4月30日，ST江蘇春蘭制冷設備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)春蘭股份)2007年報虧約3.15億元，由于連續3年虧損，該公司股票暫停上市。根據我國上市公司退市制度，暫停交易后第一個(gè)會(huì )計年度公司仍未扭虧的，將直接終止上市。
　　1998年，春蘭股份股價(jià)超過(guò)60元，停市前，股價(jià)為6元多。10年間，春蘭股價(jià)相差數倍。春蘭空調頂峰時(shí)期，曾占據全國市場(chǎng)的半壁江山，穩居同行業(yè)首位，如今，市場(chǎng)銷(xiāo)量不及行業(yè)老大的1/10。春蘭股份為何連續3年虧損，記者近日前往春蘭股份所在地——泰州展開(kāi)調查。

10年間從績(jì)優(yōu)變成面臨退市

　　上世紀90年代，春蘭股份曾與長(cháng)虹、海爾被喻為中國股市的三駕馬車(chē)，股價(jià)最高達64.3元，曾是我國空調行業(yè)名符其實(shí)的“老大”。1996年到1998年，春蘭空調發(fā)展到頂峰，占據全國市場(chǎng)的半壁江山，穩居同行業(yè)首位。
　　曾在春蘭空調工廠(chǎng)工作了十余年的李平(化名)告訴記者，1993年，他的月工資約360元，在泰州算中等水平，僅一年后，工資就開(kāi)始翻番，1994年約960元，1995年約1280元。
　　“春蘭員工的收入是普通市民的幾倍，員工下了班都不愿意脫掉工作服，賣(mài)菜的看見(jiàn)穿春蘭制服的都不讓還價(jià)�！崩钇角逦�地記得，1996年春蘭的口號是10年后工資達到1000美元，“這是按當時(shí)的發(fā)展速度推算出來(lái)的�！�
　　“2000年以前空調是不愁賣(mài)的�！币晃淮禾m空調的經(jīng)銷(xiāo)商告訴記者，1996年前后，想銷(xiāo)售春蘭空調的人都在廠(chǎng)外排隊，那時(shí)賣(mài)一臺春蘭空調能賺500元以上。
　　從2000年開(kāi)始，春蘭股份的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑。春蘭股份年報顯示，1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約19.47億元，凈利潤約2.65億元；2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約18.25億元，凈利潤約2.67億元；2001年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.62億元，凈利潤約2.31億元；2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.41億元，凈利潤約1.20億元。
　　從2003年起，雖然公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅增加，但凈利潤卻大幅下滑：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.17億元，凈利潤約6149萬(wàn)元；2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.26億元，凈利潤約796萬(wàn)元。
　　從2005年開(kāi)始，春蘭股份開(kāi)始虧損。該公司年報顯示，2005年虧損近2600萬(wàn)元，2006年虧損約1.99億元，2007年虧損約3.15億元。
　　艾肯家電網(wǎng)監測到的空調銷(xiāo)售數據顯示，春蘭空調2005年內銷(xiāo)75萬(wàn)套，2006年內銷(xiāo)70萬(wàn)套，2007年內銷(xiāo)55萬(wàn)套，呈下降趨勢，春蘭空調已跌出行業(yè)前十名。
　　而據李平介紹，職工工資早在2001年就開(kāi)始下降了，2003年他的工資降到850元，“近幾年春蘭的員工工資一減再減，很多人都離開(kāi)了，留下的中年女職工比較多�！� 與同在泰州的LG冰箱工廠(chǎng)的員工待遇相比，春蘭空調的員工收入普遍要低一些。

