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第五章　普遍客戶(hù)關(guān)系

常有人動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)，華為是私人老板、民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)手段可以很靈活，因此……所以……就……充滿(mǎn)了言外之意。我在華為沒(méi)有真正做過(guò)市場(chǎng)，在這方面是沒(méi)有發(fā)言權的，但是我覺(jué)得這種言外之意根本沒(méi)有觸及華為做市場(chǎng)的本質(zhì)。
　　市場(chǎng)，一般而言，是外在于企業(yè)的。然而我們看到，任正非通過(guò)把市場(chǎng)作為自己人格和客觀(guān)性智慧的領(lǐng)地，從而使市場(chǎng)內在化了。也就是說(shuō)，任正非與市場(chǎng)的關(guān)系，不完全或不主要是策略性的、應對式的，而是一體化的、有機的。他的企業(yè)家坐標和客觀(guān)性智慧同樣作用于市場(chǎng)中的客戶(hù)、同行、供應商，就像作用于華為內部的人力資源系統、研發(fā)部門(mén)、財經(jīng)系統、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統一樣。也唯有如此，以市場(chǎng)為領(lǐng)地、無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞才能真正實(shí)現。這一成就讓任正非如魚(yú)得水，因為他實(shí)際上可以無(wú)礙地將其經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)運用在公司內外的整個(gè)市場(chǎng)生態(tài)中。他可以不因事情是客戶(hù)的就糊弄、將就一下；不因事情屬于市場(chǎng)，就按投機心理去妥協(xié)、改變原則；不因客戶(hù)原因，就改變自身的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、原則和思路。如果不能真正地認識到這一點(diǎn)，就算再條分縷析華為、總結華為，也抓不到要領(lǐng)。
　　20世紀90年代初，華為千辛萬(wàn)苦推出自主研制的第一臺通信設備—數字程控交換機的時(shí)候，既興奮又犯愁。因為業(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。有一個(gè)情形深深印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的銷(xiāo)售人員在機場(chǎng)等候了好幾個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶(hù)，僅僅說(shuō)了半句話(huà)，“我是華為的……”，就眼睜睜地看著(zhù)客戶(hù)被某家西方著(zhù)名公司的專(zhuān)車(chē)接走了。望著(zhù)客戶(hù)遠去的背影，年輕的華為人只能在夜風(fēng)中默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀，又不得不對自己說(shuō)：“哎，怎么能怪客戶(hù)呢？”
　　不僅在國內如此，在海外市場(chǎng)一樣艱難。2010年，任正非在華為上海世博工作組座談中回憶道：“1998年，我們在海外市場(chǎng)上賣(mài)不出任何東西。徐直軍有篇文章說(shuō)他在海外轉了一個(gè)月見(jiàn)不到一個(gè)客戶(hù)，在莫斯科轉了一個(gè)月見(jiàn)不到一個(gè)客戶(hù)。我們在莫斯科換了四任總裁，第四任總裁是李杰，簽了第一個(gè)合同—36美元，這就是我們海外市場(chǎng)的起步。孫總（孫亞芳）一看國際市場(chǎng)沒(méi)戲了，剛好1998年香港有一個(gè)展覽會(huì )，孫總定了一個(gè)原則：讓海外所有代表處邀請決策層，邀請不到?jīng)Q策層就邀請管理層，邀請不到管理層就邀請操作層，邀請不到操作層就邀請他們的支持伙伴到香港參觀(guān)展覽會(huì )，趁機來(lái)看看公司。那時(shí)候還沒(méi)有現在這么規范的管理，負責聯(lián)絡(luò )的小姐都累瘋了，累癱了�！�
