無(wú)論怎樣調整，沃爾瑪還是堅持自己的商業(yè)邏輯。
以后臺毛利為基準，零售商其實(shí)可以以極低的毛利率，甚至低于采購價(jià)的價(jià)格定價(jià)。舉例而言，以10元價(jià)格進(jìn)貨，即便9.9元賣(mài)出，損失了1%的前臺毛利，但加上從供應商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。
然而，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺毛利的�！币晃皇煜の譅柆數娜耸空f(shuō)，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過(guò)長(cháng)期的運營(yíng)優(yōu)化去降低采購、運營(yíng)成本，進(jìn)而降低商品售價(jià)，而不依賴(lài)進(jìn)銷(xiāo)差以外的收入。
這是沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)傳統，沒(méi)有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權和靈活性中找到最好的平衡點(diǎn)。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無(wú)阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區域采購權全部都收歸到總部。在我們看來(lái)，在目前這個(gè)年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場(chǎng)的做法�！痹谖譅柆敼ぷ髁私�10年的離職員工陳曦告訴記者。
多數區域性品牌因過(guò)高的遠距離談生意的成本和物流成本，而沒(méi)有進(jìn)入沃爾瑪的采購體系。這使沃爾瑪各區域門(mén)店里的商品都差不多，很少有當地消費者喜歡的區域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區域性品牌更低價(jià)。
在生鮮品類(lèi)，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現金購買(mǎi)市場(chǎng)上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價(jià)銷(xiāo)售，但沒(méi)有區域采購權的沃爾瑪做不了這個(gè)生意。
采購的集權化給全國性品牌也帶來(lái)價(jià)格問(wèn)題�！叭珖y采的采購成本和定價(jià)都是在總部系統里設置好的，而這個(gè)定價(jià)是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來(lái)的�！毙禊i對記者說(shuō)，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統采產(chǎn)品設定的價(jià)格就顯得沒(méi)有競爭力。為跟進(jìn)競爭對手的價(jià)格，上海的沃爾瑪店長(cháng)需要對商品調價(jià)，可他并沒(méi)有被賦予這項權力。
對于總部加強集權的做法，沃爾瑪的員工也并非全盤(pán)接受�！爱敃r(shí)我們也很困惑，但據說(shuō)這是在美國本土或者其他國家嘗試過(guò)的政策，是成功的經(jīng)驗，所以拿來(lái)中國推行。我們是靠著(zhù)相信的意識去做這種決策的執行�！�
沃爾瑪運營(yíng)部的口號是“執行執行再執行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執行，加上在別國的成功經(jīng)驗，提振中國業(yè)績(jì)怎能無(wú)望。
但沒(méi)有一個(gè)國家像中國市場(chǎng)這樣變幻萬(wàn)千。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國時(shí)相比，中國的零售市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著(zhù)來(lái)自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務(wù)的兩重夾擊。
貝恩咨詢(xún)在《2014年中國購物者報告》中的數據顯示，每戶(hù)家庭每年在大賣(mài)場(chǎng)的購買(mǎi)頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時(shí)，消費者在較小規模的現代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個(gè)人護理用品店，則保持了比較穩定的購買(mǎi)頻率：每戶(hù)家庭年均購物23次左右。
這個(gè)微小的變化對零售業(yè)意味無(wú)窮。大賣(mài)場(chǎng)對于消費者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng )造出這種零售業(yè)態(tài)的時(shí)候，正是要通過(guò)規�；牟少徍偷屠麧櫬试V求，為消費者提供滿(mǎn)足基本生活的低價(jià)商品，當然，主要是大眾化的快速消費品�，F在，人們依然需要這部分商品，但除了低價(jià)，他們還想要便利。
27歲的吳霜現在對于邁進(jìn)大賣(mài)場(chǎng)有點(diǎn)猶豫：想到穿行過(guò)2萬(wàn)平方米的賣(mài)場(chǎng)、在收銀臺等十幾分鐘結賬，只為買(mǎi)一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實(shí)在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購買(mǎi)生活必需品。2012年后，她開(kāi)始在易迅網(wǎng)上購買(mǎi)洗衣液、洗發(fā)水、衛生紙等日常消費品，在1號店購買(mǎi)餅干和牛奶等食品�！八鼈儾皇者\費，還送貨上門(mén)，而且價(jià)錢(qián)也不比大賣(mài)場(chǎng)超市貴�！眳撬f(shuō)。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務(wù)都會(huì )遇到成本問(wèn)題，賣(mài)一瓶可樂(lè )還搭上運費的做法是不可持續的。但這種不理性仍在繼續。
類(lèi)似發(fā)達市場(chǎng)的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性�！百u(mài)場(chǎng)受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開(kāi)始找出路�！蔽譅柆斠晃簧侥窌�(huì )員店店長(cháng)對記者說(shuō)。其實(shí)早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開(kāi)始了社區店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣(mài)場(chǎng)，社區店的單品數會(huì )減少2/3，位置更貼近居民區，商品結構也以日化、生鮮為主打，不會(huì )有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內，選品圍繞社區生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數和商品結構比社區店更聚焦。
不過(guò)，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區店尚在運營(yíng)。沃爾瑪公關(guān)部對記者表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專(zhuān)注沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員店兩大主力業(yè)態(tài)�！�
其他幾大零售商也開(kāi)始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂(lè )福在上海的閔行試營(yíng)業(yè)了一家名為“Easy家樂(lè )�！钡谋憷�。麥德龍同時(shí)在上海普陀區開(kāi)設了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實(shí)驗是否能成功。
本土零售品牌的學(xué)習能力和靈活方法對沃爾瑪形成了挑戰。當一個(gè)區域，尤其三四線(xiàn)城市，同時(shí)開(kāi)出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪的門(mén)店即將關(guān)閉一半。12月9日停止營(yíng)業(yè)的合肥曙光店，是去年以來(lái)沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門(mén)店。好又多2005年在此設立了這家門(mén)店，被沃爾瑪收購后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣(mài)場(chǎng)里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購體系供應。
價(jià)格仍然是這個(gè)市場(chǎng)的消費者最敏感的因素�！斑@里太貴了�！币晃辉谖譅柆敽戏适锕獾旮浇畹木用裾f(shuō)。
在一二線(xiàn)城市還不算顯眼的價(jià)格和品類(lèi)劣勢，到了三四線(xiàn)城市被進(jìn)一步凸顯。
