在國內某大型能源集團工作的朋友告訴我，前些時(shí)候他們收購美國一家企業(yè)受挫，個(gè)中原因錯綜復雜，但缺少事前中介的公關(guān)游說(shuō)是導致并購失敗的一大誘因。盡管越來(lái)越多的中國企業(yè)活躍于跨國并購舞臺，可縱觀(guān)近兩年重大海外并購案，鮮有企業(yè)利用中介這張牌，即使有，項目的顧問(wèn)業(yè)務(wù)也基本都被海外中介機構壟斷。
中國企業(yè)開(kāi)展跨國并購，我們自己的中介機構反而缺位，一方面會(huì )增加中國企業(yè)的并購成本，另一方面，外資中介長(cháng)期掌握大量涉及國計民生的重要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)家底，對我經(jīng)濟安全帶來(lái)隱患。中介組織在跨國并購中的角色非同一般，包括投資銀行、投資顧問(wèn)公司、會(huì )計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公關(guān)公司等，主要為企業(yè)海外并購提供信息咨詢(xún)、公關(guān)服務(wù)，做出價(jià)格定位，融通資金，給予法律保障等�？上�，我國企業(yè)普遍漠視中介的作用。國內某知名IT集團在購并歐洲一公司的手機業(yè)務(wù)時(shí)，認為交易結構相對簡(jiǎn)單，不愿花錢(qián)聘請中介精心策劃，而是自行設計了收購方案。表面上省下一大筆咨詢(xún)費，豈知因小失大，在制定計劃階段，由于準備不充分，問(wèn)題研究不夠透，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度，加之其他因素影響，造成這家集團在并購后進(jìn)退維谷，給其整體經(jīng)營(yíng)造成沉重壓力。
話(huà)又說(shuō)回來(lái)，目前國內中介自身發(fā)展明顯落后于企業(yè)跨國并購的需要,也是造成我國企業(yè)漠視中介的原因之一
。比如說(shuō)，全國現有執業(yè)資格的各類(lèi)事務(wù)所百余家，在利益驅動(dòng)下，有的事務(wù)所為穩定與客戶(hù)的“長(cháng)期合作關(guān)系”，無(wú)視原則和職業(yè)道德，甚至公開(kāi)為客戶(hù)欺瞞，提供虛假信息。還有一個(gè)突出問(wèn)題就是投資銀行功能缺失。在國外尤其是發(fā)達國家，投資銀行是企業(yè)并購的幕僚，在并購企業(yè)與目標公司之間構筑信息、資本的橋梁和紐帶，擁有旺盛的金融創(chuàng )新力，能根據不同客戶(hù)的需求推出形態(tài)各異、功能互補的金融產(chǎn)品，全球投資銀行巨頭之一美林集團正是憑借這些優(yōu)勢在激烈的國際競爭中連連勝出。而國內扮演投資銀行的券商，其舞臺極狹小，絕大部分業(yè)務(wù)僅限于一級市場(chǎng)的上市推薦、承銷(xiāo)和二級市場(chǎng)的經(jīng)紀與自營(yíng)，對于項目融資、企業(yè)并購、資產(chǎn)管理等則很少問(wèn)津，加之行業(yè)的壟斷性和高級金融人才匱乏，使券商沒(méi)什么內在的金融創(chuàng )新動(dòng)力，應有的組織功能無(wú)從發(fā)揮。
跨國并購是多個(gè)交易主體間的多重博弈過(guò)程，很敏感也很棘手，一個(gè)高效規范的中介，對企業(yè)并購的順風(fēng)順水十分關(guān)鍵。我國企業(yè)“走出去”時(shí)間不長(cháng)，對發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟國家的法律條文、社會(huì )習俗、文化背景、政治體制等運作方式和規律，都缺乏充分的了解，使得海外并購碰到了一個(gè)又一個(gè)暗流險灘。海外并購亟需各方合力護航。加快培育壯大國內中介機構并使它們有所作為，應該引起各方面的注意。 |
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