　　任正非“市場(chǎng)學(xué)”的邏輯要點(diǎn)是：必須相信，客戶(hù)最終的選擇是理性的，客戶(hù)最終會(huì )選擇最適合自己的供應商。在這一點(diǎn)最終實(shí)現之前，客戶(hù)的選擇哪怕是非理性的，哪怕客戶(hù)還不會(huì )選擇最合適的供應商，你也必須不抱怨。是金子總會(huì )發(fā)光。你所要做的，仍然是全心全意地為客戶(hù)服務(wù)，不斷提升自己產(chǎn)品的質(zhì)量和解決方案的競爭力，不因客戶(hù)暫時(shí)不選擇華為，就要么去刻意討好、討巧，要么對客戶(hù)不理不睬，要將力量放在可接近、獲得的客戶(hù)身上。
　　這一點(diǎn)在華為的海外市場(chǎng)開(kāi)拓上，看得更為清晰。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯(lián)體①市場(chǎng)，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單36美元的合同起，到2005年銷(xiāo)售額達到6億美元，成為公司重要的海外市場(chǎng)。在要求嚴格的西歐市場(chǎng)，經(jīng)歷了三年的認證，華為才通過(guò)英國電信嚴格的考試，成為英國電信重要合作伙伴。為獲得阿聯(lián)酋電信運營(yíng)商的認可，面對愛(ài)立信等世界級電信設備商的競爭，華為硬是冒著(zhù)室外60攝氏度的高溫，長(cháng)達數月地進(jìn)行現場(chǎng)作業(yè)，經(jīng)過(guò)兩年多的堅持不懈，其誠意和技術(shù)能力終于為它開(kāi)通了華為全球第一個(gè)3G（第三代移動(dòng)通信技術(shù)）商用局……
　　對于任正非來(lái)說(shuō)，只有市場(chǎng)是終極的，而客戶(hù)關(guān)系對華為來(lái)說(shuō)，只是一個(gè)契機，一個(gè)接觸點(diǎn)，而不是單一、單次決定性的東西。
　　市場(chǎng)盡管是一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)器。然而，在不同的時(shí)期、不同的場(chǎng)合下，它也會(huì )變味。市場(chǎng)經(jīng)常會(huì )變味，這是沒(méi)有多少人對市場(chǎng)持有良好印象的一個(gè)主要因素。中國的電信市場(chǎng)是個(gè)與一般的市場(chǎng)概念有一點(diǎn)兒不一樣的市場(chǎng)，即大客戶(hù)市場(chǎng)。供應商面對的客戶(hù)就那么幾個(gè)，如今是中國電信、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通。對于在中國電信行業(yè)從事客戶(hù)關(guān)系的人來(lái)說(shuō)，這種大客戶(hù)真是非常折磨人，但好處也不少。供應商能完完全全搞定一個(gè)客戶(hù)，就諸事無(wú)憂(yōu)了。
　　不過(guò)電信運營(yíng)商和電信設備供應商的關(guān)系非常復雜，只有內部人士才能知曉或簡(jiǎn)單地說(shuō)出其中的利益脈絡(luò )和利害之處。我們能說(shuō)的就是三點(diǎn)：第一，兩方都不是鐵板一塊，都在進(jìn)行變化、產(chǎn)生變異。第二，任何企業(yè)中最重要的關(guān)系都是客戶(hù)關(guān)系，但即使是客戶(hù)關(guān)系也不是可以完全依賴(lài)的關(guān)系，依賴(lài)也會(huì )造成非理性后果。從理論上說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系也是一種市場(chǎng)關(guān)系，是市場(chǎng)機制決定客戶(hù)關(guān)系，而不是客戶(hù)關(guān)系決定市場(chǎng)機制的運作。第三，如果中國電信行業(yè)是一個(gè)整體，包括決策部門(mén)、主管部門(mén)、運營(yíng)商、設備運營(yíng)商、終端產(chǎn)品在內，到目前為止，經(jīng)營(yíng)內涵最豐富、最善于進(jìn)步的，不是別人，正是華為。華為在經(jīng)營(yíng)境界上騰躍出整個(gè)中國電信行業(yè)。
