從消費端引發(fā)的商業(yè)變革，正在改變我們所處的商業(yè)環(huán)境�；诨ヂ�(lián)網(wǎng)之上的組織能力和市場(chǎng)能力，不僅是那些新物種們所具備的特質(zhì)，也是在舊商業(yè)法則里掙扎的傳統企業(yè)們所亟需的能力。從新物種身上，我們提煉出一些共性的基因，它們在一些優(yōu)秀的傳統企業(yè)身上逐漸體現出來(lái)，新的商業(yè)法則由此而誕生。
我們所看到的輕公司新物種們，幾乎都是在最靠近市場(chǎng)的地方，以互聯(lián)網(wǎng)等輕資產(chǎn)的渠道抓獲用戶(hù)；抑或是將互聯(lián)網(wǎng)這種雙向透明溝通機制映射在現實(shí)商業(yè)環(huán)境中，以市場(chǎng)需求作為自己的核心引力，在過(guò)剩的中國制造中反向進(jìn)行資源匹配，實(shí)現低成本的借資源增長(cháng)。
那些新物種們，盡管還在探索之路上前行，但是這種由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的自消費端的商業(yè)變革，不僅僅影響著(zhù)那些意欲創(chuàng )業(yè)的新興企業(yè)，同時(shí)也給了習慣于傳統商業(yè)法則的老牌企業(yè)們以震撼。
盡管各行業(yè)的輕公司多種多樣，但是仔細剖析這些新物種，它們卻具備了一些帶有共性的特質(zhì)，而這些特質(zhì)也能為傳統企業(yè)引發(fā)創(chuàng )新的浪潮，從而改寫(xiě)商業(yè)規則。
這，就是輕基因。
傳統企業(yè)的焦慮
無(wú)論是鼎鼎有名的老牌企業(yè)，還是名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，他們的焦慮多種多樣，但是歸根結底，卻是如何培育自己的互聯(lián)網(wǎng)能力，抓住游走在虛擬和現實(shí)渠道的消費者們的心。
我的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗從零開(kāi)始？
縱然在傳統商業(yè)世界里已建立了顯赫王國，那些傳統企業(yè)們也不敢對互聯(lián)網(wǎng)掉這個(gè)新興市場(chǎng)掉以輕心。然而，在對互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的嘗試中，它們顯得非常生澀，所有的經(jīng)驗將從零開(kāi)始積累。
2008年6月，諾基亞在淘寶投放了一則“粉系列”廣告。所謂粉系列，是指諾基亞5610、5310等4款音樂(lè )手機的粉色版本。正值促銷(xiāo)期，諾基亞將淘寶作為廣告投放媒體之一。
對于粉系廣告的投放方式，北京興長(cháng)信達科技發(fā)展有限公司副總經(jīng)理鄧罡顯得有些失望。這只是一則單純的網(wǎng)絡(luò )廣告，消費者點(diǎn)進(jìn)去后，并不能鏈接到諾基亞的淘寶店或者網(wǎng)上商城。粉系列的廣告就像一陣風(fēng)，投放后也就消失在人們的記憶中，并沒(méi)有對諾基亞的這幾款機型的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售帶來(lái)任何提升。
興長(cháng)信達是諾基亞和摩托羅拉等手機品牌授權的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商，在淘寶開(kāi)設了諾基亞和摩托羅拉等品牌的官方授權旗艦店。
鄧罡的抱怨并不是沒(méi)有理由，寶潔也時(shí)常在淘寶做廣告，卻顯得很有經(jīng)驗。2007年寶潔在淘寶上投放過(guò)旗下的博朗剃須刀廣告，直接就鏈到當時(shí)品牌商城的吉列博郎專(zhuān)賣(mài)店，這家店成為淘寶的剃須刀銷(xiāo)量第一名。
從2006年起，寶潔美國總部已經(jīng)大幅削減了在美國和韓國等國家的電視廣告投放比例，加大了互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放力度。中國互聯(lián)網(wǎng)零售的升溫，令寶潔中國有限公司在近幾年加大了對互聯(lián)網(wǎng)渠道的扶持力度。
