周翔在合肥一家電視臺工作，在家樂(lè )福、沃爾瑪開(kāi)進(jìn)合肥的時(shí)候，他對比過(guò)這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價(jià)格，“同樣的品牌，永輝更便宜�！敝芟枵f(shuō)，包括康師傅、品客等全國性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買(mǎi)。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價(jià)格也更便宜的永輝，而且，它比那些開(kāi)在商業(yè)區的沃爾瑪離家更近。
山姆會(huì )員店成了沃爾瑪未來(lái)在中國增長(cháng)的希望。這個(gè)主打進(jìn)口商品，針對中國高端人群的會(huì )員制賣(mài)場(chǎng)的業(yè)績(jì)每年都能超過(guò)沃爾瑪的預設目標。
2012年年底，沃爾瑪山姆會(huì )員店的店長(cháng)們被召集到深圳開(kāi)會(huì )，山姆首席運營(yíng)官文安德(Andrew
Miles)和山姆的營(yíng)運副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說(shuō)：“山姆店如果不調整，等電商、線(xiàn)下競爭對手都成長(cháng)起來(lái)了，你跟人家都一樣，沒(méi)有差異化的話(huà)，讓(買(mǎi)高端貨的)消費者因為什么選擇你？”
跨境購在2013年之后快速增長(cháng)，阿里巴巴、亞馬遜、1號店等都加入了這場(chǎng)進(jìn)口商品大戰。
根據貝恩咨詢(xún)在《2013年中國電子商務(wù)市場(chǎng)研究》中的統計，中國人在海外網(wǎng)站購物的花銷(xiāo)從2011年開(kāi)始每年翻一番�！爱敭a(chǎn)品對消費者的健康有影響，或者消費者希望確保產(chǎn)品是正品時(shí)，他們會(huì )選擇海外代購�！痹搱蟾娣Q(chēng)，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護膚品是通過(guò)海外代購購買(mǎi)的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場(chǎng)已經(jīng)不得不限制每人每次可購買(mǎi)的奶粉罐數。
2013年開(kāi)年，原本包括杜麗敏在內的多數人希望逐步、慢慢推進(jìn)的針對山姆會(huì )員店的“瘦身”計劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項瘦身術(shù)被一次性執行到位：不再服務(wù)低收入人群，將目標客戶(hù)聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標客戶(hù)的變化，店內的1萬(wàn)個(gè)單品被直接削減為4000多個(gè)。商品的進(jìn)口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅果、嬰兒用品、生鮮、酒類(lèi)、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類(lèi)，進(jìn)口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶(hù)外家私，像別墅庭院里的戶(hù)外太陽(yáng)傘等能引導中產(chǎn)階層消費的商品。
沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)失去了年輕用戶(hù)，山姆會(huì )員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費者的認知中形象更清晰，從而在其采購計劃中擁有不可替代的位置�！拔覀兊纳唐犯�1號店進(jìn)口的重疊度不大，不過(guò)也會(huì )看，如果有同樣產(chǎn)品，價(jià)格差異很大的話(huà)，我們會(huì )再去找原因�！币晃簧侥窌�(huì )員店店長(cháng)說(shuō)。與賣(mài)場(chǎng)部分一樣，山姆會(huì )員店從去年開(kāi)始也有了一份調價(jià)清單。
