從上月開(kāi)始，日本日產(chǎn)和法國雷諾分別因為宣布要在歐洲工廠(chǎng)裁員而引起當地工人抗議，至今沒(méi)有平息。誠然，最近類(lèi)似的新聞不少，之所以留意到這兩家，是因為早前與一位商學(xué)院教授做訪(fǎng)問(wèn)，他正好提到它們在歐洲的合作，作為全球化催生的新生事物“供應鏈管理”的一個(gè)實(shí)踐案例。如今發(fā)生在這兩家公司的新聞表明，盡管全球化催生的新學(xué)科已經(jīng)開(kāi)始強調文化融合這樣一些新問(wèn)題，作為跨國合作取得成功的前提，但一些沒(méi)有解決的老問(wèn)題同樣不能忽視，比如勞資關(guān)系。
  　先說(shuō)供應鏈管理，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM，最早是在大約二十年前出現，西班牙IE商學(xué)院教授Oswaldo Lorenzo在采訪(fǎng)時(shí)指出，當時(shí)的背景是許多公司通過(guò)組建自己的后勤部門(mén)，獨力完成供應鏈上從原料采購到成品發(fā)送的各個(gè)環(huán)節，認為這樣做的效率最高，成本最低。但是，隨著(zhù)全球化成為趨勢，潛在的市場(chǎng)越來(lái)越大，顧客的要求也越來(lái)越多，這時(shí)，怎樣高效滿(mǎn)足這些要求就成為一個(gè)新問(wèn)題。廠(chǎng)商不得不把眼光放到自身以外，“外包”由此興起，發(fā)展到廠(chǎng)商合作，在供應鏈各個(gè)環(huán)節形成各司其職的關(guān)系。
　　沃爾瑪就是一個(gè)例子，Lorenzo教授說(shuō)，基于這些先行者的實(shí)踐，大概十二年前，一種新的管理理論產(chǎn)生，定名為“合作規劃、預測與補給”，簡(jiǎn)稱(chēng)CPFR，2007年，為更準確地反映其管理已經(jīng)超越單個(gè)公司的范疇，更名為“供應鏈管理”，簡(jiǎn)稱(chēng)SCM。
　　Lorenzo教授并且提到雷諾和日產(chǎn)在歐洲的合作，其中包括共享一個(gè)生產(chǎn)工廠(chǎng)，生產(chǎn)一款汽車(chē)，然后換上各自的商標和外觀(guān)，分別由雷諾和日產(chǎn)以各自的方式安排進(jìn)入市場(chǎng)。
　　為什么要跟日產(chǎn)結為同盟？雷諾一位主管后勤的副總裁在其公司網(wǎng)站的采訪(fǎng)指出，最大好處是規模效益，其次，遇到問(wèn)題雙方可以交流經(jīng)驗，拿出最佳解決方案，第三，為雙方在其他市場(chǎng)的合作奠定基礎，比如俄羅斯和印度，這是兩者都已進(jìn)入的市場(chǎng)，雙方在當地的分公司就可以考慮在一些相同的項目進(jìn)行合作，比如建立聯(lián)合信息體系或開(kāi)發(fā)平臺，分享使用，分擔成本。
　　簡(jiǎn)單說(shuō)就是規模效益，但新問(wèn)題隨之而來(lái)：SCM作為基于供應鏈的合作能不能取得成功，取決于什么因素，比如，作為原料供應商，為什么我要告訴你自己的生產(chǎn)進(jìn)度，如果說(shuō)了，你會(huì )不會(huì )因此設法壓低我的價(jià)格，如果我不說(shuō)，你大概無(wú)法準確調整自己的生產(chǎn)進(jìn)度，確保你這個(gè)環(huán)節的成本保持在較低水平，又比如，雷諾和日產(chǎn)共用一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，對對方的這一款汽車(chē)可以說(shuō)是了如指掌，如何確保這兩款汽車(chē)不會(huì )發(fā)生競爭，萬(wàn)一發(fā)生競爭，會(huì )不會(huì )因為彼此了解而變得更有針對性？
　　對此，Lorenzo教授的回答是首先要有合作精神，其次是信任，最后是在合作當中不斷改進(jìn)。
　　說(shuō)到底就是合作精神，他說(shuō)，這離不開(kāi)各自文化背景這個(gè)大前提。
　　比如，日產(chǎn)當初決定在西班牙設廠(chǎng)生產(chǎn)主要向歐洲市場(chǎng)供應的車(chē)型，這主要出于提高效率的考慮，而西班牙作為潛在生產(chǎn)基地又符合一些公認的主要條件，包括當地勞動(dòng)力成本相對較低，教育程度也不錯，等等。
　　但文化背景這個(gè)因素就不太容易考察。比如，西班牙和日本的文化都有鮮明特色，兩國員工因此帶有鮮明個(gè)性，兩者能不能融洽融合，怎樣做到，就直接關(guān)系到他們能不能建立真正的合作，從理解發(fā)展到信任。
　　當然，除了跨國合作面臨的文化融合問(wèn)題，還有勞資關(guān)系這個(gè)老問(wèn)題。相比之下可能還是老問(wèn)題顯得比較公平，并不僅僅擺在日產(chǎn)這個(gè)外來(lái)客面前。以日產(chǎn)的歐洲盟友雷諾為例，即使本身是法國廠(chǎng)商，又是在法國宣布計劃裁員，卻照樣引起法國工人的抗議。
　　隨著(zhù)全球金融危機的發(fā)展，也許我們無(wú)法斷定什么時(shí)候是盡頭，卻可以肯定，還會(huì )有問(wèn)題浮出水面。如同美國一位主編在2003年安然事件以后接受采訪(fǎng)所說(shuō)，經(jīng)濟繁榮可以掩蓋許多問(wèn)題，好比漲潮時(shí)很難看清沙灘上都有什么臟東西；一旦經(jīng)濟遇到問(wèn)題，就像落潮，問(wèn)題就會(huì )一個(gè)接一個(gè)浮現，但它們其實(shí)可能一直在那里，只是現在誰(shuí)也不能繼續假裝看不見(jiàn)。