寶潔對于互聯(lián)網(wǎng)新市場(chǎng)的反應非常靈敏，2007年的那筆網(wǎng)絡(luò )廣告投放花了幾百萬(wàn)元，在淘寶上投，也在其他網(wǎng)站上投，廣告全部都鏈接到淘寶的吉列博朗剃須刀專(zhuān)賣(mài)店，流量很快被廣告砸起來(lái)，銷(xiāo)量也節節上漲。吉列博朗剃須刀在淘寶暢銷(xiāo)，除了廣告做得好外，還有個(gè)重要因素是價(jià)格標得不高不低，而且吉列博朗剃須刀的品質(zhì)是有保證的。好的推廣方式、價(jià)格和品質(zhì)，這是品牌企業(yè)在淘寶成功的幾個(gè)關(guān)鍵要素。
不是每家企業(yè)都如寶潔一樣具有互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售經(jīng)驗，更多的企業(yè)看到了互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的趨勢，在自建獨立銷(xiāo)售網(wǎng)站的力量并不強時(shí)，選擇了將淘寶作為輕基因的孵化器，這也是在中國的知名企業(yè)的特點(diǎn)——在自身的互聯(lián)網(wǎng)能力并不強大時(shí)，到淘寶去試水。
作為諾基亞和摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商，興長(cháng)信達目前要做的也是幫助諾基亞和摩托羅拉培育輕基因——在手機業(yè)，品牌商通常并不自建渠道，而是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商拓展渠道。盡管這些手機大品牌目前的線(xiàn)下渠道占據了銷(xiāo)售額的絕對強勢，份額高達99%，但是這1%的互聯(lián)網(wǎng)新市場(chǎng)，它們卻不敢掉以輕心。
對于新渠道的嘗試，摩托羅拉跑得比諾基亞更快，因為它壓力太大了——這和其手機銷(xiāo)量持續陷入頹勢有關(guān)。在2008年第四季度財報中，摩托羅拉的移動(dòng)終端事業(yè)部銷(xiāo)售額為23.5億美元，與2007年同期相比下降了51%；運營(yíng)虧損5.95億美元，2007年同期虧損為3.88億美元。2008年全年，移動(dòng)終端事業(yè)部銷(xiāo)售額為121億美元，與2007年相比下降36%。如果不在渠道上發(fā)力，摩托羅拉很難絕處逢生。
但是，要在傳統的實(shí)體渠道拓展，卻困難重重。一直以來(lái)，摩托羅拉的手機庫存是個(gè)“令人頭疼”的問(wèn)題，每個(gè)零售商銷(xiāo)售了多少部手機、庫存是多少等都是數據盲區。2007年，摩托羅拉在全球開(kāi)展了一項優(yōu)化供應鏈的項目，以提高供應鏈的透明度，改善現金流。以前，摩托羅拉更側重于和分銷(xiāo)商打交道，而現在與終端消費者接觸的零售商在供應鏈上的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越大，他們成為手機銷(xiāo)售很重要的一部分，因此用IT系統管理好零售商，不僅可以獲得更準確的市場(chǎng)信息，同時(shí)也可以加快現金回籠速度。
能直接與終端消費者互動(dòng)，了解他們的需求，并且盡快將產(chǎn)品送達到他們手上，是每一家企業(yè)都渴望達到的愿景。特別是對于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，在頹勢之下的自救更為迫切，因而不難理解在互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售上，摩托羅拉的決心。
在意互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的，不僅僅是諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)，那些我們幾乎耳熟能詳的品牌企業(yè)，無(wú)一不對這個(gè)市場(chǎng)表現出來(lái)極大的關(guān)注。但是，怎么才能在這個(gè)新市場(chǎng)里，就如在傳統商業(yè)世界里一樣游刃有余？
至少，目前大多數品牌企業(yè)都不能自信地回答這個(gè)問(wèn)題。
我怎么找到屬于我的新市場(chǎng)？
這個(gè)問(wèn)題來(lái)自于那些傳統的制造商們。
再沒(méi)有比2008下半年更糟的情形了。一份在風(fēng)險投資商和私募投資經(jīng)理中流傳極高的《珠三角考察記錄》中寫(xiě)到，從2007年底開(kāi)始，勞動(dòng)力成本、租金成本上升使得很多東莞的制造企業(yè)開(kāi)始向內地遷移，工廠(chǎng)倒閉增加；制鞋、玩具出口開(kāi)始受到?jīng)_擊，接單開(kāi)始減少。
