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第二章　企業(yè)家坐標

任正非沒(méi)有“教父氣”、“老板氣”

很少聽(tīng)到任正非抱怨。
　　“各行業(yè)比較起來(lái)，管理較為復雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時(shí)，沒(méi)有太多可以制約它的自然因素。例如汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼、數學(xué)邏輯。正是這一規律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統產(chǎn)業(yè)更激烈，淘汰更無(wú)情，后退就意味著(zhù)消亡。要在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中生存，只有不斷創(chuàng  )新和艱苦奮斗。而創(chuàng  )新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚，不幸地進(jìn)入了信息產(chǎn)業(yè)，我們又不幸學(xué)習了電子工程，隨著(zhù)潮流的波逐，被逼上了不歸路。創(chuàng  )業(yè)者和繼承者都在銷(xiāo)蝕著(zhù)自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強奮斗，絲毫不敢懈��！一天不進(jìn)步，就可能出局；三天不學(xué)習，就趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴酷的事實(shí)�！�
　　我們聽(tīng)過(guò)任正非很多次講話(huà)，不僅很少聽(tīng)到任正非抱怨，而且我們早已發(fā)現，在任正非那里，沒(méi)有一般性的、平均化的東西，只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實(shí)。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”，但他絕不中庸，絕不“和稀泥”，而且堅決反對下屬干部無(wú)原則地“和稀泥”。因此，在華為的氛圍中有一種客觀(guān)性。這在重關(guān)系、家長(cháng)制的中國企業(yè)組織里，是第一件重要的事。沒(méi)有這種客觀(guān)性，一個(gè)人的本事、胸懷再大，一個(gè)組織的人才儲備、資本再雄厚，也會(huì )漸漸萎縮，成不了氣候。有了這種客觀(guān)性，來(lái)自五湖四海又分布于各大洲的數萬(wàn)華為人就沒(méi)有“江湖氣”、“商圈氣”，神秘低調的任正非也沒(méi)有“教父氣”、“老板氣”。
　　抱怨與中庸，是中國文化之中類(lèi)似基因似的負面因素，其涉及面、影響度之廣深，幾乎無(wú)所不至。而華為的客觀(guān)性氛圍—不抱怨、不中庸、完全按事理來(lái)處理事情—完全由任正非傳染開(kāi)并堅持了下來(lái)。耳濡目染之下，以至于大多數離開(kāi)華為的人，即使不情愿，也會(huì )客觀(guān)地說(shuō)：“華為，是不錯的公司，哪怕它有這樣和那樣的毛��；任正非，是我所見(jiàn)過(guò)的最接近偉大的企業(yè)家，哪怕他有這樣或那樣的……”
　　這是因為任正非這個(gè)人，把自己身體力行地、以身作則地、現身說(shuō)法地樹(shù)立為一個(gè)坐標，一個(gè)全體華為人的坐標。這是他在華為的自然權威的基石。沒(méi)有這一點(diǎn)，我們說(shuō)起華為的市場(chǎng)部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”等華為的一切，就會(huì )顯得沒(méi)有事理依據，顯得像是在作秀，而它們也不可能起到實(shí)質(zhì)上已產(chǎn)生的重要作用。任正非骨子里崇尚的領(lǐng)袖是自然領(lǐng)袖，而不是任命的、自封的、世襲的、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢(qián)收買(mǎi)人心的領(lǐng)袖。因此，他實(shí)際上是不為任何表面的東西所影響的，除了事物本身以及事物的發(fā)展規律。
　　很可能任正非開(kāi)創(chuàng  )了評價(jià)中國企業(yè)家的一個(gè)新方法：坐標法，即企業(yè)家以自身為基準，牽引、調校企業(yè)內部人員的行為與實(shí)踐。
　　在社會(huì )上，很多情況下，人們的行為是沒(méi)有原則的，更沒(méi)有坐標—我是說(shuō)即便有也不會(huì )身體力行、不會(huì )以身作則、不會(huì )現身說(shuō)法，因此近乎沒(méi)有。這個(gè)問(wèn)題嚴不嚴重？要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話(huà)，這個(gè)問(wèn)題就是稀松平常的現象。比如說(shuō)交通堵塞，你開(kāi)車(chē)，別人不遵守交通規則，你就在車(chē)上抱怨、罵人，當你有縫隙可擠，你便不顧交通規則，胡闖硬塞，別人就在車(chē)上罵你。反正大家都這樣，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一個(gè)人老老實(shí)實(shí)地遵守交通規則來(lái)獲得交通堵塞問(wèn)題的解決。你已經(jīng)認定交通堵塞是再正常不過(guò)的，必要時(shí)只好不顧甚至違反交通規則。