　　體現華為在客戶(hù)關(guān)系方面境界的是它的“普遍客戶(hù)關(guān)系”。
　　2003年，任正非在公司內部承認自己在CDMA（碼分多址）和小靈通業(yè)務(wù)上出現了決策失誤。但是如今來(lái)看，CDMA和小靈通就像是一個(gè)笑話(huà)。外界普遍認為，華為在小靈通上栽了個(gè)大跟頭，失去了發(fā)展時(shí)機，讓競爭對手獲得了新的增長(cháng)點(diǎn)和喘息的機會(huì )，以及大把的現金。然而意味深長(cháng)的是，就在任正非承認在小靈通上出現判斷失誤的時(shí)候，小靈通也走到了生命的最后階段。此時(shí)華為不計成本地擠入這個(gè)市場(chǎng)，就像是專(zhuān)門(mén)來(lái)為這個(gè)細分市場(chǎng)送終似的。不過(guò)也不全是為了擊垮競爭對手，華為借此順利進(jìn)軍手機終端領(lǐng)域，結束了它長(cháng)期只擅長(cháng)做大設備不會(huì )做終端產(chǎn)品的傳統。任正非做事喜歡一箭雙雕，此舉即為表現之一。我甚至覺(jué)得他承認決策失誤也是一件一箭雙雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必須承認錯誤，有錯必改；另一方面，也為華為低價(jià)進(jìn)軍小靈通市場(chǎng)找了一個(gè)臺階。
　　在這之后的幾年，華為的發(fā)展呈現出質(zhì)的飛躍，整個(gè)行業(yè)其他公司的發(fā)展，與華為不可同日而語(yǔ)。而那些單純依靠小靈通的企業(yè)元氣大傷，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它們向前發(fā)展的掣肘。
　　任正非承認錯誤的文件發(fā)布后，我和同事議論過(guò)這件事。我們都覺(jué)得華為在小靈通上沒(méi)有什么錯，頂多就是損失了一些快錢(qián)。而且，如果在小靈通上華為做了第一，在包括3G在內的移動(dòng)通信上、在海外市場(chǎng)上，華為能否取得后來(lái)那么快的發(fā)展，就不確定了。在小靈通上，華為做的事其實(shí)強化了它自身的內功。第一，它沒(méi)有選擇客戶(hù)選擇的技術(shù)上落后的方案，雖然沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)、成為主流，但也沒(méi)有影響自己在技術(shù)上的思考方式和判斷力。按一般生活經(jīng)驗，迎合別人尤其是迎合水平低、眼光差、素質(zhì)不高的人，或許可以獲得一些眼前利益，但如果凡事總是這樣，就會(huì )影響到你自己的水平、眼光和對事物發(fā)展的判斷素質(zhì)，長(cháng)遠來(lái)看得不償失。第二，在小靈通上的失落，使華為在3G等移動(dòng)通信領(lǐng)域上更專(zhuān)注、更有競爭力，同時(shí)拼命去海外找3G試驗局、簽訂移動(dòng)通信的合同。幾年后，小靈通失勢，華為更顯挺拔，不知不覺(jué)地在移動(dòng)通信上卓然成為世界的領(lǐng)先者之一。第三，華為得以繼續保持公司做事不投機、踏實(shí)認真的風(fēng)格，穩固了華為經(jīng)營(yíng)上實(shí)事求是的傳統。這一點(diǎn)看起來(lái)雖不起眼、關(guān)聯(lián)甚弱，卻相當重要。仔細想想，那幾年對華為格外重要，四處都有新危機和風(fēng)險，華為能熬過(guò)來(lái)，真是十分幸運。多虧它一貫做事比較實(shí)，長(cháng)期對平臺的打造使它的短板較少，那種非常短以致一擊即潰的短板則根本沒(méi)有，結果順利度過(guò)了那幾年，并且變得更強。
　　那幾年，從李一男出走創(chuàng  )辦港灣公司開(kāi)始，接著(zhù)便是全球業(yè)界的冬天，思科案件，滬科案件，小靈通、CDMA和3G選擇上的反復折磨，華為內部也是新問(wèn)題接踵而至：“80后”新員工猛增，員工自殺、死亡事件連連發(fā)生，員工勞動(dòng)合同事件……或許這些事件單個(gè)看都不算很致命，但齊齊地集中在3~5年內，讓華為受到了很多潛在的沖擊。如果不是華為長(cháng)期夯實(shí)的平臺和管理，很難說(shuō)華為能經(jīng)受得住考驗。這段時(shí)期可謂華為的冬天。
