嚴峻的經(jīng)濟形勢對中國企業(yè)既充滿(mǎn)挑戰，也充滿(mǎn)機遇。此時(shí)此刻，企業(yè)以怎樣的理念、怎樣的精神狀態(tài)，做出怎樣的決策和行動(dòng)，將決定企業(yè)未來(lái)的命運。
　　企業(yè)以“冬眠”的姿態(tài)“挺”過(guò)去或從戰術(shù)角度去“應對”，都過(guò)于消極。
　　積極的對策是，要以前瞻性思維、以進(jìn)取的姿態(tài)，發(fā)現機遇、利用機遇、實(shí)現超越。

照片為陳清泰近影。黎金龍 攝

　　面對全球金融危機引發(fā)的嚴峻經(jīng)濟形勢，有的企業(yè)緊鑼密鼓地準備“過(guò)冬”，有的企業(yè)茫然不知所措，有的企業(yè)資金鏈斷裂，在生死線(xiàn)上掙扎；有的企業(yè)對形勢判斷有誤，“抄底”不成釀成巨大損失……
　　那么，企業(yè)應該如何正確判斷形勢，選擇怎樣的策略擺脫困境？
　　12月2日上午，本報記者獨家采訪(fǎng)了在長(cháng)沙出席2008中國信息化推進(jìn)大會(huì )的國務(wù)院發(fā)展研究中心原副主任陳清泰研究員。

以“冬眠”的心態(tài)挺過(guò)去或從戰術(shù)角度去簡(jiǎn)單應對，都過(guò)于消極

　　記者：您如何看待當前的全球性金融危機和經(jīng)濟衰退？

　　陳清泰：從深層次看，全球性金融危機和經(jīng)濟衰退，是經(jīng)濟結構失衡和各種深層矛盾的總爆發(fā)。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)全球經(jīng)濟動(dòng)蕩，市場(chǎng)結構、競爭結構都會(huì )發(fā)生較大變化，各個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位也會(huì )重新“洗牌”。這里面充滿(mǎn)挑戰和機遇。
　　幾乎全世界的觀(guān)察家都認為中國是戰勝這場(chǎng)金融危機的一支中堅力量。這樣的判斷是有根據的，因為中國在這場(chǎng)金融危機中站在一個(gè)有利的地位。憑中國巨大的內在需求、憑中國金融系統較好的經(jīng)營(yíng)狀況、憑近兩萬(wàn)億美元的外匯儲備、憑連年20％以上速度遞增的財政能力，以及中國政府對宏觀(guān)經(jīng)濟的調控能力，我們完全有可能把眼前的危機轉化為機遇。
　　在這種形勢下，對政府來(lái)說(shuō)，就是抓住時(shí)機，推進(jìn)轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式，調整經(jīng)濟結構，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級，為下一輪發(fā)展創(chuàng )造條件、孕育力量。

　　記者：那么企業(yè)應該做什么？

　　陳清泰：老子有句話(huà)：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏�！笔袌�(chǎng)紅火時(shí)，企業(yè)充滿(mǎn)機遇；經(jīng)濟回落時(shí)同樣存在機會(huì )。企業(yè)順利時(shí)看不到、想不到、做不到的事，現在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顧不暇，為我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來(lái)居上，提供了難得的機會(huì )。

對策之一：重新審視經(jīng)營(yíng)戰略，找出比較優(yōu)勢

　　記者：對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應對金融危機要首先從哪里著(zhù)手？

　　陳清泰：一些企業(yè)把產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢、效益下跌等都歸結于“市場(chǎng)疲軟”，坐等“復蘇”，這將犯歷史性錯誤。面對經(jīng)濟回落的嚴峻形勢，企業(yè)家必須能從短期的問(wèn)題發(fā)現深層次矛盾。經(jīng)濟不景氣，猶如“水落石出”，市場(chǎng)檢驗了每個(gè)企業(yè)的競爭力。因此，管理層應冷靜地審視公司戰略，必要時(shí)做出調整。
　　企業(yè)發(fā)展戰略的基本內涵是培育核心競爭力，即開(kāi)發(fā)獨特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專(zhuān)有技術(shù)的能力，創(chuàng )造先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式的能力。主導產(chǎn)品是競爭力的精髓、創(chuàng )新是競爭力的靈魂、合理的財務(wù)結構是競爭力的保障。
　　具體說(shuō)來(lái)，應從以下方面考慮——
　　公司組織制度、財務(wù)制度和層級結構，以及集權與分權的安排是否合理？
　　產(chǎn)品結構和技術(shù)方向是否妥當？在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢(qián)的，哪些是不賺錢(qián)的？要不要調整？
　　市場(chǎng)結構是否合適？是兼顧國內市場(chǎng)與國外市場(chǎng)，還是只有國外市場(chǎng)？在國外市場(chǎng)中是單一市場(chǎng)還是多元市場(chǎng)？市場(chǎng)風(fēng)險如何評估？
　　生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設等軟實(shí)力投資比例是否妥當？
　　公司實(shí)施多元化發(fā)展戰略還是專(zhuān)業(yè)化戰略？多元化板塊中哪些是不賺錢(qián)的板塊，要不要收縮？
　　再有，就是要重新審視資產(chǎn)負債結構。過(guò)度負債，蘊含巨大風(fēng)險。在這次金融危機面前，那些頓時(shí)倒下的龐然大物，大多與失衡的財務(wù)結構有關(guān)。