　　我在加拿大遇到過(guò)一次十字路口的紅綠燈出故障的情形，令我很感動(dòng)：四個(gè)方向的司機卻一點(diǎn)兒也不亂開(kāi)、亂搶道，每一條道自覺(jué)地過(guò)三輛車(chē)便停下，讓另一條道上的車(chē)走，連續過(guò)了三輛后便輪到下一條道，四個(gè)方向有序地輪換，好像交通燈沒(méi)壞似的。
　　如果你真想改變什么，想認認真真地靠真本事做點(diǎn)兒有益的事情，那么沒(méi)有原則、沒(méi)有坐標這個(gè)問(wèn)題就很?chē)乐�。你必須要有原則，必須要有坐標，必須親自成為某種坐標并以這個(gè)坐標為基準，延展你的社會(huì )關(guān)系。任正非，無(wú)論從哪個(gè)角度看，都屬于那種真想改變點(diǎn)什么的人。他也是這樣做的。我們可以說(shuō)，華為這個(gè)企業(yè)組織，就是以任正非這個(gè)坐標為準繩發(fā)展出來(lái)的。以前有人在串崗時(shí)和同事不停地說(shuō)她老公如何如何會(huì )炒股，掙了不少錢(qián)，不巧被任正非聽(tīng)見(jiàn)了，這個(gè)員工后來(lái)被嚴重警告。炒股、炒房，這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌、不打麻將，這雖然沒(méi)有明言，但我記得有好幾個(gè)高層領(lǐng)導為此專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)檢查。這些事情，雖然說(shuō)小很小，但是領(lǐng)導做不到，就無(wú)法真正地要求下屬，就很容易出現陽(yáng)奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現象。上梁不正下梁歪，身為坐標的企業(yè)家首先必須嚴于律己。如果不是這樣，整個(gè)組織是一盤(pán)散沙，如何能積聚起競爭力？任正非決不允許華為出現這種狀況。
　　離開(kāi)華為的人之所以會(huì )由衷地說(shuō)出華為還不錯，就是因為任正非這個(gè)坐標。離開(kāi)華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次沒(méi)有了坐標，并且接受了沒(méi)有坐標是常態(tài)的事實(shí)，但他畢竟憑借曾經(jīng)的經(jīng)歷知道，有坐標是多么省心省事、多么令人懷念。
　　個(gè)人，哪怕是卓越的企業(yè)家，如何能夠成為坐標？坐標，就其字面意義而言應該是客觀(guān)的，我們說(shuō)任正非是一個(gè)坐標，是不是有語(yǔ)��？
　　有無(wú)語(yǔ)病是次要的，是社會(huì )有問(wèn)題。交通規則可以說(shuō)是原則、是客觀(guān)性坐標，但是除非開(kāi)車(chē)的人自己就是這個(gè)坐標，否則，規則作為坐標是失效的。
　　客觀(guān)性坐標敵不過(guò)人格化坐標，除了社會(huì )性因素外，更因為人格化坐標也可以有客觀(guān)性。
　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，看似繁雜，包括組織結構、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、投資回報、人力資源、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、激勵與薪酬、生產(chǎn)和采購、售后服務(wù)……麻雀雖小，五臟、經(jīng)絡(luò )、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務(wù)也大致相同。多數情況下，從企業(yè)的負責人到員工，心中都知曉這些事務(wù)的常態(tài)，而且大都只按常規方式去做這些事務(wù)，大家并不想靠自己的個(gè)人力量去改變什么，即使會(huì )有可能的漏洞，也不會(huì )去多事。
　　在我國，但凡涉及組織中的制度性問(wèn)題，便很難得到根本解決，其中一個(gè)關(guān)鍵原因在于個(gè)人尤其是領(lǐng)導者不能成為自覺(jué)遵守規則的坐標。
　　偏偏任正非是一個(gè)不安于常態(tài)的人，他要靠個(gè)人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問(wèn)題以及由此滋生的漏洞。而且，雖然他也比較善于就事論事，但對于組織中的“常態(tài)”問(wèn)題，他往往會(huì )從制度性的角度去解決。在創(chuàng  )辦華為的初始階段，他擁有一個(gè)有利條件：那時(shí)采取制度性解決，其改變只發(fā)生在一個(gè)小小的組織里面，最早的時(shí)候總共才幾十個(gè)人，因此改變較容易實(shí)現。
　　值得注意的是，隨著(zhù)華為人數的激增，華為在制度性建設、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來(lái)越好、越來(lái)越自覺(jué)。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經(jīng)常輪換，并經(jīng)常在關(guān)鍵時(shí)刻輪換—比如簽訂合同前后。后來(lái)聽(tīng)市場(chǎng)人員講，早期的辦事處主任或銷(xiāo)售人員，經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類(lèi)，卻以維護客戶(hù)關(guān)系為由，到公司報銷(xiāo)�；蛟S正是為了防堵此類(lèi)漏洞，華為規定銷(xiāo)售人員不能在原戶(hù)籍所在地工作。
