9月24日，農行行長(cháng)項俊波表示，農行在改革過(guò)程中不是簡(jiǎn)單地搞減人分流，把人員包袱推向社會(huì )，而是要通過(guò)加強培訓、持證上崗、薪酬制度改革、人力資源綜合改革等措施，把農行現有員工變成財富。

　　農業(yè)銀行有45萬(wàn)大軍，人員總量是工行、中行、建行平均水平的1.69倍。改革必然要涉及到被一些人稱(chēng)做“包袱”的人員問(wèn)題。按照一些專(zhuān)家“代價(jià)論”的觀(guān)點(diǎn)以及其他個(gè)別行改革改制的做法，必然沿著(zhù)大幅裁員的思路來(lái)解決這45萬(wàn)員工的所謂“包袱”問(wèn)題。
　　這對于農行來(lái)說(shuō)面臨兩種選擇：一種是為45萬(wàn)員工包袱而苦惱，聽(tīng)從“代價(jià)論”專(zhuān)家的建議，按照個(gè)別行改制的做法，大幅裁員，把這個(gè)包袱推向社會(huì )、推給政府。第二種是結合農行改革“三農”定位對人員數量的巨大需求，把45萬(wàn)員工不是當作包袱而是當作財富來(lái)對待，充分挖掘每一名員工的潛能，發(fā)揮每一名員工的優(yōu)勢和特長(cháng)，調動(dòng)其積極性，使其投身到農行的改革、發(fā)展和支持“三農”發(fā)展上。
　　農行看來(lái)選擇了后者。圍繞“三農”的廣闊市場(chǎng)和潛力，把農行現有員工變成財富。這種改革思路比簡(jiǎn)單的減員分流要來(lái)得高明，因為金融業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險行業(yè)，隊伍的穩定和員工的凝聚力、向心力異常重要。
　　農業(yè)銀行機構網(wǎng)點(diǎn)多和人員多的優(yōu)勢是其他商業(yè)銀行不可比擬的。當前，許多代理中間業(yè)務(wù)主要的渠道還離不開(kāi)物理網(wǎng)點(diǎn)。虛擬網(wǎng)點(diǎn)（網(wǎng)絡(luò )等），由于人們要有一個(gè)接受過(guò)程。
　　況且對于安全性問(wèn)題的擔心，特別是一些業(yè)務(wù)必須落地在網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行處理，起碼一個(gè)時(shí)期不可能代替物理網(wǎng)點(diǎn)。因而，諸如基金公司、證券公司、保險公司、信托公司以及其他股份制商業(yè)銀行、政策性銀行、外資銀行等，不可能大舉發(fā)展物理網(wǎng)點(diǎn)，一些業(yè)務(wù)必然尋找機構多、網(wǎng)點(diǎn)觸角深和廣的商業(yè)銀行來(lái)代理。
　　農業(yè)銀行只要充分發(fā)揮和利用這種優(yōu)勢，對發(fā)展中間業(yè)務(wù)的助推力將很大。農業(yè)銀行機構和人員遍布城市和農村兩大市場(chǎng)，橫跨工商業(yè)和農業(yè)兩大領(lǐng)域，無(wú)論中資和外資銀行，哪一家也不具備這個(gè)條件和優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何對待和利用。
　　如果不去發(fā)揮每一個(gè)機構和人員的作用和潛能，一味當作包袱對待，那確實(shí)是一個(gè)巨大包袱。反之，充分利用好、發(fā)揮好每一個(gè)機構的作用，比如，發(fā)展代理中間業(yè)務(wù)；善待每一位員工，充分調動(dòng)其積極性、主觀(guān)能動(dòng)性，把員工用到最能發(fā)揮作用的崗位，那么，機構多、人員多不但不是包袱反而成了優(yōu)勢和財富。