低價(jià)和免費物流是中國的電商公司跟線(xiàn)下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續以低價(jià)拉攏消費者、培養消費者網(wǎng)上購物的習慣，蠶食線(xiàn)下零售商的市場(chǎng)份額。在前臺贏(yíng)得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲、物流建設—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關(guān)鍵性籌碼�，F在，年輕的中國對手也開(kāi)始嘗試了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鳥(niǎo)物流。2014年初，京東已經(jīng)在36個(gè)城市建有中心倉庫，為讓消費者有更好的購物體驗，京東還選擇了一些購物量大的城市設置“前置倉”，它比中心倉小，只儲存當地暢銷(xiāo)、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過(guò)中心倉要隔天到貨的，通過(guò)前置倉，當天就能送達。并且，它正在讓自己從3C電商平臺向全品類(lèi)轉型，包括大賣(mài)場(chǎng)在售的快消品。
2011年，沃爾瑪投資了電商平臺1號店，并于2012年將持股比例提高至約51%。此舉被視為沃爾瑪的戰略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號店的獨立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱(chēng)未來(lái)幾年將把1號店和旗下實(shí)體超市融合，但關(guān)于這個(gè)電商平臺將被沃爾瑪賣(mài)掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。
事實(shí)上，這部分業(yè)務(wù)一直完全獨立于沃爾瑪中國區之外，由單獨的團隊與1號店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務(wù)部門(mén)匯報。
“沃爾瑪在中國一直都還是尋求發(fā)展之路，還沒(méi)有那么多精力做電商�！鄙鲜錾侥窌�(huì )員店店長(cháng)告訴記者，即使山姆業(yè)務(wù)的線(xiàn)上平臺，也只針對山姆各賣(mài)場(chǎng)所在城市的會(huì )員開(kāi)放，并且，其線(xiàn)上產(chǎn)品與線(xiàn)下店面產(chǎn)品完全一樣，因此只是作為線(xiàn)下的補充購買(mǎi)渠道，而非獨立的電商平臺。
在多位沃爾瑪員工看來(lái)，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領(lǐng)了“沃爾瑪文化”的回歸。
今年4月，原中國區CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，任命于6月1日生效。兩個(gè)月后，高福瀾又赴美擔任美國市場(chǎng)CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug
McMillon)報告。
高福瀾任內，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國總部派至中國工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國管理層之上“加”出來(lái)的一層。美國總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國前5年的發(fā)展方式。
合規部也是在高福瀾任期內成立的，專(zhuān)門(mén)用以檢查門(mén)店不合規行為的部門(mén)。一旦有違規行為發(fā)生，門(mén)店就會(huì )收到口頭警告或行政處罰。這個(gè)部門(mén)可以直接向中國區總裁回報。它的成立一方面更加規范了業(yè)務(wù)流程，但另一方面卻造成了門(mén)店的投鼠忌器。
原本沃爾瑪的流程就很多，審批速度較慢，合規部成立后如要搞促銷(xiāo)活動(dòng)，供應商需要提前一個(gè)月向沃爾瑪總部遞交促銷(xiāo)申請�！凹覙�(lè )福和大潤發(fā)可以單門(mén)店談，今天談成了，明天就能做�！迸韼浾f(shuō)。
“合規部搞得大家做業(yè)績(jì)的同時(shí)會(huì )最先考慮合不合規，如果做促銷(xiāo)只要有一點(diǎn)點(diǎn)不合規的話(huà)，那么這個(gè)活動(dòng)就不要做�！标愱馗嬖V記者。
不過(guò)，在供應商的眼里，在混雜的零售市場(chǎng)上，沃爾瑪做事風(fēng)格堪稱(chēng)“干凈”�！八麄儊�(lái)我們辦公室開(kāi)會(huì )的話(huà)不會(huì )喝我們一瓶水，出差也是自備機票、住宿、車(chē)輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會(huì )付給我們錢(qián)，我們開(kāi)發(fā)票�！币粋�(gè)日化品牌的供應商告訴記者。
