輕公司并不是企業(yè)一成不變的常態(tài)，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程。當行業(yè)準入門(mén)檻越來(lái)越低，競爭成本越來(lái)越高時(shí)，為了保持競爭優(yōu)勢，輕公司有可能從橫向的平臺向產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向延伸。即便是逐漸變“重”，輕基因卻成為企業(yè)的DNA，令企業(yè)對市場(chǎng)保持著(zhù)高度的敏銳。

無(wú)論是創(chuàng )業(yè)型公司，還是傳統老牌企業(yè)，對“輕”都有著(zhù)強烈的渴望。因為“輕”意味著(zhù)輕靈的供應鏈、靈活的反應速度、卓越的市場(chǎng)能力、輕資產(chǎn)的杠桿增長(cháng)、低成本地快速成長(cháng)……

當大家都在談?wù)撊绾卫�用互�?lián)網(wǎng)培育自己的輕基因時(shí)，一個(gè)有意思的現象是，那些曾經(jīng)是標桿的輕公司，卻在逐漸地轉入“重”的軌道。

當年電腦業(yè)的黑馬——以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷(xiāo)售電腦的戴爾現在已經(jīng)“落地”進(jìn)入了沃爾瑪等零售賣(mài)場(chǎng)；

中國第一代輕公司美特斯邦威建立了自己的直營(yíng)零售店；

擅長(cháng)于借資源進(jìn)行杠桿增長(cháng)的利豐集團頻頻出資，以重資產(chǎn)的方式進(jìn)行跨國并購；

京東商城在未來(lái)的5年時(shí)間里計劃投資3億～4億元人民幣到物流平臺上；

…… ……

既然“輕”是如此具有誘惑力，為何這些企業(yè)卻要朝著(zhù)“重”的一極發(fā)展？這令業(yè)界對輕公司再次質(zhì)疑。

　　從前面的討論中我們會(huì )看到，輕公司打通了產(chǎn)品制造鏈和商品流通鏈之間的數據傳遞瓶頸，從而為各類(lèi)數據的傳遞建立了一個(gè)可視化的雙向信息通道，而輕公司往往在商品流通鏈最接近市場(chǎng)的加值層面建立一個(gè)橫向的平臺，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)組織等輕資產(chǎn)渠道去獲取客戶(hù)資源或者市場(chǎng)信息，再根據市場(chǎng)需求進(jìn)行資源的反向匹配。

　　通過(guò)這樣的模式，輕公司能以極低的成本快速切入產(chǎn)業(yè)鏈，往往也獲得了快速成長(cháng)。然而，當行業(yè)準入門(mén)檻越來(lái)越低、競爭成本越來(lái)越高的情況下，為了保持競爭優(yōu)勢，曾經(jīng)立足于產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)價(jià)值層面、進(jìn)行橫向發(fā)展的輕公司們不得不開(kāi)始縱向延伸至產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，從組織外骨骼資源變?yōu)樽约嚎刂瀑Y源。

　　我們在前一章“輕公司的疆界”里討論過(guò)了輕公司在發(fā)展中普遍會(huì )遇到的問(wèn)題，一些輕公司在遭遇瓶頸時(shí)，通過(guò)掌控更多的資源來(lái)獲得實(shí)力，加強自己在開(kāi)放性平臺中的中樞地位。

　　盡管在逐漸變“重”，但是“輕”的能力卻成為這些企業(yè)在未來(lái)競爭中的獨特優(yōu)勢，這樣的基因令企業(yè)在即將到來(lái)的商業(yè)環(huán)境中占有先機。

為什么要變“重”

　　其實(shí)，無(wú)論是作為新物種的輕公司，還是傳統企業(yè)，要快速切入到某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，通常是從某個(gè)價(jià)值層面橫向切入，而不是在企業(yè)創(chuàng )立之初就建成一個(gè)縱向一體化的實(shí)體。只不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)的融合，為企業(yè)們提供了一個(gè)輕資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈切入路徑。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，其面臨的競爭環(huán)境也在不停變化，企業(yè)需要動(dòng)態(tài)調整自己的策略，以保持最佳優(yōu)勢。