這份報告指出，倒閉的企業(yè)主要集中在制鞋、玩具、紡織服裝等出口型行業(yè)，預計可能占全部企業(yè)數量的1/3～1/4左右。根據當地最大的毛紡廠(chǎng)老板介紹，造成倒閉主要有幾個(gè)原因。
訂單量銳減�，F在國外訂單不斷減少，中小企業(yè)接單難度越來(lái)越大，很多訂單是提前一年下的，2008年的成交數據的情況反映的是2007年的訂單情況，情況還不會(huì )太差，而從2008年下半年尤其是廣交會(huì )的訂單急劇下滑來(lái)看，2009年的出口情況會(huì )惡劣很多，預計制鞋、玩具、紡織服裝出口數量會(huì )下降超過(guò) 15％。
成本尤其是勞動(dòng)力成本并沒(méi)有降下來(lái)，毛紡廠(chǎng)工人非常辛苦，每天需要站立工作，目前月工資超過(guò)3000元，電子廠(chǎng)、玩具廠(chǎng)等員工工資也都在 1200元～1500元左右，比2006年高出了很多，雖然目前形成了大量的失業(yè)，但是目前工人寧可回家找工，或者是待業(yè)也不愿意降低工作目標，預計還要等到失業(yè)的進(jìn)一步加劇工資才會(huì )降下來(lái)。
制鞋、玩具、紡織服裝等行業(yè)向印尼、緬甸、越南等地轉移非常厲害，雖然這些地區面臨工會(huì )力量強大、局勢不穩定等不利因素，但是國家和地區勞動(dòng)力成本比我們低50％以上，匯率又大幅貶值，使得向這些國家轉移遠比在東莞甚至內地大部分地區有利可圖……
東莞的中小企業(yè)們僅僅是過(guò)剩的中國制造的一個(gè)縮影。在中國的長(cháng)三角地區以及廣東等沿海省份，依靠代工、貼牌等模式維持運營(yíng)的商品制造企業(yè)有很多。長(cháng)期以來(lái)他們生存的兩個(gè)法寶是：國內廉價(jià)勞動(dòng)力和出口退稅政策。憑借這兩點(diǎn)，中國內地的制造企業(yè)迅速以低廉價(jià)格取代了中國臺灣和日、韓企業(yè)，成為歐美市場(chǎng)的主要供貨商，但是他們很多只是賺取5%左右的毛利。
出口退稅率的下調、人民幣匯率的上升，讓外貿型制造企業(yè)開(kāi)始焦慮，繼續以原有模式運營(yíng)，不但無(wú)利可圖，甚至可能虧損。唯一的辦法只能是在中國本土開(kāi)拓新市場(chǎng)，讓中國的市場(chǎng)消化掉原本為國外市場(chǎng)準備的產(chǎn)能。
外貿型企業(yè)回到國內找市場(chǎng)，迎頭又撞上了規模和數量更為龐大的內銷(xiāo)企業(yè)，市場(chǎng)爭奪由價(jià)格戰打到品牌戰，甚至還發(fā)生了一些中國特殊環(huán)境下的關(guān)系戰�？傊�，只要能把自己手里的產(chǎn)品賣(mài)出去才是王道。如何賣(mài)？這確實(shí)在現在成為了一個(gè)很大的問(wèn)題。
“熱風(fēng)”是總部位于上海的一家鞋業(yè)零售連鎖公司，款式時(shí)尚和更新快速是熱風(fēng)區別于其他的鞋業(yè)零售店的一個(gè)最大特色。在他們的上游制造商就是位于廣州的制鞋基地，這里是鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群之一。
熱風(fēng)沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，甚至沒(méi)有固定的代工廠(chǎng)，其產(chǎn)品大多是由公司的買(mǎi)手們穿梭于幾大鞋城，憑著(zhù)獨特眼光與靈敏嗅覺(jué)去發(fā)現和挖掘的。只要半個(gè)月時(shí)間，被買(mǎi)手們相中的鞋子就會(huì )出現在熱風(fēng)全國65家連鎖零售店的貨架上。即便這樣，熱風(fēng)的總經(jīng)理陳鑫還是萬(wàn)分焦慮，他想尋找更好的方法賣(mài)掉他們靠買(mǎi)手們淘來(lái)的鞋子。
2006年熱風(fēng)也嘗試著(zhù)把虛擬商店開(kāi)進(jìn)淘寶，想依靠無(wú)開(kāi)店成本的自由交易市場(chǎng)來(lái)為自己尋找更多的銷(xiāo)路。但是事情并沒(méi)有陳鑫想得那么簡(jiǎn)單，由于沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售經(jīng)驗，熱風(fēng)的淘寶店只是成了一個(gè)形象展示店，每天只能賣(mài)兩雙鞋子。焦慮的賣(mài)家更加焦慮了。
