豐田章男還沒(méi)有答案。
　　美國東部時(shí)間2010年1月29日，他在接受日本NHK采訪(fǎng)時(shí)，對豐田汽車(chē)正面臨的危機，沒(méi)有給出直接的解決方案，除了向豐田的車(chē)主表示歉意。然后，豐田章男鉆進(jìn)了一輛黑色的奧迪轎車(chē)離開(kāi)了他在達沃斯的賓館。
　　在接掌其祖上創(chuàng )立的豐田汽車(chē)半年之后，這家全球最大的汽車(chē)制造商遭遇空前的信譽(yù)災難，豐田章男必須給出答案。在召回危機發(fā)生前后，豐田章男曾言及豐田汽車(chē)可能出現了衰敗的跡象。根據他提及的一本由吉姆·柯林斯所著(zhù)的《巨人是如何衰敗》書(shū)分析，豐田現在處于第四階段。
　　柯林斯分析，企業(yè)的衰敗大致有五個(gè)階段。其中的大意是：其一為成功帶來(lái)的自信過(guò)度；其二為違背原則，盲目擴張；其三為無(wú)視風(fēng)險；其四為依賴(lài)外部救助；其五為企業(yè)的價(jià)值消亡。豐田章男將之與豐田汽車(chē)的現狀進(jìn)行對比，并得出了結論。
　　就在豐田章男看到了豐田的問(wèn)題之后，豐田汽車(chē)開(kāi)始在美國再次發(fā)布召回，并由此波及到歐洲、中國、南北美洲等諸多市場(chǎng)。
　　如果豐田汽車(chē)真的需要外部力量救助，那么讓消費市場(chǎng)重拾信心則是最大的救援�！督�(jīng)濟學(xué)人》認為：“豐田的老板清楚公司的癥結所在：即不顧向來(lái)質(zhì)量至上的名聲，不惜一切代價(jià)追求產(chǎn)量，忽略消費者需求�！�
　　“要成為（世界）第一，可能會(huì )被說(shuō)成霸權主義，但是我個(gè)人與徽章（豐田章一郎）在私底下都有這種想法�！必S田汽車(chē)曾經(jīng)的高管奧田碩說(shuō)。
　　從此開(kāi)始，豐田汽車(chē)開(kāi)始了巨變。如影相隨的，則是豐田汽車(chē)的危機。

　　渡邊捷昭之快

　　當渡邊捷昭出任豐田汽車(chē)的社長(cháng)時(shí)，其前兩任社長(cháng)已經(jīng)為這家日本汽車(chē)制造商的擴張做好了重組的準備。這時(shí)的豐田汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)足了馬力。
　　2005年2月，在豐田正式宣布渡邊捷昭為新一任社長(cháng)時(shí)，他表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車(chē)成為全球最大的汽車(chē)制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽車(chē)是一件令人擔心的事情。一旦獲得了這樣的市場(chǎng)地位，會(huì )讓人滿(mǎn)足現狀，缺乏繼續前進(jìn)的動(dòng)力。
　　在日本，渡邊捷昭有成本殺手的綽號。恰在此時(shí)，豐田汽車(chē)的收入出現歷史性新高的時(shí)候，凈利潤卻下降了，下跌幅碼達到了17%。成本控制成為豐田汽車(chē)必須面對的問(wèn)題。渡邊捷昭“擰干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，獲得了很多的認可。有人將這種成本控制的說(shuō)法進(jìn)行分解，認為這是渡邊捷昭深諳豐田文化所致。
　　不過(guò)，上任僅4個(gè)月后，渡邊捷昭力排眾議，收購了斯巴魯汽車(chē)8.7%的股份，借此擴大豐田汽車(chē)在美國的產(chǎn)能，斯巴魯在美國印第安納州的工廠(chǎng)可以對豐田在美國的生產(chǎn)提供重要補充。雖然有分析說(shuō)，渡邊捷昭這樣的做法是在變相的幫助通用汽車(chē)，但就他本人而言。與其說(shuō)這是幫助通用汽車(chē)，不如說(shuō)這擴大了豐田汽車(chē)的產(chǎn)能。