從橫向平臺向產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行縱向延伸，或者要投資掌控價(jià)值鏈一些環(huán)節，每家企業(yè)要達到的目的各有千秋。近年來(lái)，我們看到了很多輕公司從輕資產(chǎn)的運營(yíng)模式演變到重資產(chǎn)的軌道，而且在今后也是一個(gè)常態(tài)。

因為輕公司并不是企業(yè)的終極形態(tài)，它只是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。憑著(zhù)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng )新，輕公司們往往能解構既有的行業(yè)規則，甚至重新樹(shù)立一些新的商業(yè)秩序，但是，要鞏固在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，輕公司們不得不通過(guò)擁有實(shí)體資源來(lái)獲得更多的競爭優(yōu)勢。

在我們研究輕公司為何變重之前，先來(lái)看看傳統企業(yè)是如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合——統一企業(yè)在中國大陸的發(fā)展，便是典型的重資產(chǎn)整合模式。

統一集團

　　在中國的方便面市場(chǎng)上，統一企業(yè)始終不得志。這家中國臺灣食品業(yè)的老大，在中國大陸的方便面市場(chǎng)份額卻位于康師傅和中日合資的龍日華清之后。

    據香港聯(lián)昌證券統計，康師傅在中國的方便面市場(chǎng)中占據43.3%的份額。其最強勁的競爭對手——中日合資的華龍日清只占有14.2%的份額。排在第三位的是統一，市場(chǎng)份額為10.5%。

    在進(jìn)入中國大陸之前，統一在臺灣的競爭對手康師傅已于上世紀80年代后期先進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。由于進(jìn)入早，如今康師傅已經(jīng)成為方便面的代名詞，在消費者心中有著(zhù)極高的品牌忠誠度。不過(guò)，令競爭對手難以企及的是，康師傅在大陸市場(chǎng)建立了龐大的渠道網(wǎng)絡(luò )——由于其渠道從大城市滲入到偏遠農村的小賣(mài)部，加上靈活的銷(xiāo)售策略和嚴格的成本控制，康師傅一直穩坐方便面市場(chǎng)龍頭地位。

　　最為重要的是，康師傅的產(chǎn)品線(xiàn)還包括即飲茶、包裝水、糕點(diǎn)等系列，憑借其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，康師傅每推出一種新品，就能迅速躍居市場(chǎng)前列。

   統一在中國大陸市場(chǎng)的路徑也是以品牌建設為主，在其方便面業(yè)務(wù)運維步入正軌后，統一開(kāi)始了產(chǎn)業(yè)鏈擴張。為了盡快搶占市場(chǎng)，統一以資產(chǎn)并購的方式進(jìn)行橫向收購，以快速獲得新的細分市場(chǎng)的份額，為此統一先后入股北方安德利、完達山乳業(yè)、健力寶貿易、今麥郎飲品等企業(yè)，進(jìn)入了乳業(yè)、碳酸飲料等市場(chǎng)。然而，這些并購項目大部分還處于虧損中。

　　根據統一企業(yè)報表數據顯示，今麥郎飲料在2007年虧1.3億元新臺幣(約2900萬(wàn)元人民幣)，2008年第一季度虧損3000萬(wàn)元新臺幣(約678萬(wàn)元人民幣)；健力寶在2007年虧損1.6億元新臺幣(約3600萬(wàn)元人民幣)。

　　從2007年起，統一將行銷(xiāo)體系的方便面、飲料兩大事業(yè)群細化為方便面、茶、果汁、綜合飲料及水等五個(gè)事業(yè)群，以細分的業(yè)務(wù)部門(mén)深耕內地市場(chǎng)。