在新型渠道中賣(mài)東西真的需要另外一套方法嗎？
我怎么找到未來(lái)的消費群體？
他們每天花在網(wǎng)上的時(shí)間至少兩小時(shí)以上；
他們討厭衛道士般的說(shuō)教，寧愿跟從一些小眾的、具有鮮明個(gè)性的意見(jiàn)領(lǐng)袖；
他們看上去對時(shí)政漠不關(guān)心，但是一旦發(fā)生大事件，他們的愛(ài)國熱情就能立即點(diǎn)燃；
他們之中，有忠誠的品牌擁躉，也有更熱衷于時(shí)尚卻價(jià)格敏感的潮男超女；
他們在休閑時(shí)間里除了喜歡運動(dòng)、玩樂(lè )、聚會(huì )，上網(wǎng)時(shí)間明顯多過(guò)看電視、聽(tīng)音樂(lè )；
……
……
以上這些描述，是李寧有限公司花費了大量資金和精力對14歲～35歲的消費者群體調查后得出的一部分結論。這樣的結論，令李寧公司在2008年開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)之旅。
作為一家本土的運動(dòng)品牌，李寧公司希望通過(guò)各種途徑，在青少年心目中超越耐克、阿迪達斯，樹(shù)立起國際一線(xiàn)品牌的形象。但是，如何了解這幫目標群體的喜好？
李寧公司首先根據調研結果，將80后消費人群分為意見(jiàn)領(lǐng)袖、跟隨者、大眾這3個(gè)類(lèi)別，然后抽調專(zhuān)人和意見(jiàn)領(lǐng)袖一起待一段時(shí)間，體驗他的生活，包括了解意見(jiàn)領(lǐng)袖在想什么、喜歡在哪里逛街、喝什么牌子的啤酒、跟什么樣的人聚會(huì )、上網(wǎng)看什么等等，從而近距離了解年輕人的行為模式。
對80后、90后等年輕消費者的探索，不僅僅是李寧公司所關(guān)注的，而是所有企業(yè)都關(guān)注的焦點(diǎn)，因為這個(gè)群體是未來(lái)消費的主力，盡早了解他們的行為特征和消費習慣，由此制定行之有效的銷(xiāo)售策略，是每家企業(yè)都渴望獲得的信息。
李寧公司通常通過(guò)贊助國際球隊、奧運會(huì )等一系列活動(dòng)，在本土消費者心中樹(shù)立起國際品牌的形象，這些活動(dòng)和比賽，也是李寧公司和消費者的觸點(diǎn)，通過(guò)運動(dòng)場(chǎng)所等地點(diǎn)，李寧把自己的價(jià)值觀(guān)、品牌的內涵傳遞給消費者。
現在，這些觸點(diǎn)里包括了互聯(lián)網(wǎng)。2008年，李寧公司在淘寶商城開(kāi)了官方旗艦店，并且同時(shí)開(kāi)了3家不同類(lèi)別的品牌網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)賣(mài)店。李寧公司對互聯(lián)網(wǎng)的野心并不限于淘寶，但是借助淘寶這樣的平臺，李寧公司現階段的目標是在網(wǎng)上樹(shù)立企業(yè)的品牌形象，并且探索對網(wǎng)上零售渠道多種形態(tài)的管理和經(jīng)營(yíng)模式。
其實(shí)，李寧公司本身是一家輕公司。這家運動(dòng)品企業(yè)在價(jià)值鏈上抓住了設計和品牌運營(yíng)的環(huán)節，將生產(chǎn)和渠道大量外包。截至2007年底，李寧公司旗下的直營(yíng)店和加盟店共5676家，里面只有200多家店是李寧直營(yíng)的，其中包括樹(shù)立品牌形象的旗艦店和一些折扣店。
在沒(méi)有正式進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)之前，網(wǎng)上的渠道已經(jīng)有李寧的700多家店，2007年的銷(xiāo)售額超過(guò)了1億元。但是令李寧公司覺(jué)得不安的是，這些店的商品從哪里來(lái)，通過(guò)什么樣的方式賣(mài)出，它們在銷(xiāo)售過(guò)程中使得消費者對李寧的品牌形象感覺(jué)如何？
這些都是李寧公司難以知道的未知數。因此，在淘寶商城開(kāi)店前，李寧公司先清理整頓了大部分的網(wǎng)店，并且將互聯(lián)網(wǎng)渠道納入和實(shí)體渠道一樣的管理范圍。盡管目前依附于第三方交易平臺，但是在李寧公司的規劃里，最終是要做一個(gè)自己的獨立在線(xiàn)網(wǎng)站，而目前則是借平臺學(xué)經(jīng)驗和了解年輕消費者的階段。