　　2006年11月，在渡邊捷昭的主導下，豐田汽車(chē)正式收購五十鈴5.9%的股份。在渡邊捷昭看來(lái)，通過(guò)這樣的收購豐田汽車(chē)不僅獲得了五十鈴汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機等技術(shù)，而且可以借助五十鈴的網(wǎng)絡(luò )，鞏固并擴大在歐洲和北美市場(chǎng)的力量。之后，豐田汽車(chē)在美國得克薩斯州投入12億美元的工廠(chǎng)加大了苔原（Tundra）皮卡系列車(chē)型的生產(chǎn)。這一系列的東西表明，渡邊捷昭并不是一個(gè)軟弱的社長(cháng)，相反他加快了豐田汽車(chē)在全球擴張的步伐。
　　這時(shí)已經(jīng)沒(méi)有人在意渡邊捷昭被提升為社長(cháng)前后有關(guān)擴張的說(shuō)法。對他的關(guān)注更多的集中在其成本控制方面。渡邊捷昭也曾明確的表示，控制成本是豐田汽車(chē)應對全球競爭的重要手段。到2006年時(shí)，旨在壓縮成本的CCC21計劃已為豐田汽車(chē)節省了近百億美元。在渡邊捷昭看來(lái)，這種成本控制方式還有進(jìn)一步推進(jìn)。
　　在豐田汽車(chē)有關(guān)成本控制的宣傳中，渡邊捷昭的杰作時(shí)常出現。據媒體報道，豐田汽車(chē)認為日本某零部件供應商為其生產(chǎn)的汽車(chē)喇叭由28個(gè)零部件組成，這存在壓縮的空間，按照渡邊捷昭的方式改進(jìn)后，組裝一個(gè)喇叭的零部件只需22個(gè)。原來(lái)豐田汽車(chē)的數十種車(chē)型使用35種門(mén)把手，在經(jīng)過(guò)改進(jìn)后，豐田汽車(chē)只需要3種即可。豐田每輛車(chē)使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。
　　與此同時(shí)，豐田縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，以便能盡快的推出新產(chǎn)品。無(wú)論這些是否與曾經(jīng)說(shuō)過(guò)話(huà)的想一直，到2008年3月結束的財年收益回報了渡邊捷昭。這一財政年，豐田汽車(chē)的凈收益達到了歷史性的1.72萬(wàn)億日元。
　　如果說(shuō)渡邊捷昭認為豐田汽車(chē)一定可以超越通用，成為全球第一大汽車(chē)制造商是必然的事情而不愿太多談及。那么，在2006年結束時(shí)，這一計劃已經(jīng)變成隱形現實(shí)。在這一年，豐田汽車(chē)的銷(xiāo)量達到了880.8萬(wàn)輛。如果通用汽車(chē)不把在中國的合資公司上汽通用五菱生產(chǎn)的42萬(wàn)輛汽車(chē)計算在內的話(huà)，豐田汽車(chē)已經(jīng)成為全球第一大汽車(chē)制造商。用媒體分析的話(huà)來(lái)說(shuō)，豐田汽車(chē)徹底改變了全球汽車(chē)的格局，因為通用占據全球汽車(chē)第一大制造商的位置長(cháng)達76年，現在豐田成了新的霸主。到2008年時(shí)，通用與豐田的暗中較量有清楚的結果，豐田以897萬(wàn)輛的銷(xiāo)量遠超通用835萬(wàn)輛的銷(xiāo)售額，名正言順的成為全球最大的汽車(chē)制造商。
　　金融海嘯使得這一切發(fā)生了改變。
　　糟糕的經(jīng)濟形勢使得豐田汽車(chē)在2009年年初發(fā)出了虧損預警，這是它59年以來(lái)第一次發(fā)出這樣的聲音。2009年2月份，豐田汽車(chē)表示，其在全球的產(chǎn)能縮減了49.6%，至43.42萬(wàn)輛。排除日野和大發(fā)品牌，豐田汽車(chē)在日本的產(chǎn)能下跌56.4%至 20.77萬(wàn)輛。這是它自1986年以來(lái)首次面臨這樣的局面。

　　豐田章男之疾

　　就在渡邊捷昭駕駛著(zhù)豐田快速前進(jìn)時(shí)，豐田的質(zhì)量危機已經(jīng)爆發(fā)。
　　統計顯示，在日本國內市場(chǎng)豐田的召回數量在疾速增加。2001年，其召回數量為329萬(wàn)輛。到2005年時(shí)，這一數字驟增到了566萬(wàn)臺。而在全球范圍內，豐田召回的數量更大。此時(shí)，針對豐田汽車(chē)質(zhì)量體系的拷問(wèn)，已經(jīng)擺到了豐田汽車(chē)面前。而這與奧田碩和張富士夫制定的策略密不可分。他們自1995年到2005年，為豐田汽車(chē)制定了全范圍的新戰略。其中，最為重要的是平臺共享與零部件通用。