多元化業(yè)務(wù)惹的禍？

　　春蘭股份在2007年年報中指出，由于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)空調器市場(chǎng)競爭的激烈程度有增無(wú)減，且由于公司政策的不穩定性，在客戶(hù)中產(chǎn)生大量的費用結算遺留問(wèn)題，導致去年正常銷(xiāo)售下降；主要原材料價(jià)格高位運行，主要盈利未達預期；公司自去年9月開(kāi)始，對經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了調整，由經(jīng)銷(xiāo)制改為代理制，影響了第四季度的銷(xiāo)售。
　　公司還曾在1月18日公告中指出，公司應收賬款沒(méi)有按預期收回，導致財務(wù)壞賬減值準備計提大幅度增加，是預虧的四大原因之一。春蘭股份2007年年報合并財務(wù)報表主要項目注釋顯示，應收賬款合計約10億元。在春蘭股份虧損的三年中，應收賬款一直在10億元左右。
　　記者在春蘭股份近幾年年報中發(fā)現，在應收賬款中，泰州春蘭銷(xiāo)售公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)春蘭銷(xiāo)售公司)一直占款較多：2005年，春蘭股份年報的母公司會(huì )計報表主要項目注釋表明，應收賬款余額約10億元，其中春蘭銷(xiāo)售公司欠款約5.6億元；2006年，應收賬款合計約19億元，春蘭銷(xiāo)售公司欠款約5.7億元；2007年，春蘭股份年報的合并財務(wù)報表主要項目注釋表明，應收賬款合計約10億元，春蘭銷(xiāo)售公司欠款約7.86億元。
　　那么，占款方春蘭銷(xiāo)售公司與春蘭股份是什么關(guān)系？公開(kāi)資料顯示，二者同屬一個(gè)母公司，春蘭股份是春蘭(集團)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)春蘭集團)的控股上市公司，春蘭銷(xiāo)售公司是春蘭集團直屬的大型專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司。此外，春蘭銷(xiāo)售公司還是春蘭股份的第六大股東。
　　盡管2007年年報顯示，春蘭銷(xiāo)售公司對其絕大部分應收款制訂了還款計劃，春蘭集團還簽署了還款擔保協(xié)議，但是，3年來(lái)，春蘭銷(xiāo)售公司的占款確實(shí)影響到了春蘭股份的業(yè)績(jì)。泰州工商部門(mén)的資料顯示，春蘭銷(xiāo)售公司成立于1992年，2004年2月被風(fēng)險預警：“經(jīng)年度檢驗發(fā)現企業(yè)已連續兩年經(jīng)營(yíng)虧損”。
　　來(lái)自春蘭集團官方網(wǎng)站的信息顯示，春蘭銷(xiāo)售公司主營(yíng)卡車(chē)、摩托車(chē)、電動(dòng)自行車(chē)、壓縮機。事實(shí)上，春蘭銷(xiāo)售公司主營(yíng)的卡車(chē)等業(yè)務(wù)都是春蘭股份的母公司——春蘭集團從上世紀90年代年開(kāi)始陸續進(jìn)入的多元化產(chǎn)業(yè)。以上業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況在一定程度上決定了春蘭銷(xiāo)售公司的償還能力�！�
　　然而，除了卡車(chē)，以上業(yè)務(wù)的盈利能力都欠佳。泰州工商部門(mén)的資料顯示，泰州春蘭摩托車(chē)廠(chǎng)于2004年被預警。記者在采訪(fǎng)時(shí)了解到，由于全國一百多個(gè)城市禁摩，春蘭的摩托車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)部分改為生產(chǎn)電動(dòng)車(chē)。以前春蘭摩托是走中高端路線(xiàn)的，利潤豐厚，但是現在針對國內市場(chǎng)，只能生產(chǎn)利潤較薄的電動(dòng)車(chē)。
　　春蘭的壓縮機廠(chǎng)也曾因兩年經(jīng)營(yíng)虧損而被工商部門(mén)預警。記者了解到，春蘭空調壓縮機生產(chǎn)線(xiàn)幾乎百分百開(kāi)工，但是，內部工作人員告訴記者，由于行業(yè)競爭激烈，壓縮機的利潤非常薄，在原材料上漲的情況下，不提價(jià)會(huì )虧損，但是提價(jià)又可能會(huì )失去客戶(hù)�！按禾m進(jìn)入這個(gè)行業(yè)有點(diǎn)晚了，在行業(yè)里規模較小�！痹撊耸糠Q(chēng)。
　　春蘭的卡車(chē)業(yè)務(wù)因規模太小，被外界人士看作“雞肋”。據悉，春蘭生產(chǎn)的中型重卡，受宏觀(guān)政策影響，其市場(chǎng)容量遠不及重型、輕型卡車(chē)，近兩年，中型卡車(chē)的市場(chǎng)需求增速放緩。
　　1994年，春蘭股份是以空調為主業(yè)上市的，后來(lái)與春蘭集團共同持股多個(gè)產(chǎn)業(yè)公司。1994年，春蘭股份與春蘭集團開(kāi)始共同進(jìn)入摩托車(chē)領(lǐng)域，年報顯示，公司決定與泰州紡機廠(chǎng)、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機機體及零部件，出資880萬(wàn)美元，占40%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機，出資7500萬(wàn)元，占30%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車(chē)，出資5250萬(wàn)元，占35%股份。
　　此后，春蘭股份進(jìn)入洗滌機械領(lǐng)域，1997年年報顯示，公司持有江蘇春蘭洗滌機械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。
　　年報顯示：2001年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為生產(chǎn)、銷(xiāo)售空調器、洗滌機械及貿易；2003年，公司主要是生產(chǎn)、銷(xiāo)售空調器、洗滌機械、冰箱及冰箱壓縮機和貿易的企業(yè)；2005年，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括空調器、洗衣機、冰箱、汽車(chē)底盤(pán)和壓縮機。
　　然而，以上業(yè)務(wù)多數盈利欠佳。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車(chē)有限公司、江蘇春蘭動(dòng)力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司都虧損。2007年年報顯示，洗衣機與壓縮機的營(yíng)業(yè)利潤率均為負數。