　　在CDMA上，其實(shí)和小靈通類(lèi)似，華為堅持了實(shí)事求是、不投機不短視，使其不僅沒(méi)有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀(guān)性競爭智慧的高超。
　　如果華為也處處隨著(zhù)市場(chǎng)一時(shí)出現的不理性走，它自己也會(huì )漸漸變得不理性，不去客觀(guān)分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內部建立一個(gè)良性的市場(chǎng)反應、反饋體系。
　　因此所謂“普遍客戶(hù)關(guān)系”，首先是理性地去建立市場(chǎng)關(guān)系，而不是僅僅為了眼前利益，就非理性地去推銷(xiāo)連自己都不怎么確認能成功的產(chǎn)品或明知有技術(shù)缺陷的設計。
　　我們說(shuō)過(guò)，客戶(hù)關(guān)系對華為來(lái)說(shuō)，只是一個(gè)契機，一個(gè)接觸點(diǎn)，而不是單一、單次決定性的東西。很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，華為都沒(méi)有單一的決定性的客戶(hù)，沒(méi)有捆綁式的客戶(hù)—這通常被認為是一個(gè)劣勢，但是在小靈通和CDMA上，人們不禁慶幸華為沒(méi)有捆綁住客戶(hù)，這使它的機會(huì )點(diǎn)線(xiàn)面反而更多，尤其是在海外市場(chǎng)上。
　　我認為，是華為“普遍客戶(hù)關(guān)系”的服務(wù)思想和客戶(hù)關(guān)系做法，幫助它擺脫了對客戶(hù)關(guān)系的完全的、單向的依賴(lài)、順從。華為把“普遍客戶(hù)關(guān)系”提升到了理念的層面，因而能擺脫過(guò)分勢利和具體的客戶(hù)依賴(lài)。正因為這樣，在郵電部一統天下，不正眼瞧小民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，華為頑強地堅持了下來(lái)，獲得了生存的機會(huì )；在信息產(chǎn)業(yè)部和四大運營(yíng)商時(shí)代，國外大企業(yè)基本瓜分了國內主要市場(chǎng)，可華為漸漸贏(yíng)得了市場(chǎng)的信任，獲得了發(fā)展的機會(huì )；在國內運營(yíng)商格局變化而導致在CDMA、TD-SCDMA（時(shí)分同步碼分多址）和WCDMA（寬帶碼分多址）上起起伏伏時(shí)，華為也沒(méi)有停頓，反而積攢了更多的力量在海外市場(chǎng)上并取得了突破性發(fā)展（一度其海外市場(chǎng)銷(xiāo)售收入超過(guò)了國內收入，占75%）。那幾年華為在移動(dòng)通信上的巨額投入沒(méi)有白白打水漂，幾年下來(lái)，它一躍成為世界市場(chǎng)主要的移動(dòng)設備供應商。
　　這種以客戶(hù)為導向但終究能做到不依賴(lài)客戶(hù)的做法，是任正非的一個(gè)了不起的地方。幾乎所有了解華為的人都知道華為不依賴(lài)資源，不依賴(lài)人才，不依賴(lài)技術(shù)……但從來(lái)不知道它還不依賴(lài)客戶(hù)，事實(shí)上任正非也沒(méi)有說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，這是我推導出來(lái)的。
　　因此我們說(shuō)，“普遍客戶(hù)關(guān)系”的第二個(gè)特性，就是客觀(guān)性。這是任正非的客觀(guān)性智慧在客戶(hù)關(guān)系問(wèn)題上的一個(gè)體現�？陀^(guān)性智慧的屬性就是無(wú)差異性，內外無(wú)別，自然在原則上對客戶(hù)也應無(wú)差別性、一視同仁。
　　客戶(hù)關(guān)系是每一家企業(yè)最重要、工作量最大的一項工作，能夠從這里提煉出“普遍客戶(hù)關(guān)系”，可見(jiàn)任正非有著(zhù)非常強的實(shí)踐出真知的能力。
　　在CDMA上，其實(shí)和小靈通類(lèi)似，華為堅持了實(shí)事求是、不投機不短視，使其不僅沒(méi)有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀(guān)性競爭智慧的高超。