不過(guò)，在康師傅等競爭對手的壓力之下，統一并沒(méi)有太多的競爭優(yōu)勢。在近年來(lái)食品原材料漲價(jià)的趨勢下，如何降低成本成為統一的一道難題。要知道康師傅由于出色的成本控制，近幾年在食品原材料漲價(jià)的情況下，業(yè)績(jì)卻逆流而上，從2006年以來(lái)，康師傅連續2年創(chuàng )下歷年業(yè)績(jì)新高。

　　為此，統一不得不將視線(xiàn)轉移到關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)。2008年11月，統一集團通過(guò)開(kāi)曼統一增資1100萬(wàn)美元到上海松江統一企業(yè)，該企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)為飼料加工買(mǎi)賣(mài)。隨后，統一宣布增持果汁濃縮上游企業(yè)安德利果汁股權至15%，以強化和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的聯(lián)系。

　　統一的擴張和大多數公司的路徑類(lèi)似，即通過(guò)并購快速切入市場(chǎng)，并且獲得規模，從而建立起競爭壁壘。這是最簡(jiǎn)便的一條捷徑，如果你有充裕的資金。但是并購的問(wèn)題在于企業(yè)的整合時(shí)間成本過(guò)高，而且有風(fēng)險；另外，這條重資產(chǎn)的道路并不是所有企業(yè)都能玩的游戲。

　　現在，當一家企業(yè)欲快速切入某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，有了更多的選擇，互聯(lián)網(wǎng)提供了更為理想、并且輕資產(chǎn)的捷徑，即通過(guò)網(wǎng)絡(luò )平臺去聚合消費者，并且以聚合外骨骼資源的方式，幫助企業(yè)實(shí)現杠桿增長(cháng)。

　　問(wèn)題在于，企業(yè)無(wú)論以哪種方式切入到一條新的產(chǎn)業(yè)鏈后，要面對的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境。如果競爭對手擁有更強大的渠道網(wǎng)絡(luò )，或者擁有更快速的供應鏈速度，為了獲得競爭優(yōu)勢，新進(jìn)入的企業(yè)也需要掌控更多資源去抗衡。

　　現在，就讓我們來(lái)看看究竟是什么原因，令輕公司們往“重”的方向延伸？

　　戴爾

即便是現代輕公司的典范戴爾，以直銷(xiāo)模式穩坐PC寶座20多年后，也在新的競爭態(tài)勢下不得不進(jìn)入實(shí)體渠道。

2007年5月，在戴爾公司創(chuàng )始人邁克· 戴爾重新回到公司CEO 位置的隨后幾個(gè)月內，他就果斷地對戴爾公司自成立以來(lái)就奉行的直銷(xiāo)模式進(jìn)行了調整。5 月，戴爾在北美的沃爾瑪超市銷(xiāo)售它的兩種臺式計算機。隨后，戴爾在英國與Carphone Warehouse 合作，在日本又和著(zhù)名大型家電零售店Bic Camera 合作，零售戴爾電腦。

同年9月24日，戴爾開(kāi)始和中國最大的家電零售商國美電器合作，緊接著(zhù)又與蘇寧、宏圖三胞等大型消費電子連鎖賣(mài)場(chǎng)合作。截止到2008年底，戴爾已經(jīng)進(jìn)入這三家連鎖賣(mài)場(chǎng)的2000多家店。

現在，戴爾終于給了人們可以零距離“觀(guān)摩”、“感受”、“觸摸”和“親自動(dòng)手”操作戴爾電腦的機會(huì )，來(lái)到“實(shí)體世界”的戴爾終于和其他競爭對手一起，通過(guò)觀(guān)感和觸感令消費者產(chǎn)生購物沖動(dòng)，盡管在以前戴爾憑借呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)在全球有過(guò)不錯的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

在進(jìn)入中國的零售渠道時(shí)，戴爾消費業(yè)務(wù)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)副總裁邁克爾· 戴德邁一再強調，“對整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，直銷(xiāo)到零售比零售到直銷(xiāo)要容易得多”，他警告那些要發(fā)展直銷(xiāo)的競爭伙伴們，“戴爾的直銷(xiāo)已經(jīng)超過(guò)20 年了，擁有非常完善的體系和經(jīng)驗�！�

戴爾在傳統渠道的耕耘很快得到了回報。據市場(chǎng)調研機構GFK的調查顯示，戴爾中國在2008年第三季度中，零售渠道的銷(xiāo)量遠遠高于互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的直銷(xiāo)渠道。而在第二季度的統計數據里，其直銷(xiāo)渠道的銷(xiāo)量仍然是戴爾的強項，領(lǐng)先于零售渠道。

其實(shí)，無(wú)論在歐美還是在中國，傳統渠道仍然占據著(zhù)主流地位。尤其在中國，盡管越來(lái)越多的人喜歡在網(wǎng)上購物，但是大部分人群還是喜歡線(xiàn)下購物，這令戴爾不得不關(guān)注傳統渠道。

2007年，中國網(wǎng)絡(luò )購物總額占全國消費品銷(xiāo)售總額的0.7%，預計2008年達到1%，歐美國家平均值是5%，韓國的網(wǎng)絡(luò )購物占社會(huì )消費品銷(xiāo)售總額的占比最高，達12%，但是即便是這樣，也意味著(zhù)線(xiàn)下渠道仍然是一個(gè)廣袤的市場(chǎng)。

盡管從1984年戴爾就確立了直銷(xiāo)的模式，并且憑借這一模式，戴爾本世紀初連續幾年成為全球PC市場(chǎng)龍頭，但是在2004年以后，戴爾的好時(shí)光不再，PC業(yè)務(wù)被惠普趕超、眾多高管被競爭對手挖角、電池爆炸門(mén)等事件，令戴爾開(kāi)始業(yè)績(jì)下滑。

在IT市場(chǎng)的全球戰略要地中國，戴爾也面臨著(zhù)巨大的挑戰。在企業(yè)級市場(chǎng)，戴爾以性?xún)r(jià)比高著(zhù)稱(chēng)，但在中國個(gè)人消費者心中還很難有個(gè)明確定位。與戴爾形成鮮明對照的是，聯(lián)想是最知名的國內品牌；惠普公司在中國的公司名稱(chēng)是“中國惠普”。盡管戴爾在北美消費者眼中是數一數二的大品牌，市場(chǎng)份額也與之相匹配，但在中國，卻遠沒(méi)有這樣的影響力。

在進(jìn)入中國的很長(cháng)一段時(shí)間里，戴爾把主要客戶(hù)定位為大型企業(yè)以及政府用戶(hù)，經(jīng)過(guò)努力，戴爾在這個(gè)市場(chǎng)的占有率高達25%～30%。然而，近幾年中國跌的消費電子市場(chǎng)增長(cháng)一直居高不下，而戴爾在中國個(gè)人PC上的業(yè)績(jì)差強人意，盡管牢牢把著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷(xiāo)的輕資產(chǎn)渠道份額，但是在線(xiàn)下渠道，戴爾卻遠遠不是中國PC市場(chǎng)的老大聯(lián)想以及老二惠普的對手。

在種種競爭壓力下，戴爾開(kāi)始嘗試由“輕”入“重”，進(jìn)入有實(shí)力的大型連鎖賣(mài)場(chǎng)，通過(guò)擴大在實(shí)體渠道的銷(xiāo)售，獲得更高的市場(chǎng)份額。

戴爾變“重”，當時(shí)引來(lái)業(yè)界一片唱衰，當時(shí)大家認為戴爾并沒(méi)有零售經(jīng)驗，需要制定和渠道合作的新供應鏈，并增加庫存時(shí)間、貯備足夠的產(chǎn)品，對于戴爾來(lái)說(shuō)，和合作伙伴們打交道的成本可能要比自我變革花費更多。

但是現在的事實(shí)卻是——“由輕入重”的戴爾正在快速地適應傳統渠道。為了迎合個(gè)人消費市場(chǎng)，戴爾在消費PC系列中一改過(guò)去的商務(wù)風(fēng)格，大量啟用了時(shí)尚的彩色外殼。戴爾新推出的系列筆記本電腦產(chǎn)品中，擁有動(dòng)感黃、薔薇粉等多種色彩選擇，所有機型均可按需定制。每一臺電腦都可以按需定制——這是戴爾銷(xiāo)售產(chǎn)品的理念。