渠道失策產(chǎn)生負面影響

　　熟悉空調行業(yè)的人都知道，空調是一個(gè)只有渠道沒(méi)有終端的行業(yè)，渠道對于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。記者在采訪(fǎng)中了解到，春蘭空調在產(chǎn)品、質(zhì)量與售后上不存在嚴重問(wèn)題。但是，渠道失策影響了春蘭空調的發(fā)展。
　　1997年前后，春蘭集團宣布投資10億元，建設3000家星威連鎖店。業(yè)內人士稱(chēng)，春蘭當時(shí)是想把終端控制權從經(jīng)銷(xiāo)商那里奪回來(lái)，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商。
　　實(shí)踐證明這個(gè)計劃最終沒(méi)有執行下去，以失敗告終。海爾當時(shí)也有此舉，但也未能成功�！爱敃r(shí)生產(chǎn)企業(yè)去做大渠道不符合市場(chǎng)趨勢，況且，自建渠道消耗巨大的人力、物力、財力，得不償失�！睒I(yè)內人士說(shuō)。
　　自建渠道除了增加成本負擔，還“得罪”了經(jīng)銷(xiāo)商�！爱敃r(shí)，各地經(jīng)銷(xiāo)商與當地春蘭專(zhuān)賣(mài)店的矛盾很大，是競爭關(guān)系，當地經(jīng)銷(xiāo)商除了賣(mài)春蘭一般還賣(mài)海爾、美的等，在那種情形下，他們不愿意向客戶(hù)推薦春蘭，反而傾向于賣(mài)利潤回報更多的海爾和美的�！币晃淮禾m駐外銷(xiāo)售人員說(shuō)。
　　同時(shí)，春蘭駐外專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售人員也出現了“吃里爬外”跡象。該銷(xiāo)售人士告訴記者，由于回扣多，在春蘭駐外銷(xiāo)售人員中有的人幫著(zhù)海爾、美的賣(mài)空調，把自己手里的客戶(hù)拱手相讓?zhuān)�出現暗箱操作。此后，春蘭空調銷(xiāo)售受影響，駐外人員工資縮減，“吃里爬外”情況更加惡劣。
　　巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來(lái)承擔。在一份發(fā)于2000年11月，來(lái)自北京清華紫光投資顧問(wèn)有限責任公司的《關(guān)于春蘭股份增發(fā)A股收購大股東資產(chǎn)之關(guān)聯(lián)交易的獨立財務(wù)顧問(wèn)報告》顯示，春蘭股份的新股增發(fā)募集資金中的3億元用來(lái)增資江蘇春蘭電子商務(wù)有限公司，增資部分主要用于收購泰州星威春蘭連鎖店有限公司。