　　從Vitz級別的車(chē)型到Celsior，豐田汽車(chē)形成了7個(gè)大型的平臺，生產(chǎn)市場(chǎng)需求的全系列產(chǎn)品。不僅如此，在整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，要盡可能的縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，最大限度的實(shí)現零部件通用。以便能在最大利潤時(shí)，降低成本。渡邊捷昭擔任社長(cháng)時(shí)，這種操作初見(jiàn)成效。
　　自2006年開(kāi)始，豐田汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題暴露得更為明顯。在日本市場(chǎng)，僅2006年上半年，豐田汽車(chē)就發(fā)生了5次召回。當豐田召回雷克薩斯GS430系列車(chē)型時(shí)，它創(chuàng )造的神話(huà)被打破。這時(shí)，掀起了一股針對豐田汽車(chē)成本控制與質(zhì)量的大討論。每當這樣的問(wèn)題擺到渡邊捷昭面前時(shí)，他都認為這兩者之間沒(méi)有直接的關(guān)系。
　　在中國，2007年被稱(chēng)作豐田的召回年。豐田在中國召回的次數與數量，都超過(guò)了其他的整車(chē)制造商。有日本媒體評論說(shuō)：“，豐田公司沒(méi)有維護好最為重要的品質(zhì)問(wèn)題”，“用戰爭來(lái)形容的話(huà)，就是后勤補給過(guò)于勉強”。
　　對這些問(wèn)題的處理方式，渡邊捷昭或早以預料到。正式成為豐田汽車(chē)社長(cháng)的新聞發(fā)布會(huì )上，他認為，豐田汽車(chē)從生產(chǎn)、采購到經(jīng)營(yíng)戰略等都存在著(zhù)或大或小的問(wèn)題，因此“首先回到原點(diǎn)穩固一下腳下的位置”是必須的，“我感到了大企業(yè)病的征兆。作為企業(yè)，規模已經(jīng)發(fā)展得很大，組織也變得非常復雜。推遲問(wèn)題的解決，維持現狀也不失為一種潮流。社長(cháng)、副社長(cháng)應該盡快做出決定并加以實(shí)行的是克服大企業(yè)病的手段。那會(huì )對各個(gè)部門(mén)都帶來(lái)影響，”他說(shuō)。
　　在渡邊捷昭構建的豐田汽車(chē)高管團隊中，年僅49歲的豐田章男是最年輕的高管。豐田汽車(chē)的會(huì )長(cháng)奧田碩說(shuō)：“如果（豐田章男）有實(shí)力的話(huà)，他可以成為下一任社長(cháng)�！卑凑肇S田汽車(chē)的慣例，它的高管應有豐田家族的人來(lái)繼承，而且這是豐田家族最希望做的事情。在渡邊捷昭出任社長(cháng)的同時(shí)，豐田家族的傳人豐田章男升任副社長(cháng)。因之，有人將渡邊捷昭稱(chēng)為“過(guò)渡CEO”，他的工作是為豐田章男做前期的鋪墊。
　　2008年12月底，有關(guān)渡邊捷昭即將離任的消息見(jiàn)諸媒體。2009年1月初，豐田章男出任社長(cháng)的消息得到確認。而這時(shí)的豐田汽車(chē)已經(jīng)處于金融海嘯的包圍之中，各種問(wèn)題不斷涌現。不過(guò)，在豐田汽車(chē)的權杖交接之前，渡邊捷昭已不會(huì )有大幅度的動(dòng)作。換言之，在新的社長(cháng)正式接任之前，豐田只能處于焦急的等待中。
　　2009年6月，豐田章男坐上了社長(cháng)之位。但沒(méi)過(guò)多久，美國的召回時(shí)間擴大，豐田章男公開(kāi)道歉，檢修豐田成為重中之重。
　　豐田汽車(chē)不再是質(zhì)量可靠的代名詞，全球大規模的召回事件為此做了注腳。在世界汽車(chē)市場(chǎng)，奧迪汽車(chē)為突然加速事件在美國付出了20年的代價(jià)才扭轉敗局，三菱汽車(chē)因為召回事件至今未從信譽(yù)危機中走出來(lái)。豐田汽車(chē)遠比奧迪和三菱強大，但豐田章男能拿出什么樣的解決方式？