推出多種彩色筆記本電腦，僅僅是個(gè)開(kāi)始，在戴爾的區域市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)渠道到位后，接下來(lái)戴爾會(huì )向中國市場(chǎng)推出更為個(gè)性化的臺式機以及更多消費類(lèi)產(chǎn)品。

在國美、蘇寧和宏圖三胞的戴爾專(zhuān)柜，都有可以上網(wǎng)的電腦，消費者可以在此通過(guò)登錄戴爾的網(wǎng)站，在網(wǎng)上自行選購配置——借助國美、蘇寧、宏圖三胞等龐大的實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò )，其實(shí)是增加了戴爾與消費者的觸點(diǎn)。

美特斯邦威

國內服裝業(yè)第一代輕公司美特斯邦威如今也自建直營(yíng)店了。這家定位于品牌運營(yíng)商的企業(yè)，從發(fā)展初期就外包生產(chǎn)和渠道，只不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)尚不發(fā)達的上世紀末，美特斯邦威采用的是加盟制的方式發(fā)展渠道，從而以輕資產(chǎn)的方式完成了快速擴張，并且帶動(dòng)了溫州一帶大量企業(yè)跟隨這樣的“虛擬運營(yíng)”模式。

現在，美特斯邦威在全國1200多個(gè)城市開(kāi)設了超過(guò)2300家專(zhuān)賣(mài)店，其中80%左右是加盟店，20％左右的直營(yíng)店。從渠道完全外包到部分直營(yíng)，美特斯邦威并不是入傳統零售企業(yè)的發(fā)展思路，建立直營(yíng)店以進(jìn)行規模擴張，而是有其特有的功能。

美特斯邦威的這400多家直營(yíng)店，扮演的是“溫度計”的角色，即通過(guò)直營(yíng)店探測各區域市場(chǎng)的消費趨勢、時(shí)尚訊息，以此密切與各區域市場(chǎng)進(jìn)行互動(dòng)。

和其他習慣于以省劃分市場(chǎng)、或者按照中國東南西北地理位置劃分大區的零售企業(yè)不同，美特斯邦威并不按照省或者大區的理念來(lái)劃分市場(chǎng)，而是按照城市。美特斯邦威這么做的理由是要精確掌握每個(gè)城市的市場(chǎng)情況，將渠道更深入地滲透到接近消費者的地方。

美特斯邦威的400多家直營(yíng)店多在省會(huì )城市，而且往往在黃金地段開(kāi)旗艦店。從全加盟制到部分直營(yíng)，美特斯邦威的目的有幾個(gè)：

控制住大城市，以穩固加盟商——服裝企業(yè)里不乏出現這樣的情況，有的加盟商自己規模做大后，要么自己創(chuàng )業(yè)，要么倒戈或者失控，這對品牌商來(lái)說(shuō)是致命傷，因此美特斯邦威要開(kāi)始自己掌控部分下有資源，而且在戰略要地布局；

樹(shù)立品牌。在黃金地段開(kāi)上千平米的旗艦店需要大量資金，比如美特斯邦威在杭州延安路的旗艦店就有5千多平米，耗資3千多萬(wàn)元，加盟商往往沒(méi)有這樣的資金實(shí)力，或者舍不得在這上面投資。美特斯邦威作為品牌運營(yíng)商，將生產(chǎn)全部外包以及大部分渠道外包后，自己掌控的是設計和品牌塑造，以及通過(guò)管理合作伙伴能力而組成一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統。因此美特斯邦威通過(guò)大城市的旗艦店來(lái)建立品牌，提升消費者的認知；