體制機制改革未能及時(shí)跟上

　　在資本層面上，春蘭集團只是占有春蘭股份近25%的大股東，但是，在管理上，二者是一脈相承的。記者采訪(fǎng)到的泰州當地人與春蘭老員工都表示，從未把二者區分開(kāi)來(lái)看，畢竟春蘭集團是在空調廠(chǎng)的基礎上發(fā)展起來(lái)的。
　　據悉，春蘭集團是集體企業(yè)，其前身泰州制冷機廠(chǎng)由兩家集體小廠(chǎng)和一家國營(yíng)小廠(chǎng)合并而來(lái)。在現春蘭集團董事會(huì )主席兼首席執行官陶建幸的帶領(lǐng)下，泰州制冷機廠(chǎng)由一個(gè)虧損的小廠(chǎng)發(fā)展成為我國著(zhù)名的工業(yè)企業(yè)。
　　然而，與格力、美的、海爾不同的是，春蘭集團至今沒(méi)有完成MBO，產(chǎn)權一直不清晰。與其他身價(jià)上千萬(wàn)元的家電企業(yè)掌門(mén)人相比，陶建幸至今只拿著(zhù)25萬(wàn)元的年薪。缺少股權激勵，一度被認為是春蘭的致命傷。
　　其實(shí)，春蘭集團曾在2000年就曾提出MBO方案，但由于種種原因，該計劃被擱淺。一位空調廠(chǎng)的老員工回憶道，當公司推出員工持股方案時(shí)，員工都認為是“集資”，大家已明顯感覺(jué)到企業(yè)在下滑，“集資”可能是用來(lái)“救”企業(yè)的，因此，大家對持股沒(méi)有積極性，這使得車(chē)間主任不得不一個(gè)個(gè)找員工談話(huà)，勸他們至少拿出1000元來(lái)持股。約兩年后，這筆錢(qián)加上一些利息，又返還給員工了。
　　業(yè)內人士認為，春蘭MBO在當時(shí)很難成功。這是因為，實(shí)踐證明，凡是MBO成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時(shí)期，規模與利潤有增量，管理層多數是從增量中獲得獎勵給自己的股份，但是，春蘭在著(zhù)手MBO的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)在走下坡路了。
　　缺少股權激勵使一些人才流失。據悉，有的年輕技術(shù)人員“坐不住板凳”，被南方企業(yè)高薪挖走。據記者了解，在春蘭工廠(chǎng)里，也有工程師被同行高薪挖走。
　　除普通員工，中高層管理人員也有不少離開(kāi)了春蘭。據李平介紹，春蘭曾有8個(gè)跟隨陶建幸“打天下”的空調銷(xiāo)售經(jīng)理，被稱(chēng)“八大金剛”，而后又擴充到“十三太�！�，如今，這“十三太�！币延幸话胍陨贤诵莼螂x開(kāi)了春蘭。
　　“除人才的流失，春蘭內部最大的變化是人心渙散，制度落不到實(shí)處�！崩钇秸f(shuō)，春蘭曾招聘大批大學(xué)生研發(fā)技術(shù)，但是，新來(lái)的大學(xué)生沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗，人才沒(méi)有落到實(shí)處，一些經(jīng)驗多、有能力改進(jìn)工藝的老員工反而得不到重視。
　　企業(yè)壯大后，換了一批新的管理者，還建立了軍事化管理制度，其中一個(gè)規定就是要求員工一分鐘走100步。但是，這些制度最終很難執行下去。李平舉了個(gè)例子，在空調工廠(chǎng)里，兩個(gè)女工嬉笑聊天，被廠(chǎng)長(cháng)攔了下來(lái)，按照制度需要受罰，但卻被車(chē)間主任“�！绷讼聛�(lái)。而另外一個(gè)工人在洗手間抽煙卻被領(lǐng)導罰了上千元，遠遠超過(guò)懲罰標準。李平說(shuō)，從那時(shí)起，企業(yè)里干實(shí)事的人少了，上下級之間講人情、講關(guān)系，很多制度難以執行。
　　幾年前，春蘭集團調整了組織架構，以加強集團對旗下多個(gè)子公司的控制與管理。此前，春蘭集團是三級管理，集團公司下面是按產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)劃分的產(chǎn)業(yè)公司，產(chǎn)業(yè)公司下面是生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)人士透露，三級管理的架構曾使集團的管理出現“脫鉤”、“失控”的情況。調整后，春蘭集團變成二級管理，由放權變?yōu)槭諜�，集團下設物流、銷(xiāo)售、利潤等控制中心，交叉管理旗下的數個(gè)產(chǎn)業(yè)。但是，當企業(yè)面臨人才流失、人心渙散的局面時(shí)，再好的制度與信息管理的手段也難以發(fā)揮強大的作用。
　　北大縱橫管理咨詢(xún)公司合伙人江慶來(lái)表示，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭是系統的競爭，是比較優(yōu)勢的競爭，當有的企業(yè)完成產(chǎn)權體制改革，充分激發(fā)內部員工活力的情況下，春蘭集團卻深陷產(chǎn)權改革泥潭，在競爭中，很容易處于劣勢。即使春蘭集團專(zhuān)注于空調業(yè)，如果沒(méi)有突破管理體制瓶頸，執行力同樣會(huì )出問(wèn)題。因此，春蘭的衰敗可以說(shuō)是春蘭體制機制改革沒(méi)有及時(shí)跟上，導致公司執行力跟不上，出現了一系列問(wèn)題，美好的戰略構想也隨之落空。