　　如果華為也處處隨著(zhù)市場(chǎng)一時(shí)出現的不理性走，它自己也會(huì )漸漸變得不理性，不去客觀(guān)分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內部建立一個(gè)良性的市場(chǎng)反應、反饋體系。
　　因此所謂“普遍客戶(hù)關(guān)系”，首先是理性地去建立市場(chǎng)關(guān)系，而不是僅僅為了眼前利益，就非理性地去推銷(xiāo)連自己都不怎么確認能成功的產(chǎn)品或明知有技術(shù)缺陷的設計。
　　我們說(shuō)過(guò)，客戶(hù)關(guān)系對華為來(lái)說(shuō)，只是一個(gè)契機，一個(gè)接觸點(diǎn)，而不是單一、單次決定性的東西。很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，華為都沒(méi)有單一的決定性的客戶(hù)，沒(méi)有捆綁式的客戶(hù)—這通常被認為是一個(gè)劣勢，但是在小靈通和CDMA上，人們不禁慶幸華為沒(méi)有捆綁住客戶(hù)，這使它的機會(huì )點(diǎn)線(xiàn)面反而更多，尤其是在海外市場(chǎng)上。
　　我認為，是華為“普遍客戶(hù)關(guān)系”的服務(wù)思想和客戶(hù)關(guān)系做法，幫助它擺脫了對客戶(hù)關(guān)系的完全的、單向的依賴(lài)、順從。華為把“普遍客戶(hù)關(guān)系”提升到了理念的層面，因而能擺脫過(guò)分勢利和具體的客戶(hù)依賴(lài)。正因為這樣，在郵電部一統天下，不正眼瞧小民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，華為頑強地堅持了下來(lái)，獲得了生存的機會(huì )；在信息產(chǎn)業(yè)部和四大運營(yíng)商時(shí)代，國外大企業(yè)基本瓜分了國內主要市場(chǎng)，可華為漸漸贏(yíng)得了市場(chǎng)的信任，獲得了發(fā)展的機會(huì )；在國內運營(yíng)商格局變化而導致在CDMA、TD-SCDMA（時(shí)分同步碼分多址）和WCDMA（寬帶碼分多址）上起起伏伏時(shí)，華為也沒(méi)有停頓，反而積攢了更多的力量在海外市場(chǎng)上并取得了突破性發(fā)展（一度其海外市場(chǎng)銷(xiāo)售收入超過(guò)了國內收入，占75%）。那幾年華為在移動(dòng)通信上的巨額投入沒(méi)有白白打水漂，幾年下來(lái)，它一躍成為世界市場(chǎng)主要的移動(dòng)設備供應商。
　　這種以客戶(hù)為導向但終究能做到不依賴(lài)客戶(hù)的做法，是任正非的一個(gè)了不起的地方。幾乎所有了解華為的人都知道華為不依賴(lài)資源，不依賴(lài)人才，不依賴(lài)技術(shù)……但從來(lái)不知道它還不依賴(lài)客戶(hù)，事實(shí)上任正非也沒(méi)有說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，這是我推導出來(lái)的。
　　因此我們說(shuō)，“普遍客戶(hù)關(guān)系”的第二個(gè)特性，就是客觀(guān)性。這是任正非的客觀(guān)性智慧在客戶(hù)關(guān)系問(wèn)題上的一個(gè)體現�？陀^(guān)性智慧的屬性就是無(wú)差異性，內外無(wú)別，自然在原則上對客戶(hù)也應無(wú)差別性、一視同仁。
　　客戶(hù)關(guān)系是每一家企業(yè)最重要、工作量最大的一項工作，能夠從這里提煉出“普遍客戶(hù)關(guān)系”，可見(jiàn)任正非有著(zhù)非常強的實(shí)踐出真知的能力。
　　是實(shí)踐能力而不是戰略能力，支撐華為一路走過(guò)來(lái)。戰略能力強，會(huì )很容易讓人看到你的水平高、你的方法奇妙，實(shí)踐能力強就沒(méi)有這么搶眼。因此，盡管華為每年的成績(jì)不錯，但還是不容易讓人覺(jué)得它利害在哪兒。這是因為戰略的故事性、媒體效應大的原因，大家更喜歡看到并佩服思路清晰、機智巧妙、縱橫捭闔的戰略。
