足為奇。然而，PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨，因為，它曾經(jīng)是中國輕公司的先鋒。

PPG就像一個(gè)破壞者，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等技術(shù)手段，打破了傳統商業(yè)世界里的既定規則，在中國過(guò)剩的制造背景下，組織產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)資源，打造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)品牌，以超常規的方式實(shí)現了快速成長(cháng)。

輕公司PPG的成功令人震撼，風(fēng)險投資商們蜂擁而上，大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬(wàn)美元。

幾乎是戲劇般的變化，在2008年，PPG卻出人意料地陷入低谷，成為中國輕公司的先烈。

與PPG同期崛起的另一家企業(yè)，在2007年也大紅大紫，其命運與PPG驚人地相似。

這家企業(yè)名為ITAT（國際品牌會(huì )員店International Trademark Agent Trader）創(chuàng )立于2003年，其創(chuàng )始人歐通國看到了國內服裝業(yè)過(guò)剩的狀態(tài)，于是創(chuàng )建了服裝的渠道品牌ITAT，相當于為服裝企業(yè)搭建了一個(gè)大規模、扁平化的銷(xiāo)售平臺，將服裝業(yè)的長(cháng)尾打包銷(xiāo)售出去。

和其他的實(shí)體渠道不同，ITAT的玩法很新穎，在上游不需要向供應商預先支付貨款，在進(jìn)駐商場(chǎng)時(shí)無(wú)需預先支付場(chǎng)租。從2007年開(kāi)始，ITAT進(jìn)入井噴期，它奇跡般地通過(guò)輕資產(chǎn)的“另類(lèi)”成長(cháng)，成為全球擴張最快的連鎖零售企業(yè)——創(chuàng )業(yè)不到4年已經(jīng)開(kāi)設了800多家店鋪，營(yíng)業(yè)面積從零到超過(guò)160萬(wàn)平米，相當于3810個(gè)籃球場(chǎng)那么大。也就是說(shuō)，在這四年時(shí)間里ITAT以平均每?jì)商扉_(kāi)一家店的速度、每天增加2.6個(gè)籃球場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積在急劇擴張。這期間，ITAT的銷(xiāo)售額從2004年創(chuàng )業(yè)初期的500萬(wàn)元人民幣飆升至2007年的42億元（ITAT對外公布的數字）。

盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風(fēng)險投資，摩根士丹利、藍山中國資本、Citadel、美林等知名風(fēng)險投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營(yíng)，但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否，宣告了ITAT神話(huà)的終結。

PPG和ITAT，都是中國輕公司的代表，它們一度成為中國企業(yè)創(chuàng )新的代名詞。盡管一家是以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心作為銷(xiāo)售渠道，一家在線(xiàn)下的商業(yè)世界里擴張。但是仔細研究二者的模式，我們會(huì )發(fā)現，它們無(wú)一不是根植在中國制造過(guò)剩的背景下，通過(guò)組織過(guò)剩資源發(fā)展起來(lái)的企業(yè)。二者都是先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或者渠道去抓獲消費者，再反向對產(chǎn)業(yè)鏈上游組織資源。

PPG和ITAT，這兩家曾經(jīng)如日中天的明星企業(yè)瞬間倒塌，揭示了中國當前的商業(yè)環(huán)境，可以一夜成名也可以一夜淪落�；ヂ�(lián)網(wǎng)的介入既可以濃縮企業(yè)的生命周期，也可以給傳統企業(yè)帶來(lái)新的活力。

值得一提的是，盡管PPG和ITAT已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的過(guò)去時(shí)，但是更多的輕公司卻起來(lái)了。比如服裝業(yè)的VANCL、鉆石業(yè)的鉆石小鳥(niǎo)和九鉆網(wǎng)、百貨業(yè)的紅孩子等企業(yè)，它們都有著(zhù)類(lèi)似的外表——借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )立業(yè)務(wù)，和傳統行業(yè)融會(huì )貫通，表面積很小，能量卻很大，成長(cháng)迅速甚至在短時(shí)間內就成為行業(yè)的洗牌者。它們的出現猶如星星之火，在中國的傳統商業(yè)環(huán)境引發(fā)了一場(chǎng)前所未有的變革。

無(wú)論是對于那些創(chuàng )業(yè)者，還是已然成熟的企業(yè)；無(wú)論是對于傳統企業(yè)，還是新興模式的企業(yè)，PPG和ITAT引發(fā)的討論有很多：

在互聯(lián)網(wǎng)高度介入的商業(yè)環(huán)境里，究竟是要做縱向一體化的企業(yè)，還是建立一個(gè)橫向平臺，通過(guò)組織外部資源而獲得成長(cháng)？

如何借助互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，與你的商業(yè)合作伙伴締造新的合作關(guān)系，使得價(jià)值鏈的所有成員效率提升？

如何管理企業(yè)邊界之外的資源，使得企業(yè)低成本地實(shí)現杠桿增長(cháng)？

如何認識當前的商業(yè)環(huán)境，了解被互聯(lián)網(wǎng)逐漸改變的消費人群？

在這條路上，沒(méi)有人有更多的經(jīng)驗，所有企業(yè)，無(wú)論大小，無(wú)論創(chuàng )立時(shí)間長(cháng)短，如今都站在一條新的起點(diǎn)上�；ヂ�(lián)網(wǎng)給予了所有企業(yè)以新的機遇，也帶來(lái)前所未有的挑戰。

一個(gè)新的商業(yè)時(shí)代正在來(lái)臨，它充滿(mǎn)朝氣、蓬勃，卻又暗含危機，帶著(zhù)令人不安的氣息。

輕的時(shí)代開(kāi)始了。