現在，李寧的網(wǎng)上旗艦店每天都會(huì )推出20多個(gè)SKU新品，借助網(wǎng)絡(luò )平臺，低成本地為消費者傳達李寧的新品信息甚至價(jià)值觀(guān)。
這只是李寧的互聯(lián)網(wǎng)探索的第一步，在未來(lái)經(jīng)年的實(shí)踐中，李寧公司和所有公司一樣，要關(guān)注的問(wèn)題是：
那些80后、90后甚至千禧后的消費者們，他們在虛擬和實(shí)體交互的世界中生活，究竟怎樣才能抓住他們的心？
我能把商店開(kāi)到網(wǎng)上去嗎？
這個(gè)問(wèn)題來(lái)自于一個(gè)開(kāi)著(zhù)小超市的小業(yè)主。
唐少春是中國二級城市——貴陽(yáng)的一名小商人，他在這個(gè)城市的南邊擁有著(zhù)一個(gè)20平米的小超市。在他超市的不遠處有一座修于明朝萬(wàn)歷年間亭子，因為這座被稱(chēng)為“甲秀樓”的亭子，這片區域在城市開(kāi)發(fā)的進(jìn)程下被定為了歷史文化保護區，游客絡(luò )繹不絕，也因此，唐少春的超市總是有人光顧，其每月也能凈賺1萬(wàn)5千元。在一座二級城市，這些收益不是一個(gè)小數。
能獲得這些利潤，除了有穩定的客流之外，還因為唐對他自己的超市特別花心思下苦力。走進(jìn)唐面積局促的的超市，可以看到在貨架上布滿(mǎn)著(zhù)密密麻麻的商品，每一個(gè)商品的擺放都能體現出其主人的良苦用心。以?xún)和矏?ài)吃的果凍來(lái)說(shuō)，在一格貨架的“徑深”中就擺有至少5個(gè)品牌的果凍。其他的商品也是類(lèi)似，它們摩肩接踵地擠在貨架上，在單位面積有限的情況下以最大的承載量呈現在顧客面前。就在這個(gè)20多平米的小店中，唐至少擺放了1000多種獨立的商品。
在人流有保證的情況下，在有限的貨架中擺放出盡可能多的商品，同時(shí)輔以每天固定促銷(xiāo)的商品，這就是唐做生意的訣竅。也由于主人的用心，像寶潔、可口可樂(lè )等公司的銷(xiāo)售人員會(huì )定期上門(mén)為之補貨，唐也成為了他們在這個(gè)城市眾多固定小分銷(xiāo)商中的一員。在這條街上，還有其他的小賣(mài)店和連鎖超市，基本上再也沒(méi)有超過(guò)每月萬(wàn)元盈余的了。
在聽(tīng)完這個(gè)普通的傳統生意人的故事之后，支付寶總裁邵曉峰微微地笑了笑，說(shuō)：“淘寶現在擁有7700萬(wàn)件在線(xiàn)等待銷(xiāo)售的商品�！边@位曾經(jīng)當過(guò)刑警隊長(cháng)的經(jīng)理人說(shuō)這話(huà)的時(shí)候是在2007年的夏天，到了2008年初，這個(gè)數字已經(jīng)超過(guò)了1億2千萬(wàn)了。此時(shí)，邵曉峰到了支持淘寶網(wǎng)交易的第三方支付工具——支付寶公司做了總裁。
當唐少春知道了這個(gè)數字后，他非常驚訝，“在網(wǎng)絡(luò )上真的還能賣(mài)這么多東西嗎？”他接著(zhù)問(wèn)：“真的有那么多人會(huì )在網(wǎng)上買(mǎi)東西嗎？那我可以把我的小超市開(kāi)到網(wǎng)上去嗎？”當他聽(tīng)說(shuō)了一個(gè)前全國十佳警察去互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng )業(yè)的故事后，他更驚呆了，睜圓了雙眼喃喃地說(shuō)：“看來(lái)時(shí)代真的變了�！�
唐少春的問(wèn)題也是現在中國眾多零售商、消費品牌持有者、創(chuàng )業(yè)者及投資商們正在思考的問(wèn)題——如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供的雙向信息通道以及已聚集起的眾多用戶(hù)做生意。并且，他們也模糊的認識到，新的商業(yè)時(shí)代就在一個(gè)接一個(gè)的傳奇創(chuàng )業(yè)故事中悄悄的到來(lái)了。
解答這個(gè)看似簡(jiǎn)單問(wèn)題其實(shí)并不容易，在它背后還有一連串更加復雜的問(wèn)題：怎樣搭建一個(gè)虛擬的平臺來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售？需要為這個(gè)平臺做哪些投資和工作？怎么吸引客源？怎么來(lái)管理供貨商？最為重要的是，在這個(gè)平臺上要賣(mài)什么才能賺錢(qián)？