　　華為能被提升至戰略高度的案例，用一只手的手指就能數得清。最上口的，正巧有個(gè)“農村包圍城市”的戰略可以套用在華為身上。而在我看來(lái)，華為并沒(méi)有過(guò)這樣的戰略。任正非從來(lái)不會(huì )簡(jiǎn)單到用一個(gè)戰略邏輯去規劃華為的實(shí)踐。在日常經(jīng)營(yíng)中，管理、技術(shù)、人力資源、流程、變革、財務(wù)、供應鏈、合作、改進(jìn)、服務(wù)、質(zhì)量等是任正非使用頻率比較高的詞匯，而戰略、品牌、執行力、定位等管理暢銷(xiāo)書(shū)中最常見(jiàn)的熱門(mén)詞反而被他用得很少。他是在用客觀(guān)性智慧去面對所有的事情。
　　“農村包圍城市”的戰略在中國可謂耳熟能詳。但在眾多行業(yè)中，真正能夠從農村或遠離核心市場(chǎng)的地方起步，到后來(lái)在全國市場(chǎng)取得巨大成績(jì)的，最令人矚目的公司就是電信行業(yè)的華為。對于這一點(diǎn)，外界一向把它歸結為華為“農村包圍城市”戰略的成功。這是沒(méi)有考慮其內涵的。將“農村包圍城市”套用在華為身上，是人們思維中最簡(jiǎn)單的用已知的觀(guān)念去理解新穎事物的方式，等于將華為做市場(chǎng)理解為一種類(lèi)似“曲線(xiàn)救國”、“明修棧道，暗度陳倉”、“聲東擊西”、“過(guò)河拆橋”式的謀略。我覺(jué)得這種理解有點(diǎn)“以小人之心度君子之腹”，并不合適。殊不知，華為在海外市場(chǎng)的路子和方法，和它在國內幾乎是同出一轍的，但我們卻沒(méi)聽(tīng)說(shuō)有人用“農村包圍城市”的戰略去概括。
　　這種偏頗，導致對華為的認識不深入、沒(méi)有新意。我們應該記住，任正非具有一種客觀(guān)性智慧，這種智慧的一個(gè)特點(diǎn)就是普遍性、客觀(guān)性、感同身受。如果只是從計謀性的角度去解讀華為，我們將很難獲得正確的認知。如果華為是從計謀性的角度去做市場(chǎng)，由于市場(chǎng)在長(cháng)遠來(lái)看是理性的、是“明察秋毫”的，它將很快“識破”華為，華為也不可能達到其目的。
　　當然我們很難去劃分計謀性和非計謀性的界限，我們只是從“用力”、“用功”的角度來(lái)判斷。我們說(shuō)華為做市場(chǎng)是非計謀性的，指的就是它用心、用力、用功甚至犧牲的程度很深、強度很高，而不是輕飄飄地、不怎么費力地就獲得了市場(chǎng)成功。
　　如果說(shuō)華為在戰略上“不怎么樣”，如果說(shuō)華為不是靠智謀、計謀取勝，那么華為的法寶是什么？還有比戰略更有效的東西嗎？答案正是“普遍客戶(hù)關(guān)系”。這個(gè)詞在電信行業(yè)的含義相當于在雜貨店行業(yè)的“童叟無(wú)欺”—這沒(méi)有什么新奇感，也不存在理解上的困難，它全在實(shí)踐，做到了就是童叟無(wú)欺，沒(méi)有做到，便是童叟有欺。
　　因此，“普遍客戶(hù)關(guān)系”的第三個(gè)屬性是實(shí)踐性，正是這一屬性比戰略還更有效。
　　1994年，《華為人報》刊登過(guò)一張湖北某縣局副局長(cháng)參觀(guān)華為的照片，照片的注釋把他的職位稱(chēng)為局長(cháng)—中國人的習慣是將副局長(cháng)也稱(chēng)為局長(cháng)。照片登出來(lái)之后，陪同人員馬上告知我們這一期的《華為人報》立即停發(fā)。華為的市場(chǎng)部負責人、辦事處主任等一連串人連連向該副局長(cháng)道歉。后來(lái)我聽(tīng)說(shuō)該副局長(cháng)原來(lái)已內定提拔為局長(cháng)，而照片下的注釋很可能會(huì )引起他所在單位領(lǐng)導的敏感、反感，反而不提拔他。這是我第一次感到做市場(chǎng)的心思要多么細致、體貼。
　　華為總是希望自己的行為增強而不是弱化客戶(hù)在事業(yè)上的地位和形象，換言之，華為不給信任它的客戶(hù)丟臉，體現到平時(shí)的行為中，就是事無(wú)巨細地從客戶(hù)的角度考慮問(wèn)題、處理問(wèn)題。
　　為什么“普遍客戶(hù)關(guān)系”管用？因為人心是肉長(cháng)的。撼天難，撼地難，撼官僚機構難，但撼人心—不難。人心需要你實(shí)打實(shí)地去做，做了，自然就會(huì )被你感動(dòng)、信任你，而天、地、官僚機構，不管你做了什么，都懶得理你。