對策之二：構建軟硬實(shí)力相匹配的企業(yè)結構

　　記者：在金融危機面前，許多人認為“企業(yè)的規模越大越抗摔打”，您如何理解？

　　陳清泰：“規�！笔瞧髽I(yè)競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵因素，這是不容置疑的，但有一個(gè)前提，就是“規�！钡慕Y構必須要均衡。
　　一些企業(yè)由于過(guò)度擴張，導致資本實(shí)力與企業(yè)規模失衡，抗風(fēng)險能力非常脆弱。經(jīng)營(yíng)環(huán)境一旦變化、周轉不靈，資金鏈就會(huì )斷裂，即使資產(chǎn)質(zhì)量還很好的企業(yè)也會(huì )被逼到破產(chǎn)的邊緣。

　　記者：除了重視規模的結構均衡性外，還應注意什么問(wèn)題？

　　陳清泰：與規模同等重要的，是與規模匹配的軟實(shí)力，要防止軟實(shí)力與生產(chǎn)規模失衡。隨著(zhù)金融危機向中國傳導，首先受到?jīng)_擊的是沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)體系、沒(méi)有研發(fā)能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業(yè)；下一步，是有龐大生產(chǎn)能力但沒(méi)有研發(fā)能力和自主品牌的企業(yè)。這些企業(yè)不是輸在生產(chǎn)能力上，而是缺乏軟實(shí)力。
　　實(shí)際上，廠(chǎng)區的大小、生產(chǎn)能力的多少只是企業(yè)規模的一部分，最重要的是包括技術(shù)創(chuàng )新能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統集成能力以及公司治理能力等在內的軟實(shí)力�，F在，在很多中國企業(yè)的生產(chǎn)規模已達到世界級水平，但普遍的問(wèn)題是軟實(shí)力跟不上，導致“大而不強”。經(jīng)驗表明，沒(méi)有技術(shù)能力和品牌影響力支持的龐大生產(chǎn)能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規模越大，風(fēng)險越大。
　　擺脫困境根本的出路，是要以進(jìn)取的心態(tài)，實(shí)現產(chǎn)品或技術(shù)上的突破，建立與生產(chǎn)規模相適應的軟實(shí)力，形成軟硬實(shí)力相匹配的企業(yè)結構。
　　1973年發(fā)生的世界石油危機，對于能源對外依存度超過(guò)97％的日本無(wú)疑是巨大的打擊。但日本企業(yè)潛心開(kāi)發(fā)節能技術(shù)，不僅生產(chǎn)過(guò)程節能降耗取得了大的突破，而且以汽車(chē)為代表的節能產(chǎn)品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機的一個(gè)贏(yíng)家。

對策之三：推進(jìn)并購重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度

　　記者：“多元化”曾經(jīng)是許多企業(yè)的制勝法寶，現在看來(lái)需要重新認識。

　　陳清泰：目前，中國很多產(chǎn)業(yè)是重復、分散、落后，呈現出結構性低效率。一些企業(yè)主業(yè)不突出、輔業(yè)占用了大量資源；有些企業(yè)大而全、小而全的狀況還沒(méi)有改變；一些企業(yè)盲目多元化，背上了包袱。提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競爭力，客觀(guān)上需要經(jīng)過(guò)一輪并購重組過(guò)程，淘汰落后、提高產(chǎn)業(yè)集中度。

　　記者：目前應該是提高產(chǎn)業(yè)集中度的一個(gè)大好時(shí)機？

　　陳清泰：經(jīng)濟回落，企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的矛盾充分暴露。此時(shí)，進(jìn)行企業(yè)資源的有效整合，實(shí)施“瘦身戰略”，賣(mài)掉那些不賺錢(qián)、且不具前景的業(yè)務(wù)板塊，把企業(yè)資源集中于最有競爭力的業(yè)務(wù)，不僅是度過(guò)困難時(shí)期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰略舉措。
　　目前形勢下，既為低成本擴張提供了機會(huì )，也是收縮戰線(xiàn)、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結構的有利時(shí)機。通過(guò)并購，使有效資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，一方面有利于做強，另一方面對困難企業(yè)的投資者也是減少損失的一種解脫。因為這家企業(yè)的輔業(yè)可能就是另外企業(yè)的主業(yè)，通過(guò)剝離、收購、重組將充分激發(fā)存量資產(chǎn)的活力。
　　中國已經(jīng)有了較強的產(chǎn)業(yè)基礎，如果把度過(guò)這次全球金融危機轉化為優(yōu)化資源配置的機會(huì )，使制約產(chǎn)業(yè)競爭力的某些結構性問(wèn)題得到解決，那么，中國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)就將成為這次全球經(jīng)濟危機中的一個(gè)贏(yíng)家。

