越來(lái)越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動(dòng)率居高不下，薪酬管理困境難以突破�！�
    研發(fā)人員的薪酬管理存在相似的困境：一方面研發(fā)人員激勵不夠充分，人才不斷流失，公司儼然成了“黃埔軍�！�；另一方面，現有的考核標準和薪酬激勵依據難以科學(xué)界定，公司試圖改進(jìn)卻無(wú)從入手；人才流失導致企業(yè)核心技術(shù)及產(chǎn)品競爭力逐漸落后，業(yè)績(jì)下滑。
    產(chǎn)生這樣困境的原因，可以用“粗放”二字來(lái)歸納。這些公司大多沿襲行業(yè)起步和公司初創(chuàng )階段的做法，通過(guò)直接考核研發(fā)人員所負責產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，采用“低底薪、按產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利進(jìn)行高提成”的方式來(lái)激勵研發(fā)人員，或者直接對研發(fā)項目進(jìn)行定價(jià)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行激勵。這些結果導向的做法曾經(jīng)是網(wǎng)羅創(chuàng )業(yè)型人才的功臣，但卻在近年來(lái)頻頻失效。
    今天的研發(fā)人員工作成果已經(jīng)很難直接量化。首先，研發(fā)工作涉及面越來(lái)越寬也越來(lái)越前沿，并非每個(gè)研發(fā)項目、每位研發(fā)人員都能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，甚至在中短期內連技術(shù)成果都看不到；其次，即使是“短平快”的產(chǎn)品研發(fā)，其最終的財務(wù)結果與市場(chǎng)的需求，以及銷(xiāo)售人員的工作密切相關(guān)。結果導向的考核和激勵方式往往使研發(fā)人員激勵導向錯誤。我們常常聽(tīng)到企業(yè)的抱怨：難度大或銷(xiāo)量小的產(chǎn)品項目沒(méi)人愿意承擔；各研發(fā)小組只對自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度負責，對其他事情完全失去興趣；研發(fā)人員為確保個(gè)人收入，不愿意向其他人共享經(jīng)驗和成果；新招聘開(kāi)發(fā)人員只能自己摸索，浪費大量時(shí)間和試驗材料。各公司對于技術(shù)研發(fā)人才的挖角行為不斷升溫使得原本穩定的研發(fā)隊伍岌岌可危，因此，“希望檢視研發(fā)人員的績(jì)效考核與激勵方式，保留企業(yè)核心人才，增強企業(yè)的核心能力，從而繼續提高和維持企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績(jì)”成為眾多高科技公司共同的咨詢(xún)需求。
    那么，應該怎么樣為研發(fā)人員設定合適的考核和激勵方式呢？在這里，“量體裁衣”是關(guān)鍵詞。從我們多年積累的行業(yè)數據庫以及經(jīng)驗中發(fā)現，研發(fā)人群與其他工種相比存在特殊性，而且各公司的研發(fā)項目和團隊又存在很大差異性，所以并沒(méi)有一個(gè)“放之四海皆準”的研發(fā)人員考核和激勵的模型。各公司應該結合外部競爭力、內部公平性、激勵導向等原則以及本企業(yè)特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行尋找適當的解決方案，首先可以從以下三個(gè)方面入手考慮：
   
    注重薪酬水平與行業(yè)接軌
   
    這是研發(fā)人員薪酬管理的首要考慮要素。研發(fā)人員學(xué)歷知識層次高，自我尊重意識強，但相對非技術(shù)人員而言，卻不善表達個(gè)人感情。同行紛紛提高待遇吸引優(yōu)秀人才，如果公司仍然保持相對低的收入，研發(fā)類(lèi)人才往往會(huì )根據各種渠道獲取信息并用“腳”投票。公司急需要了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是本公司研發(fā)人員固定薪酬在行業(yè)中的競爭力水平，對于確實(shí)落后于目標比對市場(chǎng)水平的員工薪資進(jìn)行調整，以建立與鞏固自身在人才爭奪上的薪酬優(yōu)勢。在這方面，參加人力資源咨詢(xún)公司的行業(yè)薪酬調研是一個(gè)比較可行的辦法，當然公司也可以通過(guò)招聘、離職面談等多種渠道進(jìn)行了解。

　　研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均

　　我們常說(shuō)薪酬體現崗位價(jià)值，邏輯思維嚴密的研發(fā)人員，往往比其他工種更加關(guān)注薪酬給付的標準是否公平。有些公司的基本工資調整缺乏制度，有經(jīng)驗的員工和新手之間工資差距比較小，體現不出能力及年資的差距；也有些公司純粹采用論資排輩的方式擬定工資，這些都直接導致優(yōu)秀員工的抱怨甚至憤然離職。我們的建議是，公司迫切需要采用科學(xué)公立的工具開(kāi)展職位分析與評估、建立職等體系并進(jìn)行人崗匹配，以支持包括研發(fā)人員在內的全司人員薪酬管理。職位評估考慮要素包括專(zhuān)業(yè)知識及運營(yíng)知識、對運營(yíng)影響程度及范圍、解決問(wèn)題復雜程度等，在人崗匹配過(guò)程中還需要綜合考慮具體人員的資質(zhì)能力、既往績(jì)效等多方面因素，在此基礎上進(jìn)一步結合實(shí)際情況檢視本企業(yè)內的公平性，最終參考各層級的市場(chǎng)付薪水平建立相應薪酬體系，才能科學(xué)體現各崗位人員的相對價(jià)值，保留核心研發(fā)人才。

　　長(cháng)遠、科學(xué)并全面地規劃對研發(fā)人員的工作考核

　　運用變動(dòng)獎金進(jìn)行激勵，將直接引導研發(fā)人員的工作積極性。以偏概全，短期視角不適合研發(fā)人員的工作考核，否則將導向研發(fā)工作追求短期直接個(gè)人經(jīng)濟效益，爭奪研發(fā)難度小、周期短、市場(chǎng)需求高的研發(fā)任務(wù)，厭惡難度大、周期長(cháng)、現有市場(chǎng)需求少的產(chǎn)品，對公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展和積累產(chǎn)生負面作用。針對這個(gè)最難解決的問(wèn)題，需要從業(yè)務(wù)流程入手進(jìn)行改革：首先，根據產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)整合，改變研發(fā)人員單打獨斗現狀，產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理負責產(chǎn)品線(xiàn)的規劃和發(fā)展，產(chǎn)品線(xiàn)內根據工作需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工合作；其次，采用目標分解法進(jìn)行考核和獎金激勵，公司考核研發(fā)部門(mén)整體目標完成情況，將獎金包先發(fā)放到研發(fā)部門(mén)，部門(mén)再分解到產(chǎn)品線(xiàn)，產(chǎn)品線(xiàn)分解到項目組，以此類(lèi)推到研發(fā)人員個(gè)人。其考核內容，產(chǎn)品市場(chǎng)業(yè)績(jì)提成可以適當保留，但比重應該大大降低，更多加入針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時(shí)間目標、質(zhì)量目標；對于公司需要鼓勵的產(chǎn)品創(chuàng )新行為，通過(guò)設置專(zhuān)利專(zhuān)項獎金，老帶新、團隊經(jīng)驗共享者獎勵等常設的專(zhuān)項獎勵，多角度綜合衡量與激勵研究團隊及人員的工作績(jì)效。
                          （作者為華信惠悅咨詢(xún)公司上海分公司顧問(wèn)）