　　華為剛起步的時(shí)候，不像某些國外大公司，一開(kāi)始接觸的就是客戶(hù)組織金字塔的上層，這些大公司可能也是“客戶(hù)是上帝”的信奉者，但它們實(shí)際做的，只是把關(guān)鍵客戶(hù)搞定就行了。所以，它們和客戶(hù)中的基層的往來(lái)就比較薄弱。而華為不同，客戶(hù)的基層在各個(gè)層面和華為接觸。像華為這樣的后來(lái)者，對客戶(hù)只能是不加選擇的。換言之，客觀(guān)上華為一開(kāi)始就是被逼得做“普遍客戶(hù)關(guān)系”的。這里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一點(diǎn)講，如果客戶(hù)關(guān)系就是請客戶(hù)吃飯，那“普遍客戶(hù)關(guān)系”就是不僅要請局長(cháng)吃飯，還要請副局長(cháng)吃飯，要請計財處主任和建設處主任吃飯，要請科長(cháng)、科員吃飯，要請秘書(shū)、司機、工程師、助理工程師、維護人員、機房人員等吃飯。那么多人如何請得起？怎么請不起，別的企業(yè)請一個(gè)局長(cháng)吃一頓飯的錢(qián)，華為可以請所有人吃幾頓！別人信奉搞定局長(cháng)和關(guān)鍵人物就行了，華為連見(jiàn)局長(cháng)的面都很難，哪里還能請得到他。退而求其次，最后華為和每個(gè)客戶(hù)單位最基層的作業(yè)人員最熟、感情最深。這就是“普遍客戶(hù)關(guān)系”。
　　某位來(lái)自浙江義烏的客戶(hù)是見(jiàn)證華為第一個(gè)C&C08交換機實(shí)驗局的人�；貞浧鸲嗄昵暗囊荒荒�，這位客戶(hù)記憶猶新，他受邀參加華為的“核心網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)奮斗者表彰大會(huì )”，發(fā)言時(shí)講述了1993年在義烏佛堂鎮開(kāi)局的故事：“華為開(kāi)局難在哪里，我們知道的很少。但苦在哪里，我們看到了。20多人的團隊在機房不分晝夜地連軸轉。10月以后，天氣冷了，華為人添置了藍色軍用大衣，那是當時(shí)他們最好的工作和生活的伙伴。設備調測的時(shí)候，他們穿著(zhù)大衣防寒；困了的時(shí)候，裹著(zhù)大衣打個(gè)盹兒。這藍色軍大衣就是華為精神的寫(xiě)照�！�
　　也有人會(huì )說(shuō)，國外產(chǎn)品質(zhì)量好，不需要人待在機房，華為的設備不穩定，需要派技術(shù)人員守在機房，節假日更要連日連夜加班，以防止網(wǎng)絡(luò )中斷。話(huà)是這么說(shuō)，但是，實(shí)踐出真知，客戶(hù)在與華為的頻繁接觸中，感受到了華為服務(wù)態(tài)度的好、用服人員的辛勤和責任心，也感受到了華為設備、技術(shù)寸有所長(cháng)，而華為也在與客戶(hù)的接觸中全面了解了客戶(hù)各方面的需求，對網(wǎng)絡(luò )的認識在不斷深化、細化。想一想，中國有多少個(gè)地級市，每一個(gè)地級市是一個(gè)本地網(wǎng)，在這300多個(gè)本地網(wǎng)中，華為都是這樣實(shí)踐“普遍客戶(hù)關(guān)系”的，可以想象與華為有過(guò)聯(lián)系、關(guān)系、密切接觸的客戶(hù)有多少？這種與客戶(hù)的緊密聯(lián)系本身就是一筆不可多得的財富。
　　隨著(zhù)各大電信運營(yíng)商的改革整合、采購權力上收，下級局越來(lái)越?jīng)]有簽訂合同的權力，統一采購成為主流。華為不但沒(méi)有撤銷(xiāo)本地網(wǎng)人員，還繼續深化客戶(hù)關(guān)系，從市場(chǎng)人員中分出專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)代表，由他代表客戶(hù)的利益，從客戶(hù)的角度去與日漸龐大的公司體系打交道。
　　可以說(shuō)華為漸漸地揉進(jìn)了中國電信運營(yíng)業(yè)，像餃子、包子、餛飩，而外國公司和廣大客戶(hù)的基層乃至高層，則處于外層游離狀態(tài)，是三明治、漢堡包，其“優(yōu)劣”之別，可立刻分出來(lái)。經(jīng)過(guò)多年包括華為在內的國內廠(chǎng)商的努力，國產(chǎn)設備在中國電信網(wǎng)絡(luò )所占的份額越來(lái)越高，起的作用越來(lái)越大，當然廠(chǎng)家的實(shí)力也越來(lái)越強。在這一過(guò)程中，由于華為設備的競爭力強，促使國外設備不斷降價(jià)，又間接地為中國電信運營(yíng)業(yè)作出了不可估量的貢獻。