將時(shí)尚潮流從大城市往中小城市以及鄉鎮滲透。美特斯邦威在大城市建立旗艦店，也是為了將自己的品牌影響力逐漸傳遞給次級城市甚至更偏遠地方的消費者。

另外，對渠道伙伴的選擇上，美特斯邦威的門(mén)檻在逐漸升高。特許加盟模式的大忌是加盟商管理不善而影響品牌形象，因此，美特斯邦威目前對加盟商的資質(zhì)審核非常嚴格，已經(jīng)加盟的渠道商里，不乏實(shí)力雄厚的大加盟商，他們其實(shí)是一些服裝銷(xiāo)售公司，擁有好幾個(gè)甚至30多個(gè)美特斯邦威的加盟店，甚至在不同的城市還有二級加盟商。

通過(guò)直營(yíng)渠道和加盟渠道的交織，美特斯邦威完成了渠道管理架構體系的提升，這樣的布局更加有利于其對渠道終端的控制，也令美特斯擁有更加靈活的市場(chǎng)反應能力。

利豐集團

在架構了一個(gè)動(dòng)態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統之后，利豐也通過(guò)一系列的重資產(chǎn)收購，以盡快切入新興市場(chǎng)，擴大自己的影響力。

利豐近年來(lái)進(jìn)行了很多并購行為，比如收購國外的品牌公司，或者品牌公司的采購公司/部門(mén)，由此強化自己的市場(chǎng)地位。1995年，利豐收購了自己最大的競爭對手英之杰采購服務(wù)公司（Inchcape Buying Service），借此擴大了利豐在歐洲市場(chǎng)的影響力，并且將供應商網(wǎng)絡(luò )擴大到了印度和加勒比海地區。值得一提的是，利豐將自己的組織能力應用在英之杰的客戶(hù)和服務(wù)供應商，從而使英之杰在短期內便增加了業(yè)績(jì)。

近年來(lái)利豐頻頻收購，2007年利豐的歐洲市場(chǎng)占銷(xiāo)售額的26%，較上年增長(cháng)99%，經(jīng)營(yíng)溢利則增長(cháng)77%。如此強勁的增長(cháng)是因為利豐收購KarstadtQuelle International Services，擴大了歐洲市場(chǎng)的占有率所致。2007年2月利豐收購Tommy Hilfiger的環(huán)球采購業(yè)務(wù)，不僅使Tommy Hilfiger的采購網(wǎng)絡(luò )得以擴充，而且有助加強利豐在國際設計市場(chǎng)上的能力。

為了應對紡織業(yè)日漸苛刻的政策，利豐正在積極拓展新的業(yè)務(wù)線(xiàn)。2007年6月協(xié)議收購CGroup的股權。后者是一家以香港為業(yè)務(wù)基地的國際健康、美容與化妝品供應鏈服務(wù)商。另外，同年利豐收購了PeterBlack International Limited。Peter Black為一家大規模及歷史悠久的供貨商，主要為英國及歐陸著(zhù)名的零售商供應鞋履、飾品、禮品及個(gè)人護理用品。該項收購將提供一個(gè)獨特的平臺及基礎設施以發(fā)展利豐的英國和歐陸本土業(yè)務(wù)。

每收購一家公司，利豐會(huì )將自己的管理迅速延伸到新的企業(yè)，以增強調度資源的管控力。這些跨越多條業(yè)務(wù)線(xiàn)、多個(gè)區域的收購行為，增加了利豐的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )復雜度，這成為利豐的核心競爭力之一，使得其競爭對手難以復制。

另外，利豐也通過(guò)自己在貿易方面多年的關(guān)系和積累，開(kāi)始引進(jìn)和代理國外很多品牌在亞洲和中國的銷(xiāo)售。通過(guò)這樣出口產(chǎn)品，進(jìn)口品牌，利豐進(jìn)一步提升了在整個(gè)供應鏈的中樞作用。

京東商城

2009年初，國內最大的3C商品購物網(wǎng)站京東商城成立了自己的快遞公司，這是在經(jīng)歷了京東商城創(chuàng )立以來(lái)最艱難的春節后，其總裁劉強東做出的決定。2008年底以來(lái)，京東商城因為訂單爆增，遠遠超出了物流的配送能力，使得大量訂單延誤。