對策之四：實(shí)施技術(shù)追趕戰略，再造競爭優(yōu)勢

　　記者：在金融危機的考驗中，許多專(zhuān)家指出了技術(shù)創(chuàng )新的重要性。

　　陳清泰：中國很多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)是從勞動(dòng)密集型加工工業(yè)起步的。這種發(fā)展模式的門(mén)檻比較低，依賴(lài)大量的土地、能源、礦產(chǎn)資源，以及大量資本、勞動(dòng)力投入，可以較快地實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)。這往往是經(jīng)濟起飛階段必然的選擇，但不是中國工業(yè)化的目標。隨著(zhù)經(jīng)濟規模擴大，資源的有限性和環(huán)境容量的制約越來(lái)越嚴重，低端制造業(yè)的不可持續性將越來(lái)越明顯，企業(yè)必須及時(shí)轉變增長(cháng)方式。
　　機會(huì )只照顧那些有準備的企業(yè)。能從根本上扭轉被動(dòng)局面的關(guān)鍵就是創(chuàng )新：看誰(shuí)能開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，創(chuàng )造公司新的增長(cháng)點(diǎn)，再造競爭優(yōu)勢。
　　全球金融危機的外部壓力和基礎生產(chǎn)要素價(jià)格上升的壓力，已經(jīng)成為“倒逼”中國企業(yè)轉變發(fā)展方式的動(dòng)力。如果國家趁這次擴大內需的時(shí)機，選擇若干具有前瞻性、帶動(dòng)能力強的新型產(chǎn)業(yè)或條件成熟的高新產(chǎn)業(yè)，制定和實(shí)施振興計劃；如果企業(yè)能選準某些比較成熟、有前景的產(chǎn)品或技術(shù)，例如新能源和環(huán)保產(chǎn)業(yè)等，制定和實(shí)施技術(shù)追趕戰略、加快產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，一旦能有新的突破，就可能帶來(lái)新的市場(chǎng)亮點(diǎn)，在產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)追趕上實(shí)現一次跨越。同時(shí)也會(huì )創(chuàng )造出新的市場(chǎng)、新的消費群體，在提高群眾生活質(zhì)量的同時(shí)有力拉動(dòng)內需，形成持久的經(jīng)濟增長(cháng)。

對策之五：向“精益管理”要效益

　　記者：在經(jīng)營(yíng)管理方面，國內企業(yè)是不是還大有潛力可挖？

　　陳清泰：在市場(chǎng)情況大好的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的差距表現為賺錢(qián)的“多與少”，但面對如此巨大金融動(dòng)蕩，經(jīng)營(yíng)管理水平的差距足以導致企業(yè)的“生與死”。
　　中國很多企業(yè)的優(yōu)勢在于“低成本”。造成低成本主要有兩個(gè)原因。一是土地、勞動(dòng)力、能源、礦產(chǎn)資源、匯率等低價(jià)低稅政策；二是隨著(zhù)企業(yè)產(chǎn)能的擴張，已經(jīng)達到了經(jīng)濟規模。目前，生產(chǎn)要素低價(jià)低稅的政策正在改變，要素價(jià)格上升已是大勢所趨；規模擴張的市場(chǎng)條件已經(jīng)消失。因此，構成企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢的基本條件已經(jīng)動(dòng)搖，企業(yè)必須尋求新的競爭優(yōu)勢，而提高經(jīng)營(yíng)管理水平就是一個(gè)重要途徑。
　　中國企業(yè)內部的成本控制、研發(fā)能力、質(zhì)量管理、供應鏈管理、品牌戰略、營(yíng)銷(xiāo)管理、投資管理、人力資源開(kāi)發(fā)等諸多方面與世界先進(jìn)企業(yè)還有很大差距。差距就是潛力�，F在強大的市場(chǎng)壓力正逼迫企業(yè)苦練內功，向“精益管理”要效益。
　　例如，科學(xué)分析表明，現行生產(chǎn)和物流過(guò)程大部分是不創(chuàng )造價(jià)值的。進(jìn)行流程再造，精簡(jiǎn)和去掉那些不創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節，就會(huì )大大提高效率。據測算，中國的物流成本約占GDP的20%，而發(fā)達國家只有10%左右�？茖W(xué)地設計生產(chǎn)流程，發(fā)展和利用第三方物流，這里蘊含著(zhù)巨大的成本潛力。