門(mén)店質(zhì)量被重新奉為競爭的核心。那些經(jīng)過(guò)評估“永遠不可能盈利”的門(mén)店開(kāi)始被關(guān)閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結構不合理、同區域的同行競爭過(guò)于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經(jīng)分別關(guān)閉了5家和14家門(mén)店。
此外，高福瀾將更多的投資放在了倉儲、物流等基礎建設。到今年年底，沃爾瑪在中國將有20個(gè)配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個(gè)配送中心里，很大一部分都是高福瀾時(shí)代建設出來(lái)的。沃爾瑪稱(chēng)，這些配送中心將使沃爾瑪賣(mài)場(chǎng)里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個(gè)地方建有大倉，只有45%的非生鮮商品能通過(guò)沃爾瑪的物流配送中心配送，生鮮還沒(méi)有納入物流配送中心配送范圍。
上任半年，柯俊賢從未對員工闡述過(guò)他的戰略思維，也沒(méi)有和員工分享過(guò)裁員背后的戰略考量�！翱床欢�，”一位山姆會(huì )員店的店長(cháng)說(shuō)，“這(指信息分享)與沃爾瑪的企業(yè)文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個(gè)人。而企業(yè)文化元素里面很重要的一條是信息分享�！�
目前看來(lái)，柯俊賢也是屬于“傳統的沃爾瑪人”。他注重細節，巡店的時(shí)候甚至會(huì )和基層員工討論店內標牌海報的設計和擺放是否符合沃爾瑪的形象。
他也延續了高福瀾未執行完畢的戰略�！坝肋h不可能盈利”的門(mén)店在繼續被關(guān)閉，對物流建設的投資也在持續，11月，位于昆明的干貨物流配送中心剛剛設立。
沃爾瑪將在中國繼續投資，他們堅信，“雖然電子商務(wù)改變了人們的消費行為，但仍然會(huì )有大量中國顧客偏愛(ài)在實(shí)體店購買(mǎi)鮮食產(chǎn)品。他們習慣通過(guò)觸覺(jué)和嗅覺(jué)來(lái)確認產(chǎn)品是否新鮮�！�
沃爾瑪中國將擴展賣(mài)場(chǎng)中的生鮮區域。此外，未來(lái)3年，它們將推進(jìn)110家新址的選擇，并“將投入5.8億元人民幣用于超過(guò)55家門(mén)店的升級改造”。沃爾瑪即將在武漢開(kāi)設中國第11家山姆會(huì )員店。同時(shí)在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開(kāi)設8家全新的沃爾瑪購物廣場(chǎng)，預計2014年全年新開(kāi)門(mén)店將達到25家。
這位現代零售業(yè)鼻祖在如何提升效率方面經(jīng)驗豐富。在美國，沃爾瑪擁有100%的物流配送系統，這使得它集中采購來(lái)的貨物能夠更快速、低成本地配送到各門(mén)店。它的零售邏輯的是“產(chǎn)能圈”(Productivity
Loop)：控制成本→降低售價(jià)→吸引更多顧客，通過(guò)不斷改進(jìn)，提升運營(yíng)效率、降低售價(jià)，進(jìn)而吸引更多顧客到店購物�！蔽譅柆攲τ浾呋貞Q(chēng)。
但要全盤(pán)照搬國外經(jīng)驗顯然是行不通的。沃爾瑪在美國設有衛星，通過(guò)衛星和信息系統，它可以計算出從哪里調貨最節約成本。但在中國，“怎么可能讓你裝衛星呢？想要建設物流基地拿地的時(shí)候也沒(méi)有在美國那么容易�！标愱卣f(shuō)。
在裁員風(fēng)暴的一周后，杜麗敏與全國山姆會(huì )員店店長(cháng)在深圳見(jiàn)了面，表示山姆會(huì )員店業(yè)務(wù)不受此次公司架構重組影響。接近沃爾瑪的人士稱(chēng)，公司可能迫于壓力改變了對杜麗敏的裁員計劃。
但柯俊賢不會(huì )改變他在中國已經(jīng)制定好的戰略。合并采購權、精簡(jiǎn)供應商、改造供應鏈，這些做法無(wú)疑能降低運營(yíng)成本，而要打敗中國眾多競爭對手，則需要更靈活的辦法。截至目前，沃爾瑪找不到充足理由改變自己的經(jīng)營(yíng)傳統。
(為保護采訪(fǎng)對象，文中孫堅、徐鵬、彭帥、陳曦皆為化名)