盡管現在京東商城的配送能力已恢復正常，但是提到這個(gè)黑色春節，劉強東仍然心有余悸。那段時(shí)間，他已經(jīng)連續幾個(gè)月去庫房加班。

從2008年11月下旬，京東商城每天的訂單就漲了30%，也就是說(shuō)，每天增加5千個(gè)訂單。劉強東對于如此大幅度的增長(cháng)感到意外，但是接踵而來(lái)的問(wèn)題卻讓他感到焦慮，因為就京東商城當時(shí)的物流處理能力，每個(gè)物流人員最多也就是每天處理50個(gè)訂單，包括從出庫、掃描、打包、發(fā)貨這些流程。增加5千個(gè)訂單，意味著(zhù)要增加100個(gè)員工，而春節之前招人卻非常難。

盡管京東商城全公司上下都投入到庫房加班中，但是仍然緩解不了物流困境。京東商城以前的常規處理量是每天發(fā)出1.5萬(wàn)份訂單，但是2009年春節前實(shí)際接到的訂單數遠遠超出了這個(gè)數量。更為嚴峻的是，春節后訂單規模又增長(cháng)了10%，相當于每天比2008年10月同期多了7千份訂單。

和傳統零售業(yè)不同，消費者們在實(shí)體渠道購物時(shí)，往往是當場(chǎng)交錢(qián)提貨，但是互聯(lián)網(wǎng)購物模式下，收貨卻有一個(gè)滯后期。因此網(wǎng)購消費者的心理是送貨越快越好，這對物流配送是一個(gè)很大的考驗。

在以前，大部分的網(wǎng)上購物群體，包括淘寶的消費者，能接受下完訂單后1至3天從庫房發(fā)貨，3至5天收貨，但是2008年開(kāi)始，京東商城感覺(jué)到消費者的要求越來(lái)越多，于是一次次提速。

京東商城從2007年10月實(shí)現了97%的商品當日發(fā)貨，2008年5月又再次提速，變成每天兩送，在北京建立了8個(gè)配送點(diǎn)，每天中午11點(diǎn)庫房里開(kāi)出8輛車(chē)，把11點(diǎn)之前庫房處理的訂單貨物送到8個(gè)配送點(diǎn)，下午再有京東商城的員工送到客戶(hù)手上。晚上庫房再發(fā)一次貨，這樣第二天一早配送點(diǎn)的員工就可以再次送貨。

盡管這樣做會(huì )提升配送成本，但是卻能提升客戶(hù)滿(mǎn)意度�，F在，京東商城北京、上海、廣州的大部分客戶(hù)在中午11點(diǎn)前下單后，如果庫房有貨，當天下午就可以收到。

劉強東認為，物流是否迅捷占了購物滿(mǎn)意度的70%。對于渠道類(lèi)的B2C網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，將更多的錢(qián)花在物流上可以改善客戶(hù)的購物體驗。劉強東認為，如果物流速度慢，70%的錢(qián)就跑了。

在以前，劉強東一直無(wú)法理解，美國亞馬遜在實(shí)現盈利之前花掉了10億美金，在京東商城走過(guò)的歷程里，他的體會(huì )是不需要花很多錢(qián)，因此在第一輪融資時(shí)，他非常樂(lè )觀(guān)，覺(jué)得有1千萬(wàn)美金就足夠了，當時(shí)京東商城現金流非常好，還有一些利潤。但是在經(jīng)過(guò)2009年春節之后，劉強東終于明白， B2C網(wǎng)站的物流需要巨額投資，亞馬遜當年也是將大量的資金投向了物流平臺，才有了今天的成功。

在飛速發(fā)展的過(guò)程中遭遇物流瓶頸，從而導致客戶(hù)體驗降低，這是互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售類(lèi)的輕公司在成長(cháng)過(guò)程中普遍會(huì )遭遇的困境。京東商城經(jīng)歷的煩惱，在VANCL創(chuàng )始初期也曾發(fā)生。