　　這一做法雖然可能會(huì )緩解私賬公報問(wèn)題的嚴重程度，但在做市場(chǎng)就是做關(guān)系的常態(tài)思維中，不能不說(shuō)是一個(gè)很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場(chǎng)的便利，也有可能增大做客戶(hù)關(guān)系的難度和不穩定性，從而減少或失去市場(chǎng)機會(huì )。任正非知難而進(jìn)，不僅嚴格執行市場(chǎng)人員不能在原戶(hù)籍所在地工作的規定，而且從此更加強調要靠做好做強公司品牌而不是依賴(lài)個(gè)人關(guān)系、人脈或信譽(yù)，去維護、拓展公司與客戶(hù)之間的關(guān)系，同時(shí)他還大力提倡正派經(jīng)營(yíng)。這項規定執行的結果，是公司在客戶(hù)心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強，間接地使華為很早就走上了沒(méi)有冠名為“品牌戰略”的品牌建設之路。從更深遠的影響來(lái)看，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務(wù)，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉而更加相信“品牌是打出來(lái)的，而不是宣傳出來(lái)的”。
　　從解決一個(gè)具體弊端的措施進(jìn)而發(fā)展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術(shù)開(kāi)發(fā)中也有。華為是一家技術(shù)公司，所以早期經(jīng)常碰到技術(shù)高超、個(gè)人能力強的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾，例如：有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中只把開(kāi)發(fā)結果交給公司，而其中涉及的技術(shù)訣竅、過(guò)程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著(zhù)掖著(zhù)，讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化；還有的技術(shù)人員干脆對公司說(shuō)，你只要給我多少多少錢(qián)，我一個(gè)月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類(lèi)事情，任正非是堅決反對、排斥，寧愿開(kāi)發(fā)進(jìn)度慢一點(diǎn)，也不依賴(lài)這種人才、采取這種做法。后來(lái)華為中央研究部的成立也是沿著(zhù)合作共享、開(kāi)放平臺和模塊互通這個(gè)思路進(jìn)行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術(shù)人員的依賴(lài)。
　　別的企業(yè)家也會(huì )遭遇類(lèi)似華為所遭遇的市場(chǎng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題，也會(huì )想到用制度性的方式來(lái)解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？
　　因為任正非是華為的坐標。因為他提倡什么，就會(huì )在制度上采取相應的措施，將所提倡的體現出來(lái)。華為的員工持股制度就是一個(gè)很說(shuō)明問(wèn)題的例子。我們剛進(jìn)華為的時(shí)候，對華為也不是很了解，基本上是沒(méi)有什么“預期”的，也沒(méi)有指望成為華為的“股東”。進(jìn)入華為后，自然感覺(jué)到了華為文化的好，知道任正非提倡團結合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒(méi)太放在心上�！皥F結、合作、求實(shí)、創(chuàng  )新”這樣的詞語(yǔ)無(wú)論在哪個(gè)單位或大學(xué)都是刻成了碑、寫(xiě)成了標語(yǔ)的，而雷鋒、焦裕祿只不過(guò)是領(lǐng)導講話(huà)中常用的比喻罷了。但沒(méi)過(guò)多久，公司給每位員工都配了股，當然大部分新員工想都沒(méi)想就買(mǎi)了。后來(lái)我們才知道公司推進(jìn)的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有，也知道了每一個(gè)在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開(kāi)公司的人則不能“繼續”分享華為發(fā)展的果實(shí)，必須退股，因為他們沒(méi)有和華為人一起繼續“艱苦奮斗”。多么可愛(ài)又多么實(shí)在、有道理的說(shuō)法和做法��！一家企業(yè)就應該有任正非這樣的坐標：提倡什么，就推行相應的舉措。
　　更讓人覺(jué)得任正非是坐標的是，他對問(wèn)題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。這一點(diǎn)就不常見(jiàn)了。我們知道，中國的領(lǐng)導者，向來(lái)在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽、同甘共苦，但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進(jìn)行恰當安排的。任正非雖然看起來(lái)沒(méi)有“老板氣”、“教父氣”，卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發(fā)展基礎很牢靠的一個(gè)主要因素。

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