　　從早期簡(jiǎn)單客戶(hù)關(guān)系的樸素性，到“普遍客戶(hù)關(guān)系”的全面融入，再到《華為基本法》中提出的“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的決然，再到“為客戶(hù)服務(wù)是華為生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出來(lái)的“服務(wù)好、質(zhì)量好、成本優(yōu)”的系統化，任正非的“市場(chǎng)關(guān)系學(xué)”是多么的邏輯豐滿(mǎn)、層次縝密、密實(shí)不虛。而其中的關(guān)鍵之處，就是實(shí)踐并提煉出了“普遍客戶(hù)關(guān)系”。
　　我們已經(jīng)探討了“普遍客戶(hù)關(guān)系”的三個(gè)屬性：理性、客觀(guān)性和實(shí)踐性。這三個(gè)屬性，和任正非信奉以市場(chǎng)作為自己工作成效的最終檢驗的思想是一致的、相容的、互為條件的。這使華為做市場(chǎng)的思路徹底擺脫了“關(guān)系型的習氣”和對“習氣的關(guān)系型”的依賴(lài)。由此我們能夠體察出華為做市場(chǎng)有一種善意，就是理解客戶(hù)的處境、苦衷和期望，通過(guò)正派經(jīng)營(yíng)、通過(guò)自己的勤奮和努力、客戶(hù)化的解決方案去解決問(wèn)題，讓客戶(hù)放心，使客戶(hù)的需求得到滿(mǎn)足。
　　“普遍客戶(hù)關(guān)系”—這是華為從中國電信行業(yè)特殊的關(guān)系型大客戶(hù)市場(chǎng)中，發(fā)現并最終提煉而成的一種做市場(chǎng)的理念和方法—在一定程度上，成全了華為的后來(lái)居上，我相信它也將逐漸影響（通過(guò)它的快速發(fā)展）、成全（通過(guò)它在國際市場(chǎng)的進(jìn)步）整個(gè)中國電信行業(yè)。我認為它很可能還將影響、成全其他行業(yè)�！捌毡榭蛻�(hù)關(guān)系”之所以有效，是因為沒(méi)有幾家企業(yè)—不管是什么行業(yè)—能全心全意地為客戶(hù)、為消費者著(zhù)想，所以只要有企業(yè)能善意地對待客戶(hù)、對待消費者，其前途將不可限量。從這個(gè)角度看，未來(lái)中國將很有可能面臨一次非常廣泛的產(chǎn)業(yè)調整，而出類(lèi)拔萃者很可能不會(huì )是那些大型國有企業(yè)、權勢型企業(yè)和靠某種非自然壟斷或不正常關(guān)系網(wǎng)絡(luò )成功的企業(yè)。市場(chǎng)競爭才是硬道理，華為所在的電信行業(yè)證明了這一點(diǎn)，計算機、汽車(chē)、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域也已經(jīng)或正在證明這一點(diǎn)。
　　有時(shí)候我們會(huì )不自覺(jué)地去臆測，華為如果進(jìn)入其他行業(yè)能否取得它現在在電信行業(yè)取得的成就？這是沒(méi)有答案的假設，但如果其他行業(yè)中有像華為這樣的企業(yè)，走更基本、更艱難的道路，我想每個(gè)行業(yè)的版圖都會(huì )與現在不同，這一點(diǎn)是肯定的。當然這條路會(huì )是非常艱難的，因為“普遍客戶(hù)關(guān)系”盡管非常重要，做到它已經(jīng)是費了九牛二虎之力，但也才是“萬(wàn)里征途”的一個(gè)開(kāi)頭，更難的難關(guān)和問(wèn)題馬上會(huì )接踵而至：產(chǎn)品研發(fā)、專(zhuān)有技術(shù)、知識產(chǎn)權、供應鏈、財務(wù)、國際市場(chǎng)、管理和組織平臺等，以及一位能把所有這些東西整合在一起還能不斷進(jìn)步的企業(yè)家。舉目四望，到目前為止這樣的企業(yè)家好像只有任正非這孤獨的一位。然而，這就是華為以及任正非的做法對其他行業(yè)有所啟示的原因之所在。

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