2008年初，由于VANCL生意規模增長(cháng)迅猛，自建的物流隊伍跟不上企業(yè)發(fā)展，遭到大量消費者投訴。VANCL創(chuàng )始人陳年加強了后臺管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，終于渡過(guò)危機。后來(lái)VANCL在北京、上海和廣州建立了自己的物流倉庫，作為提升供應鏈的保障。

另一家目錄銷(xiāo)售企業(yè)紅孩子也在創(chuàng )立初期就建立了自己的物流體系，以加快供應鏈速度。

盡管這些企業(yè)的模式不一，京東商城和紅孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不約而同地，它們都在不斷強化自己的物流體系，而不是“輕”到底，將物流外包出去。

劉強東認為，物流是B2C類(lèi)輕公司最核心的東西，搞不好就成為業(yè)務(wù)增長(cháng)的巨大瓶頸。將物流控制在自己手中，才能令供應鏈效率更高。

吃一塹長(cháng)一智的劉強東在2009年計劃投資1億多打造物流平臺，而在未來(lái)5年之內，投資3～4億到物流平臺上。他認為以現在的訂單增長(cháng)速度，必須要具備每天處理10萬(wàn)個(gè)訂單的能力，但是物流后臺要花很多錢(qián)。

京東商城在2008年底融到的第二輪投資2100萬(wàn)美元，也將投入70％到物流體系的建設中。2009年底之前，京東商城將陸續在北京、上海和廣州建立起5萬(wàn)平米左右的庫房，并且在上海建立了新的快遞公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、蘇州等5個(gè)城市成立快遞分公司，令這些重點(diǎn)城市的物流配送更快。

　　戴爾、美特斯邦威、利豐、京東商城，這四家不同模式、不同規模、不同發(fā)展歷史的輕公司，都不約而同地在變“重”。不僅僅是它們，我們也看到其他很多輕公司，在發(fā)展到一定階段后都紛紛采用并購或者投資等方式，獲得一些自己的實(shí)體資源，而非如創(chuàng )時(shí)期一樣成為一個(gè)純粹的橫向平臺。

盡管它們變重的方式不一樣，但是我們可以將其“重”的目的歸結為幾個(gè)方面：

拓展新渠道，以獲得更多的市場(chǎng)份額——新的渠道往往是傳統企業(yè)們所熟悉的實(shí)體渠道，但是對于輕公司們來(lái)說(shuō)，卻是一個(gè)新的渠道；

到更廣闊的市場(chǎng)尋求增長(cháng)空間——從了解用戶(hù)需求切入的輕公司大都出現于細分市場(chǎng)，細分市場(chǎng)能夠獲得的營(yíng)收和利潤都是有限的，所以輕公司不得不尋求更多的增長(cháng)空間。

通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈上縱向一體化的投資，增強對外部資源的控制力；

加強品牌的建設；

在已經(jīng)獲得一定規模后，快速切入新興市場(chǎng)；

獲得供應鏈的掌控力，提升供應鏈速度

……  ……

其實(shí)，輕和重并不是恒定的，而是辯證存在的。在這個(gè)正在被互聯(lián)網(wǎng)改變的商業(yè)環(huán)境里，越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)者選擇了以輕資產(chǎn)模式快速進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，但是在一個(gè)外包并非完全理想化的環(huán)境里，輕公司仍然需要投資實(shí)體資源而彌補自己在發(fā)展中的缺陷。

而對于那些如龐然大物的傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們也開(kāi)始應用互聯(lián)網(wǎng)，向著(zhù)“輕”的方向嘗試。

盡管輕公司們選擇了不同的方式“落地”，朝著(zhù)重的一極發(fā)展，但是和那些墨守陳規的傳統企業(yè)們相比，由“輕”入“重”的企業(yè)們，身上總是有著(zhù)一些共同的特質(zhì)，這些特質(zhì)令過(guò)渡的輕公司們仍然保持著(zhù)輕盈的身姿和靈活的市場(chǎng)反應速度。